Din oamenii înclinaţi spre sentimentul de vinovăţie se fac lideri extraordinari

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management, Psihologie aplicata | 1 comment

Titlul englezesc (ce nu poate suna decât ciudat în română) dintr-un număr al Harvard Business Review – Guilt-Ridden People Make Great Leaders – m-a intrigat şi pe mine şi mi-a deschis portiţa unui subiect extrem de interesant: studierea sentimentelor de ruşine şi de vinovăţie, a modului de formare şi a influenţelor pe care le au în diferitele aspecte ale vieţii oamenilor. După cum veţi vedea, deşi termeni aparent banali, trimiţând mai degrabă spre morală şi religiozitate, ruşinea şi vinovăţia sunt două stări / sentimente fundamentale ale omului pentru dezvoltarea sa armonioasă ca individ şi ca membru al societăţii. Tema este cu atât mai actuală cu cât, dacă dăm ochii roată în extraordinara noastră cultură de Dâmboviţa, nu prea observăm mulţi oameni care să se mai încurce de asemenea detalii, începând cu clasa politică şi terminând cu micii sau mai marii antreprenori ori manageri ce ne fac zilele mai negre.

Voi începe seria de câteva episoade prin a prezenta pe diagonală principalele idei cuprinse în foarte incitantul articol al lui Francis J. Flynn, profesor de Comportament Organizaţional la Stanford University.

Rezultatele la care a ajuns profesorul Flynn în urma mai multor cercetări în domeniul organizaţional, în rezumat, arată cam aşa:

1. Angajaţii care s-au dovedit mai înclinaţi să resimtă vinovăţie (more prone to guilt), evaluaţi cu un test specific – TOSCA (Test of Self-Conscious Affect, de care o să discutăm pe larg altădată) – au primit evaluări de performanţă profesională mai bune de la şefii lor!! Ei s-au dovedit a fi mai ataşaţi de organizaţie (committed) şi mai activi în promovarea intereselor ei; aceasta chiar în situaţia delicată de a accepta ideea de disponibilizări colective şi de a o pune chiar în practică. Profesorul Flynn face aici un mic raţionament uşor incorect, mai degrabă bun de impact mediatic: oamenii care resimt mai uşor sentimentul de vinovăţie sunt mai sensibili la obiectivele generale ale companiei (sunt de acord cu disponibilizările, pentru că ele fac bine firmei), deci ei „văd imaginea de ansamblu”, deci sunt lideri. Raţionamentul e incomplet, pentru că leadershipul e mai complex decât a vedea imaginea de ansamblu, dar de combătut ne ocupăm altădată, acum doar prezint ideile
2. Sentimentul de vinovăţie activează simţul responsabilităţii; de aceea, de exemplu, dintr-un grup de 200 de studenţi MBA, cei care au obţinut scoruri mai mari la TOSCA (mai înclinaţi să resimtă vinovăţie) au fost evaluaţi de colegii lor ca fiind lideri mai buni decât ceilalţi.
3. Este clară nevoia de a acorda mai multă atenţie sentimentului de vinovăţie în mediul organizaţional; pe de-o parte, există o seamă de aspecte pozitive ce pot fi prezise pe baza evaluării făcute asupra tendinţei unei persoane de a resimţi vinovăţie. De exemplu, absenteismul mai scăzut (sentimentul de vinovăţie pare să inducă „prezenteismul” în rândul angajaţilor, chiar în condiţii de boală, să zicem). Alte aspecte pozitive asociate par să fie: altruismul crescut (şi înclinaţia spre comportament social pro-organizaţional), un nivel mai scăzut de stres ocupaţional sau o satisfacţie la locul de muncă mai mare.
4. S-a vehiculat ideea că organizaţiile ar putea să inducă sentimentul de vinovăţie în rândul angajaţilor pentru a putea obţine astfel, din partea acestora, mai sus descrisele avantaje si comportamente pozitive. Ideea este nu doar îndrăzneaţă şi uşor revoltătoare, pentru că oferă încă o pârghie de manipulare la îndemâna angajatorului, însă pot să spun din experienţă proprie că e deja pusă în practică, conştient sau nu, de diverşi manageri. Am întâlnit pe cineva care reuşea să provoace o grămadă de sentimente de vinovăţie în sufletul angajaţilor printr-o strategie aparent simplă dar eficientă, aparent: pur şi simplu, pe baza unei empatii activate doar pentru acel scop (altfel lemn Tănase, imun total la alte feelinguri), simţea că se apropie momentul ca angajaţii să vrea să ceară anumite drepturi sau plusuri (materiale sau nu); atunci, managerul respectiv venea în întâmpinare cu un asemenea cor de lamentări şi tânguieli abile despre cât de puţin primeşte el faţă de cum se aştepta de la angajaţii în care a investit atâta, pe lângă mereu nasoala situaţie a business-ului etc. etc., încât ţi s-ar fi rupt şi sufletul dacă nu-l cunoşteai. În plus, te apuca aşa un sentiment de vinovăţie că în nemernicia ta ai cutezat să gândeşti că ai putea să primeşti mai mult, încât renunţai la idee şi te puneai mai al dracului pe treabă, să te ridici la înălţimea încrederii care ţi se acordase, of of.. vai vai…ce nemernic nerecunoscător puteam să fiu…oooff!!

