Mda, de la 1 Aprilie, fără păcăleală, am încheiat colaborarea cu TalentGate – Leadership Development Solutions. A fost o perioadă şi cu bune şi cu rele, şi nu vreau să sune a clişeu: chiar au fost chestii bune şi chiar au fost chestii rele.

Lucrurile bune ţin de faptul că am întâlnit oameni deosebiţi, şi cu câţiva rămân prieten pe viaţă, sper eu. Ceva, nu ştiu ce, sau ştiu, dar nu vreau să spun, a atras spre locul acela mai mulţi oameni de mare calitate. Tot ceva, şi iar nu spun ce, i-a alungat şi  răspândit care-ncotro, şi face ca provocarea de a ne reîntâlni periodic să fie şi mai mare. Lucruri bune au fost şi ce am realizat, iar aici conduce detaşat scufundarea în lumea frumoasă a lucrului cu „copiii” talentaţi şi valoroşi, aşa cum este (a fost… whatever…) publicul studenţesc al TalentGate. Sper să îmi rămână în continuare parfumul lor tineresc multă vreme, pentru că este realmente reconfortant, plăcut sufletului (şi ochiului) să ai de-a face cu asemenea oameni. Mi-am propus să fiu aproape de ei atâta vreme cât mă vor tolera prin preajmă; având în vedere stilul de viaţă pe care îl duc, cred că mă vor mai ţine şi bateriile multă vreme, aşa că… n-aţi scăpat de mine .

Lucrurile rele, de obicei, nu merită spuse decât dacă există cineva care să se aleagă cu ceva învăţăminte din asta. În cazul acesta există, ohoo, iar relele nu vor fi lăsate să zacă sub praful uitării, însă vor fi sigilate cu o cămaşă de oţel ca să nu mai producă efecte prin radiaţiile nocive. Toate la vremea lor. Una peste alta, au fost mai puţine decât cele bune, cred…deocamdată mai las timpul să decanteze.

Ce va fi? Păi am o săptămână relativ liberă, pe care aproape că nu ştiu cum să o gestionez, aşa de bine m-a spălat pe creier sistemul. Noroc că am ceva de muncă, doar sunt freelancer, nu? Pe urmă o să rămân mai mult lancer, că nu ştiu, zău, cum mai e şi cu libertatea asta, e aşa un lux că nu mai poţi nici să o recunoşti când ţi se întâmplă, darămite să te mai şi bucuri de ea.

Oricum, îmi doresc un pic mai mult timp să gândesc, să fac un reboot de sistem, să suflu praful de pe nişte rotiţe nefolosite o vreme, şi om mai vedea. Ceva aer curat merge la fix în tot mixul acesta, şi am început deja cu doze mari, cu o călătorie la Vf. Omu, despre care voi reveni rapid cu poze frumoase foc.

Până atunci, lăsaţi proiectele să vină la mine !!

Titlul englezesc (ce nu poate suna decât ciudat în română) dintr-un număr al Harvard Business Review – Guilt-Ridden People Make Great Leaders – m-a intrigat şi pe mine şi mi-a deschis portiţa unui subiect extrem de interesant: studierea sentimentelor de ruşine şi de vinovăţie, a modului de formare şi a influenţelor pe care le au în diferitele aspecte ale vieţii oamenilor. După cum veţi vedea, deşi termeni aparent banali, trimiţând mai degrabă spre morală şi religiozitate, ruşinea şi vinovăţia sunt două stări / sentimente fundamentale ale omului pentru dezvoltarea sa armonioasă ca individ şi ca membru al societăţii. Tema este cu atât mai actuală cu cât, dacă dăm ochii roată în extraordinara noastră cultură de Dâmboviţa, nu prea observăm mulţi oameni care să se mai încurce de asemenea detalii, începând cu clasa politică şi terminând cu micii sau mai marii antreprenori ori manageri ce ne fac zilele mai negre.

Voi începe seria de câteva episoade prin a prezenta pe diagonală principalele idei cuprinse în foarte incitantul articol al lui Francis J. Flynn, profesor de Comportament Organizaţional la Stanford University.

Rezultatele la care a ajuns profesorul Flynn în urma mai multor cercetări în domeniul organizaţional, în rezumat, arată cam aşa:

1. Angajaţii care s-au dovedit mai înclinaţi să resimtă vinovăţie (more prone to guilt), evaluaţi cu un test specific – TOSCA (Test of Self-Conscious Affect, de care o să discutăm pe larg altădată) – au primit evaluări de performanţă profesională mai bune de la şefii lor!! Ei s-au dovedit a fi mai ataşaţi de organizaţie (committed) şi mai activi în promovarea intereselor ei; aceasta chiar în situaţia delicată de a accepta ideea de disponibilizări colective şi de a o pune chiar în practică. Profesorul Flynn face aici un mic raţionament uşor incorect, mai degrabă bun de impact mediatic: oamenii care resimt mai uşor sentimentul de vinovăţie sunt mai sensibili la obiectivele generale ale companiei (sunt de acord cu disponibilizările, pentru că ele fac bine firmei), deci ei „văd imaginea de ansamblu”, deci sunt lideri. Raţionamentul e incomplet, pentru că leadershipul e mai complex decât a vedea imaginea de ansamblu, dar de combătut ne ocupăm altădată, acum doar prezint ideile
2. Sentimentul de vinovăţie activează simţul responsabilităţii; de aceea, de exemplu, dintr-un grup de 200 de studenţi MBA, cei care au obţinut scoruri mai mari la TOSCA (mai înclinaţi să resimtă vinovăţie) au fost evaluaţi de colegii lor ca fiind lideri mai buni decât ceilalţi.
3. Este clară nevoia de a acorda mai multă atenţie sentimentului de vinovăţie în mediul organizaţional; pe de-o parte, există o seamă de aspecte pozitive ce pot fi prezise pe baza evaluării făcute asupra tendinţei unei persoane de a resimţi vinovăţie. De exemplu, absenteismul mai scăzut (sentimentul de vinovăţie pare să inducă „prezenteismul” în rândul angajaţilor, chiar în condiţii de boală, să zicem). Alte aspecte pozitive asociate par să fie: altruismul crescut (şi înclinaţia spre comportament social pro-organizaţional), un nivel mai scăzut de stres ocupaţional sau o satisfacţie la locul de muncă mai mare.
4. S-a vehiculat ideea că organizaţiile ar putea să inducă sentimentul de vinovăţie în rândul angajaţilor pentru a putea obţine astfel, din partea acestora, mai sus descrisele avantaje si comportamente pozitive. Ideea este nu doar îndrăzneaţă şi uşor revoltătoare, pentru că oferă încă o pârghie de manipulare la îndemâna angajatorului, însă pot să spun din experienţă proprie că e deja pusă în practică, conştient sau nu, de diverşi manageri. Am întâlnit pe cineva care reuşea să provoace o grămadă de sentimente de vinovăţie în sufletul angajaţilor printr-o strategie aparent simplă dar eficientă, aparent: pur şi simplu, pe baza unei empatii activate doar pentru acel scop (altfel lemn Tănase, imun total la alte feelinguri), simţea că se apropie momentul ca angajaţii să vrea să ceară anumite drepturi sau plusuri (materiale sau nu); atunci, managerul respectiv venea în întâmpinare cu un asemenea cor de lamentări şi tânguieli abile despre cât de puţin primeşte el faţă de cum se aştepta de la angajaţii în care a investit atâta, pe lângă mereu nasoala situaţie a business-ului etc. etc., încât ţi s-ar fi rupt şi sufletul dacă nu-l cunoşteai. În plus, te apuca aşa un sentiment de vinovăţie că în nemernicia ta ai cutezat să gândeşti că ai putea să primeşti mai mult, încât renunţai la idee şi te puneai mai al dracului pe treabă, să te ridici la înălţimea încrederii care ţi se acordase, of of.. vai vai…ce nemernic nerecunoscător puteam să fiu…oooff!!