Treabă cu inducerea sentimentului de vinovăţie e mult mai complexă decât a vrut să o prezinte profesorul Flynn. Inducerea asta nu merge pe orice teren, ci trebuie să pice pe un fond moral valoros al omului (exploatat în mod neruşinat, din păcate, cu această ocazie), care nu se formează pur şi simplu prin politici organizaţionale, ci este rodul unui întreg proces de socializare.

Cred că prezentând cele de mai sus, unde există câteva idei pe care tare mi-e poftă să le contest sau sî le nuanţez (şi o voi face…ooooh… yeeeahhh…you will see…) am toate motivele să iniţiez o discuţie mai largă despre sentimentul de vinovăţie. Veţi vedea, subiectul e absolut suculent, iar materialul didactic creşte pe toate drumurile din greu încercata cultură organizaţională a ţărişoarei noastre. Pe larg în episoadele viitoare, când voi începe prin a vă prezenta pe cele două surori aparent gemene dar atât de diferite: sentimentul de vinovăţie şi sentimentul de ruşine.

Nu fiţi ruşinoşi, rămâneţi pe aproape.

Chief Executive Officer-ul provenit dintr-un fost militar. Reţetă de succes sau simplă coincidenţă?

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management | 2 comments

Am găsit de curând, prin intermediul reţelei LinkedIn, un material extrem de interesant realizat de cei de la Korn/Ferry International, liderul mondial în industria de executive search, în colaborare cu Economist Intelligence Unite. Subiectul materialului este legătura dintre pregătirea şi experienţa liderilor militari şi capacitatea de a funcţiona eficient ca Chief Executive Officer (CEO) al unei corporaţii. Cercetarea a inclus toţi CEO ai companiilor din Standard & Poor’s 500. Puteţi parcurge în linişte studiul AICI.

Voi reproduce aproximativ doar ideile principale, iar data viitoare câteva comentarii foarte deştepte, evident.

Astfel: liderii (foşti) militari sunt supra reprezentaţi în rândurile acelor CEO care au format populaţia cercetării: 8.4 %, faţă de 3 % în populaţia Statelor Unite de adulţi bărbaţi care au servit în armată ca ofiţeri. Alt detaliu foarte interesant: dintre cei 500 de CEO, 491 sunt bărbaţi. Nu mai suflu o vorbă…misoginii naibii…

Persoanele CEO cu pregătire militară conduc companiile spre o performanţă superioară, faţă de companiile conduse de CEO fără trecut militar (în eşantionul cercetat). Acest lucru s-a evaluat prin considerarea performanţei companiilor conduse de aceşti oameni, la intervale de timp de 1, 3, 5 şi 10 ani.

Persoanele CEO care au lucrat în armată tind să reziste mai mult timp pe un loc de muncă, probabil, printre altele, şi pentru că performanţa lor este una superioară.

Foştii ofiţeri ajunşi CEO se regăsesc mai frecvent în sectoarele de utilităţi şi de consum „non ciclic” şi mult mai rar în zona de tehnologie sau de consum „ciclic” (în mod tipic, cererile pentru produse de tip maşini şi utilaje grele, produse durabile etc. sunt afectate periodic de condiţiile macroeconomice, şi de aceea se numeşte că fac parte din industria „ciclică”; non ciclice sunt produsele de consum curent, precum medicamentele, produsele de îngrijire corporală sau alimentele).

Competenţele şi abilităţile învăţate în cursul antrenamentelor şi pregătirii militare contribuie substanţial la succesul obţinut pe rolul de CEO al unei corporaţii. Se pare că acesta este aspectul în care s-a găsit cea mai ridicată corelaţie pozitivă între serviciul militar şi performanţa ca executiv de companie. Interviurile aprofundate purtate cu 4 dintre aceşti CEO foşti ofiţeri au pus în evidenţă 6 caracteristici de leadership deprinse în armată, care le-au fost de mare folos în board-ul companiei:

• Spiritul de grup, sau cum să lucrezi în interiorul unei echipe
• Planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor
• Abilităţile de comunicare
• Stabilirea obiectivelor pentru ceilalţi şi motivarea lor pentru a le atinge
• Un simt etic dezvoltat
• Capacitatea de a rămâne calm în condiţii de stres şi presiune

Dar…NU tot ce zboară se mănâncă, şi nu e musai ca armata să te pregătească pentru a fi un bun CEO; despre toate acestea, cu referinţe la realitatea mioritică, vorbim în episodul următor.

Pentru ce am nevoie de încredere în managerul meu, oricât ar fi el de carismatic şi transformaţional!?

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Ne întoarcem la încredere şi stil de conducere. Am definit într-un alt post ce înseamnă un lider transformaţional şi că acest stil de leadership are cele mai mari şanse să câştige încrederea subordonaţilor de o manieră autentică, bazată pe un solid suport emoţional. Miza finală însă, în orice relaţie studiată în interiorul organizaţiei, este creşterea gradului de confort şi de satisfacţie  a angajaţilor care să conducă la o performanţă profesională îmbunătăţită. Când în ecuaţie intră nevoia de performanţă superioară, lucrurile se complică: încrederea în lider nu mai este un scop în sine, ci vine să susţină acţiunile managerului spre creşterea performanţei profesionale a echipei sale şi a lui însuşi.

În practica şi în literatura de specialitate s-a formulat o întrebare legitimă: de ce ar fi nevoie de o variabilă precum încrederea care să medieze între comportamentele asociate cu stil şi efectele sale în organizaţie (performanţa subordonaţilor, de exemplu)? Aceasta în condiţiile în care stilul transformaţional singur a fost teoretizat, şi chiar demonstrat empiric, ca având prin el însuşi efecte benefice la nivel de organizaţie sau individual.

Raţionamentul explicativ are în centru conceptul de risc: se pare că majoritatea comportamentelor care definesc liderul transformaţional implică, din partea angajaţilor, acceptarea unei doze importante de risc, cu anxietatea implicită asociată. Astfel, liderul transformaţional înseamnă:

-          Formularea unei noi viziuni pentru echipă: se leagă de o preconizată schimbare. Oamenii vor fi nevoiţi să înveţe să facă altfel lucrurile şi vor avea astfel o sursă de disconfort. Este implicat riscul de a nu te descurca în noile situaţii dar şi un efort adaptativ mai mare. Încrederea în manager şi în modul deschis în care el ar trebui să comunice această nouă viziune vor sprijini creşterea sau menţinerea nivelului de satisfacţie în rândul angajaţilor.

-          Oferirea unui model personal pentru subordonaţi, seducător prin carismă: implică riscul de a urma un model greşit sau care nu poate fi adaptat pe propria structură de valori.

-          Accentul pe atingerea obiectivelor şi aşteptările legate de o performanţă crescută a echipei: pot fi percepute ca implicând un risc din cauză că individul va deveni mai dependent de performanţa colegului de echipă. În plus, el se va teme că nu se va putea ridica la nivelul aşteptărilor liderului, ceea ce duce la creşterea importanţei încrederii ca suport afectiv.