Treabă cu inducerea sentimentului de vinovăţie e mult mai complexă decât a vrut să o prezinte profesorul Flynn. Inducerea asta nu merge pe orice teren, ci trebuie să pice pe un fond moral valoros al omului (exploatat în mod neruşinat, din păcate, cu această ocazie), care nu se formează pur şi simplu prin politici organizaţionale, ci este rodul unui întreg proces de socializare.

Cred că prezentând cele de mai sus, unde există câteva idei pe care tare mi-e poftă să le contest sau sî le nuanţez (şi o voi face…ooooh… yeeeahhh…you will see…) am toate motivele să iniţiez o discuţie mai largă despre sentimentul de vinovăţie. Veţi vedea, subiectul e absolut suculent, iar materialul didactic creşte pe toate drumurile din greu încercata cultură organizaţională a ţărişoarei noastre. Pe larg în episoadele viitoare, când voi începe prin a vă prezenta pe cele două surori aparent gemene dar atât de diferite: sentimentul de vinovăţie şi sentimentul de ruşine.

Nu fiţi ruşinoşi, rămâneţi pe aproape.

Nu sunt un om cu temele făcute în zona de CSR, adică nu sunt prea informat în legătură cu ce au făcut unii şi alţii. Cu siguranţă m-am întâlnit cu activităţi specifice însă nu am acordat mare atenţie, fie din lipsă de timp, fie din indolenţă, fie datorită unui scepticism care mă face să mă uit foarte rece la mişcările făcute de corporaţii în folosul comunităţilor, dar şi (deseori mai intens) în folosul promovării imaginii proprii – CSR-ul strategic. Scepticismul meu vine din faptul că am o concepţie mai largă despre ce înseamnă CSR: văd că o companie acţionează cu responsabilitate socială dacă o face în spiritul larg propus de Caroll, ca implicând grija şi preocuparea activă faţă de: 1. macro mediul economic şi social; 2.  micro mediul companiei (parteneri, clienţi, competitori, comunitatea financiară – deţinătorii de acţiuni etc. ) – pe care îi tratează într-o manieră etică atunci când face afaceri; 3. faţă de ea însăşi, însemnând angajaţi, manageri, sindicalişti etc. şi 4. faţă de toţi ceilalţi actori sociali afectaţi într-un fel sau altul de existenţa şi de activitatea companiei (prietenii, familiile angajaţilor etc. etc.).

În aceste condiţii, din mica mea experienţă nu am întâlnit (nu spun că nu există) compania care activând în România să bifeze toate cele 4 dimensiuni ale CSR. Mi-ar fi plăcut să o întâlnesc mai ales din trei ipostaze care îmi sunt foarte importante: ca angajat, ca membru al unei comunităţi ce se zbate într-un mediu din ce în ce mai puţin sănătos de trăit în el,  şi în calitate de client / consumator de produse şi servicii diverse.

Din păcate, nu prea. Aşa încât, în condiţiile în care am auzit şi trăit pe propria piele faptul că o companie nu îşi respectă angajaţii şi nu îi tratează ca pe fiinţe demne, în condiţiile în care am cumpărat cu bani strânşi greu servicii sau produse de proastă calitate sau am fost înşelat cu bună ştiinţă şi tratat absolut inadmisibil de instituţii foarte respectabile, precum o Bancă (începe cu B şi se termina cu Ancpost, dar nu e singura), am lăsat-o mai moale cu monitorizarea implicării corporaţiilor în diverse activităţi verzi sau mai ştiu eu cum, care sunt denumite clasic „iniţiativele CSR ale companiei”. Ba chiar, unele dintre aceste iniţiative, nesusţinute de preocupări concrete în TOATE cele 4 planuri, îmi apar într-o lumină tare falsă şi ipocrită, menită doar să mai toace buget în contul promovării imaginii proprii.