-          Stimularea intelectuală: punerea în discuţie a vechilor idei şi moduri de acţiune, precum şi cerinţa de a gândi independent şi de a produce propriile idei, pot să conducă la o stare de disconfort resimţită ca o ameninţare, mai ales în condiţiile unei lipse de informaţii. Încrederea vine să acopere acest gol şi să-l asigure pe omul pus să se bazeze pe el însuşi că 1. ideile sale, oricât ar fi de stupide, nu vor se vor întoarce împotriva sa sub formă de critică şi sancţiune şi 2. ideile şi soluţiile sale contribuie la un obiectiv al echipei, deci au o importanţă suficient de mare pentru a merita să fie spuse.

Spus totul mult mai simplu, apariţia şi comportamentele unui lider transformaţional, mai ales într-o cultură de organizaţie neobişnuită cu asemenea stil, produc o mică revoluţie faţă de modelul clasic, tranzacţional, în care şeful trasează direcţia iar oamenii trebuie să atingă obiectivele în schimbul unor recompense prestabilite. Pentru ca echipierii să reacţioneze pozitiv faţă de o asemenea situaţie inedită, generatoare de anxietate, în care sunt puşi să gândească, ei trebuie să aibă încredere în liderul transformaţional. Principalul mecanism prin care ei îşi construiesc şi „verifică” încrederea în lider este observarea integrităţii lui: a coerenţei dintre vorbe şi fapte, a faptului că acel om face ceea ce spune că va face, şi duce echipa spre acel bine comun pe care îl descrie în creionarea viziunii sale manageriale.

Odată cu integritatea reintrăm, de data aceasta cu scopul de a zăbovi mult mai mult, pe terenul caracterului unui lider, o zonă foarte sensibilă şi mişcătoare. Stay close

Total Quality Leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Management | 2 comments

Într-un post mai vechi iniţiam un subiect asupra căruia am promis să revin: caracterul ca ingredient de bază al unui leadership valoros, dar şi criteriu fundamental de selecţie la nivel de top executive. Între timp, documentându-mă, am înţeles cât este de vast subiectul şi ce implicaţii multiple are, dar şi ideea că la noi, în România, atât în mediul ocupaţional cât şi printre temele psihologilor organizaţionali, caracterul liderilor este ceva destul de trecut cu vederea. Mi-am propus să dezvolt această temă pe mai multe episoade; tocmai când lâncezea un pic motivaţia mea, am participat la o conferinţă care mi-a dat apă la moară: leadershipul chiar e un subiect important!

Conferinţa, organizată de Programul Executive MBA City-University of Sheffield, a constat dintr-o prezentare susţinută de Dr. Alexandros Psychogios, unul dintre profesorii acestui program. Mi-a plăcut raţionamentul său, a fost o pledoarie corectă pentru leadership, şi vi-l redau în rezumat.

Plecăm de la două premise importante:

1. Există o tendinţă „naturală” a omului de a se teme de viitorul imprevizibil  şi, în consecinţă, de a se strădui să îl determine sau controleze. Acest lucru se întâmplă şi la nivel organizaţional, unde una dintre funcţiile esenţiale ale managementului este să planifice pentru a determina o cale previzibilă întregii organizaţii.

2. Trăim într-o lume caracterizată cel mai bine (deşi cel mai vag) prin termenul de complexitate (aş adăuga eu, aceasta e o lume care are nevoie din ce în ce mai mult de Inteligenţă, pentru că aceasta este aptitudinea umană cea mai potrivită care să gestioneze complexitatea). Ştiţi cine a creat şi alimentează permanent această complexitate? NU e tehnologia, ci sunt OAMENII. Prin cumulul de comportamente şi atribute pe care le au şi le manifestă: sunt imprevizibili, dar şi creativi, sunt inteligenţi, dar dau dovadă şi de o prostie cruntă uneori, sunt capabili să creeze incredibile maşinării deştepte, dar ei înşişi greşesc în cele mai simple chestiuni. Mi-a plăcut mult, la Dr. Psychogios, abordarea „umană” prin recunoaşterea deschisă a ideii că oamenii nu sunt infailibili, că greşeala e naturală, chiar şi în mediul organizaţional, chiar şi când managerul lor le dă o sarcină şi chiar daca există cele mai groaznice ameninţări în caz de greşeală; în ciuda acestora, oamenii continuă să producă greşeli, să decidă ciudat uneori, să creeze haos şi anomie. Şi o fac uneori sfidând managerii lor care spumegă, deoarece crezuseră că au de-a face cu maşinării simplu de programat…

În aceste condiţii, în mediul organizaţional, abordarea de total quality management, specifică erei industriale, nu mai este suficientă, pentru că pune accent pe perfecţionarea proceselor şi tehnologiei, crezând că oamenii pot face parte uşor dintr-un proiect care le trasează o serie de comportamente studiate şi planificate atent, iar ei le vor urma întocmai. Fals!! E nevoie de mai mult de atât, e nevoie de o „strategie” care să îi facă pe oameni să fie cât mai concentraţi şi implicaţi în obiectivele lor, pentru că numai astfel vor scădea şansele ca ei să greşească ori să se comporte aberant. Vor scădea, nu vor dispărea, asta e o nuanţă care trebuie bine subliniată. Reţeta pare să fie total quality leadership, stilul de conducere care poate în cea mai mare măsură să motiveze oamenii pentru ca ei să îşi implice toate resursele în direcţia scopurilor organizaţionale.

Până aici mi-a plăcut raţionamentul şi modul de expunere clar; pentru mine a fost ceva nou, ca modalitate şi claritate a discursului, pe care le-am apreciat mult. Deja salivam la aşteptarea descrierii a ceea ce înseamnă total quality leadership (TQL). Din păcate aici nu am auzit lucruri noi, însă doar o să le redau foarte scurt, pentru decenţa relatării.

TQL ar însemna abilitatea de a inspira oamenii să se angajeze total (to make a total commitment), în mod voluntar, la îndeplinirea sau depăşirea obiectivelor organizaţionale care le-au fost încredinţate. Un lider total este un lider inspiraţional, stimulator pentru cei care îl urmează (cât de incapabilă e limba română să traducă banalul follower astfel încât să redea sensul lui corect); are o orientare foarte centrată pe clientul organizaţiei sale, este obsedat de calitatea serviciilor pe care le livrează echipa sa; se preocupă pentru a detecta şi minimiza erorile şi pentru a-şi dezvolta oamenii; are o sumă de calităţi pe care o să le vedeţi expuse într-o manieră mai structurată într-un episod următor (în general are cunoştinţe, credibilitate, common sense, este loial, onest, rezistent, consistent în ceea ce face şi spune, creează încrederea subordonaţilor săi prin tot ceea ce face şi cum este);  este capabil să se automotiveze sau, măcar, să evite auto-demotivarea, prin opoziţia eficientă la „gândurile negative” (negative self talk) gen: nu poţi să faci asta.

Două lucruri o să remarc, în final; primul: acest portret seamănă foarte bine cu liderul transformaţional al lui Bass şi Avolio, pe care îl studiez de ceva timp în legătură cu Încrederea în interiorul organizaţiei; pe urmă, acest portret nu seamănă deloc cu ceea ce se petrece în organizaţiile din România, prin care am trecut sau de care am auzit (evident că ştiu şi exemple pozitive, dar foarte foarte puţine). Mai nuanţat, acest portret seamănă cu ceea ce mulţi manageri din România pretind că ar fi, dar se înşeală amarnic, doar ca să îşi amăgească mandria.

Hotărât lucru, e ceva de care trebuie să scriu!!

Vânătoarea de top manageri si evaluarea psihologică: de ce nu sunt poftiţi psihologii la masa deciziei în Executive Search?

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Hello! Sunt psiholog (cel puţin aşa mă dau drept) şi lucrez într-o companie de Executive Search. Nu ştiţi ce este? Este (foarte simplist spus) o companie care găseşte şi plasează manageri de top pentru corporaţii. Am o experienţă de aproape 10 ani în recrutare şi în testările psihologice, şi ştiţi ceva? … când e vorba de decizii privind diverse persoane care vor fi sau nu incluse pe lista scurtă pentru beneficiarii noştri,  nu prea sunt întrebat. De altfel, nici nu prea e in fişa postului meu treaba asta. Dar ştiţi de ce?… pentru că sunt psiholog, un tip „de factură tehnică” deci (concluzia aproape că se trage ca un reflex) şi „nu pot să am înţelegerea de business specifică” pentru a putea fi băgat în seamă în astfel de decizii. Ştiţi ceva?…60% e adevărat raţionamentul (eu chiar am ceva experienţă în lumea de business, există însă psihologi care sunt total aerieni dacă îi scoţi din paradigmele disciplinei lor); 30% ar trebui să fiu învăţat, dar asta în mod sistematic, nu cu furatul din zbor, pentru că mi-ar lua câţiva ani buni, şi nu am timp; restul de 10 % ar trebui să demonstrez eu că pot. Şi nu cred că aş avea o problemă.