Există totuşi multă speranţă, deoarece pe piaţa românească au intrat corporaţii cu o cultură solidă inclusiv în zona de CSR (sper să se altereze cât mai puţin în contact cu cultura mioritică). Mă bucură existenţa unui asemenea portal pentru că mă ajută să fiu mai informat, în primul rând, iar ce aflu citind acolo chiar îmi dă speranţe. Apoi, cred că popularizarea şi încurajarea celor merituoşi nu poate fi decât stimulatoare pentru ceilalţi, care ar putea să se străduiască mai mult. Să nu o mai lungesc mai mult decât am făcu-o, schiţez un mic răspuns la cele 4 întrebări:

1. Care sunt primele 3 companii pe care le apreciezi cel mai mult pentru cum s-au implicat in societate in 2010 si de ce? R: Nu pot să am o părere clară. Ştiu doar că la capitolul implicare în societate, în România noastră cea atât de sistematic prostită, apreciez cel mai mult acele iniţiative care vizează creşterea nivelului de educaţie, de cultură de orice fel şi de pregătire pentru viaţa reală a oamenilor, cu atât mai mult a celor tineri; consider acest gen de iniţiativă nu doar generoasă ci de-a dreptul strategic şi vitală pentru noi toţi, ca naţie. Aşa încât aş nominaliza, în această ordine, Start Business  – BCR, RBS Money Sense in România şi Săptămâna solidarităţii a BRD.
2. In ce masura marile companii au raspuns in 2010 asteptarilor tale in privinta implicarii in societate? R: sunt un exigent aici, iar răspunsul meu e că în mică măsură. De vreme ce companiile mari setează standardul în exploatarea angajatului de către angajator şi în ignorarea vieţii personale a amploaiatului, nu pot să fiu mulţumit. Majoritar la noi se munceşte mult al naibii, se plăteşte relativ prost, se încurajează (dar nu se răsplăteşte) overtime-ul. Iar nevoile angajatului sunt satisfăcute dacă pot să producă ceva şi companiei. Sunt excepţii notabile, dar visez o lume în care excepţiile astea să constituie majoritatea.
3. Ce asteptari ai de la companii in privinta responsabilitatii sociale pentru 2011? R: Să le văd mai active în programe cu bătaie lungă şi preocupare pentru dezvoltare durabilă. Nu doar să planteze pomi şi să pună la dispoziţie câteva duzini de biciclete, ci să îşi construiască sisteme de evaluare a performanţei corecte care să stimuleze şi să recompenseze valoarea autentică şi nu jocul politic abil, din culise. Nu doar să colecteze selectiv, ci să iniţieze demersuri cu autorităţile prin care să transforme educaţia din România într-una cu sens şi finalitate practică. Nu doar să îşi trimită angajaţii la traininguri stupide şi inutile, ci să se intereseze cu adevărat de nevoile lor de dezvoltare şi de carieră etc.
4. Ce esti dispus sa faci pentru a le stimula pe companii sa fie mai responsabile in 2011? R: să scriu mi-ar fi cel mai la îndemână; să stimulez pozitiv prin laudă şi să sancţionez relele practici, dacă aflu despre ele. Să discut de câte ori am ocazia şi cu oricine e dispus să mă asculte, în măsura în care voi avea ceva pertinent de spus, pentru că nu sunt expert in CSR. Să promovez iniţiativele care îmi sună bine, după criteriile mele, să mă implic concret dacă vreodată voi fi solicitat.

Felicitări Dragos, ţie şi echipei, pentru ceea ce faceţi. Sper ca această platformă să aibă şi ea o contribuţie la o cultură corporatistă cât mai sănătoasă în România, aşa încât CSR să nu ajungă să însemne Cruel Social Reality, cum spunea cineva.

Continui să discut despre work-life balance, după cele începute ieri.

Din păcate, ca multe aspecte ale culturii şi civilizaţiei muncii, şi problema work – life balance-ului este doar pe cale să pătrundă la noi în ţară; în schimb, pe plaiurile mioritice, se lăfăie, încă destul de agresiv, o plină eră sclavagistă abil camuflată sub haina „construirii carierei profesionale” şi committment-ului faţă de organizaţie.

„Ajutaţi” de criză, sprijiniţi de un legiuitor care moţăie multe zile pe an şi apoi se trezeşte brusc adoptând tâmpenii prost copiate şi dezastruos adaptate, noi, angajaţii sau, pur şi simplu, cei activi din lumea profesională românească, părem să fim din ce în ce mai puţin capabili să alegem cât de mult vrem să sacrificăm din timpul dedicat propriei vieţi în favoarea Măriei Sale angajatorului, care ne dă cât să plătim factura de mâine.

Inspirat din experienţa personală plusez: avem o Românie iarăşi în urma curentului, în care foarte probabil, noul Cod al Muncii va adânci şi mai mult dezechilibrul în defavoarea vieţii noastre personale, mai mult decât practicile manageriale tributare comunismului şi erei sclavagiste, şi politicile de HR la fel de antiumane o fac deja. Există clar, şi pe la noi, angajatori cu o cultură şi o viziune moderne, cu atenţie acordată valorilor umane şi dezvoltării capitalului uman. Dar nu sunt mulţi deloc. În rest…

În plină eră a pachetelor de beneficii ce includ flexible hours, noi avem angajatori şi şefi luminaţi (parcă era ceva cu despoţi…) care zic: „indiferent de ce treabă ai, programul începe la  7 / 8 / 9, nu la şi 3 minute… şi se termină la 16/ 17/ 18. Dacă interesele companiei o cer, poţi să stai până mai târziu, şi compania va fi recunoscătoare”. Cu mâna pe inimă, nu vorbesc din vreo comedie neagră!! Dacă eşti suficient de necopt şi naiv, ajungi să munceşti ca un apucat până în creierii nopţii şi aştepţi recunoştinţa companiei. La unii vine, e pe bune, dar e bine să ştii din capul locului că nu va fi veşnică şi că nu vei putea să ţii în ritmul acesta prea mult timp. La alţii (majoritari) .. he heeeee… copiii moşului, mai repede îi scrieţi lu’ Moş Crăciun şi poate vă răspunde, decât să vedeţi materializată recunoştinţa despotului, doar totul i se cuvine de drept, nu??! Unele animăluţe de companie, bine adaptate, o lălăie pe la birou înainte şi după ora de închidere, iar pe 9 – 10 seara dau un email în care rezolvă o grămadă de probleme „globale” ale firmei, cu CC la toţi decidenţii de bonusuri şi măriri salariale, să vadă unde îşi petrec ei nopţile (ar trebui să li se permită să îşi pună familiile în CC, ca să scape de o grămadă de discuţii ulterioare). Apoi se aşează cuminţi la coada bonusurilor sau aşteaptă cu ochii umezi un gest gentil al şefului, care le permite, cu supremă afecţiune şi neţărmurită recompensă, să îl pupe tandru în fund, printre primii.

Ca orice fiinţă inteligentă, omul se adaptează la ceea ce mediul îi solicită, dar, în mediul corporatist românesc, adaptările iau adesea forme groteşti şi nu înseamnă deloc un pas în sus pe calea evoluţiei.