Nu vreau să comunic doar o experienţă personală. Am citit mult în ultima vreme despre faptul că în practica de executive search nu prea este loc de psihologi, şi tot mai multe voci autoritare deplâng această realitate deloc măgulitoare pentru branşă. Treaba nu trebuie să devină emoţională: adică dacă psihologii nu sunt folosiţi în deciziile privind selecţia de top manageri, există argumente serioase pentru care acest lucru se întâmplă, şi nu e vorba de rea voinţa sau de ignoranţa celor care îşi spun executive search specialists (deşi această ignoranţă chiar există, de multe ori).

Problema adevărată este că eliminarea psihologilor din proces nu a dus la rezultate mai bune în domeniu. Tabloul, la nivel internaţional, recunoscut cu gravitate şi modestie de cei mai buni practicieni, este unul destul de gri: încă de prin anii 80’, Drucker arăta că organizaţiile reuşesc numai în proporţie de o treime în demersurile de găsire a top managerilor potriviţi şi performanţi. Mai aproape de zilele noastre, în 2003, Hogan afirma că „probabil două treimi dintre cei care deţin, în prezent, poziţii de leadership în lumea occidentală vor eşua; ei vor fi concediaţi, retrogradaţi în funcţie sau pur şi simplu daţi pe uşă afară”. După părerea lui Hollenbeck, bazată pe ani de experienţă consistentă în domeniu, eşecul acestor top manageri reflectă un eşec al demersurilor de selecţie, iar în spatele  multor prăbuşiri ale unor businessuri s-ar afla eşecuri predictibile ale unor top manageri.

Care este explicaţia pentru care psihologii organizaţionali nu fac parte din tabloul ce descrie una dintre zonele critice ale succesului organizaţional? Să trasăm un cadru mai larg pentru a explica cum se cuvine.

Jim Collins, autorul unei cărţi de mare succes – Good to Great – pare să sublinieze ideea că, strategia prin care companiile mari au trecut de la good la great (de la a fi bune la a fi extraordinare) a fost aceea de a angaja, la vârf, oamenii buni, mai înainte chiar de a se îngriji de strategia de business. În acest demers, accentul a fost pus pe atributele caracteriale mai mult decât pe un anumit gen de educaţie, de competenţe sau expertiză. Nu e vorba că acestea din urmă nu ar fi importante, să nu ne amăgim; însă, se pare că liderii de Level V au recunoscut importanţa cheie a plasării caracterului pe primul loc atunci când vine vorba de selecţia la nivel de top. Pare o afirmaţie banală, am auzit-o de mai multe ori în jurul meu şi, recunosc (o fi defect sau scepticism profesional), mi s-a părut simplistă şi utopic de realizat, la noi în ţară cel puţin.

Când un personaj important din industria de executive search din România spunea că, în definitiv, ceea ce contează cel mai mult la un top executive este fondul caracterial, educaţia primită în primii 7 ani de-acasă şi valorile sale morale, m-am uitat un pic neîncrezător: ca om, nu putea să nu îmi placă ideea, dar ca practician căruia i s-a turnat în cap de atâtea ori modelul „evaluează competenţe şi deprinderi etc.”, mi se pare al naibii de paradoxal ca, după o viaţă în care ţi s-au evaluat „core competencies” să ajungi, la top, să ţi se ia în considerare mai mult caracterul. Nici acum nu am o atitudine clară în această privinţă, mai ales că, pe la noi e bine să ai o atitudine gen „fă ce zice popa, şi nu ce face el”.

Probabil că nu am deţinut (încă) vreo funcţie de top pentru a înţelege cum stă treaba. Încerc un mic exerciţiu de empatie şi imaginaţie. E foarte probabil ca, acolo la vârf, principalele probleme cu care se confruntă un manager ţin de alegerea alternativelor strategice, de rezistenţă la presiune şi la tentaţia pe care ţi-o dă puterea, de exemplul oferit şi capacitatea de a-i face pe ceilalţi să te urmeze, de responsabilitatea faţă de grupuri mari, inclusiv, adesea, de grupuri sociale mari etc. Pentru toate acestea, caracterul are o importanţă fundamentală, evident, dar, se presupune deja că toate celelalte cerinţe „tehnice”, de competenţă, pe care un rol managerial de top le mai implică, sunt deja îndeplinite.

Aşadar, ca să reiau şi să rezum: de ce psihologii organizaţionali nu prea sunt băgaţi în seamă când este vorba de deciziile în selecţia top managerilor? Raţionamentul este: pentru că tentaţia lor este să folosească aceeaşi metodologie ca pentru nivelele manageriale inferioare: 1. Competenţe … comportamente; 2. Competenţă … rezultate; 3. Caracter şi caracteristici. Iar metoda de lucru e una statistică, de găsire a unor potriviri cu diverse competenţe şi profiluri de job-uri, de identificare a comportamentelor trecute care ajută în predicţii asupra comportamentelor viitoare şi a criteriilor pe eşantioane statistice cât mai mari etc. Lucrurile sunt foarte corecte la nivele inferioare, spun unii experţi, pentru că acolo există multe prescripţii, care chiar funcţionează, despre „cum să te comporţi pentru ca să îţi faci treaba bine”. Dar situaţia stă foarte diferit la nivelul executivilor, unde există, conform, specialiştilor, o foarte slabă legătură între comportamentele „potrivite” şi rezultate: acelaşi rezultat poate fi atins printr-o diversitate de comportamente, care ţin în proporţie zdrobitoare de caracterul top managerului, acesta având o mare libertate în a-şi alege modul în care îşi va îndeplini obiectivele. Joburile executive sunt foarte individualizate, şi la fel trebuie să fie şi decizia într-o selecţie de top management, care nu pare să se supună modelelor psihometrice standardizate.

Aici avem de-a face cu un cerc vicios care trebuie rupt: psihologii şi-au spus părerea la masa deciziilor în executive search; se pare că, blocaţi în paradigmele lor, nu au fost capabili să furnizeze suport decizional autentic, ci numai date statistice semnificative, dar încâlcite; aşa încât nu au mai fost poftiţi, pentru că, oricum, lungeau deliberarea şi nu aduceau mare lucru în plus; şi, de vreme ce au fost excluşi de la masa deciziilor în selecţia de top manageri, nici nu au mai înţeles cum se iau aceste decizii (evident există excepţii de psihologi care îmbină cu succes cunoaştere ştiinţei lor cu cea de business, însă, se pare, sunt puţini şi nu au reuşit să creeze un curent consistent de la care să se inspire şi alţii).

Conform lui Hollenbeck, caracterul pare sa fie ultima grijă a testărilor clasice de psihologie; şi tocmai aici, se sugerează, că ar fi secretul pentru a obţine mai mult succes în selecţia de executivi. Deciziile, în acest caz, foarte individualizate, sunt făcute pe baza unei profunde înţelegeri a nucleului de valori, atitudini şi competenţe care îi definesc pe aceştia. Evident, nu toate organizaţiile selectează, la nivel de executive, manageri după caracterul lor în primul rând, ci sunt diferite stadii de dezvoltare organizaţională şi diferite contexte care solicită acelaşi model clasic de selecţie după competenţe; dar aceste organizaţii nu vor face, foarte probabil, trecerea de la good la great.

Cea mai de bun simţ idee este că, în executive search, abordarea trebuie să fie flexibilă şi să pună accentul pe „cum sunt luate deciziile” şi pe „ce trebuie să furnizez unui executiv pentru a lua o astfel de decizie”. Psihologii de organizaţie dispun de instrumente utile pentru a furniza suport decizional într-un proces de executive search, prin evaluarea consistentă a componentelor de bază ale caracterului; aceste instrumente trebuie recalibrate şi puse într-un cadru în care conceptele şi finalitatea de business să nu lipsească. Despre cât de greu este acest lucru, voi vorbi în episodul următor. Rămâneţi aproape!