Pe de altă parte, departamentul de HR, dând măsura întreagă a antiumanismului, între două lupte politice, la care se pricepe de minune, aşteaptă cu rânjet rece să apară perioade de criză, în care angajatul are putere de negociere minima. Şi îl jupoaie fără mila, fără respect pentru valoare reală a omului: lasă că îi dau mai puţin, n-are încotro, oricum sunt atâţia la poartă ce acceptă şi mai puţin. Mulţi, da’ nu toţi buni, ca să fiu eufemistic. Lipsă crasă de viziune în perspectiva business-ului, însă adaptare perfectă la un criteriu de performanţă aberant promovat, iarăşi, de un manager la fel de neinspirat: dacă mă ajuţi să tai costuri cu orice preţ, ai un bonus de la mine, eşti un HR eficient. Hmmmm… si unde e misiunea ta de HR de a susţine business-ul prin capitalul uman potrivit? La dracu cu ea, zic în timp ce îl văd pe nefericitul supravieţuitor al unui lung şir de downsizing-uri cum îşi toarnă la ora 18.00 a n’şpea cafea, să reziste încă vreo 2-3 ore, pentru că are de dus în cârcă, pe aceeaşi bani, fără beneficiile de altă dată, muncă celorlalţi 2-3 ex-colegi care au fost puşi pe liber.

Trăiască criza, ne-a învăţat să fim „eficienţi”, dar şi mai mult ne-a învăţat să fim cinici, şi ne prinde aşa de bine, că e comod. Ceilalţi, să fie sănătoşi, să le ducă pe toate în spinare, în timp ce eu gândesc strategic!! Work-life balance? Să zică mersi că au ce mânca…

Ce ne facem? Căutam soluţii cât se poate de personale pentru a gestiona stresul prin strategii cât se poate de particularizate şi pentru a ne găsi echilibrul pe care parcă tot mai mulţi factori se străduiesc să îl răstoarne. Dacă trăiam într-o ţară cu vocaţie revoluţionară şi cunoscută solidaritate socială, aş fi zis: ne adunăm, protestăm, facem front comun să schimbăm ceva prin atitudine. Dar… nu e cazul, să fim serioşi, suntem pe pământul Mioriţei, şi scapă cine poate…!!

Succes şi ţie, ai grijă de tine şi nu pica în capcană! Anii pierduţi nu se întorc niciodată. Ai grijă mare cui îi pui la dispoziţie, pe urmă e cam târziu să îndrepţi lucrurile definitiv…

Îmi propusese de multă vreme să abordez acest subiect, îmi făcusem temele, dar m-am luat cu altele. Un post de blog al lui Cami, prietena mea cea specializată, printre alte, în training şi CSR, m-a stârnit şi m-a pus pe treabă să scriu despre „work – life balance”, sau, pe româneşte, echilibrul dintre muncă şi viaţa personală. Îmbătată pozitiv de aerul sănătos de munte, Cami îşi dă seamă ca o viaţă dezechilibrată în favoarea muncii este un mare pas spre lipsa de realizare şi spre insatisfacţie, dar reflectă destul de amar la realitatea din jurul nostru: suntem departe de a avea o cultură a muncii şi a organizaţiei care să ne echilibreze.

Dar ce e cu acest work-life balance? Termenul a fost „inventat” acum mai bine de 20 de ani, ca o reacţie la tendinţa anilor 70’ – 80’, aceea de a acorda prioritate muncii şi obiectivelor de carieră, în defavoarea petrecerii timpului cu familia, prietenii sau în diverse „distracţii”. De atunci s-a scris o cantitate imensă de literatură pe această temă. Companiile din lumea civilizată şi avansată au început să îşi introducă în practicile şi politicile lor (de HR sau organizaţionale, pur şi simplu), diverse strategii pentru a îi face pe angajaţi mai  echilibraţi şi mai mulţumiţi de modul în care se scurge viaţa lor. În companii normale la cap, moderne şi atente cu capitalul lor uman, politicele de resurse umane trebuie să ţină cont de solicitările angajaţilor, din ce în ce mai intense, pentru un stil de viaţă echilibrat. Receptive sa solicitările angajaţilor (se aude domnilor manageri români sau care activaţi în România de parcă aţi fi pe o plantaţie de bumbac plină de negri?), organizaţiile normale la cap îşi adaptează politicile de promovare şi de dezvoltare în carieră, de succession planning, de evaluare şi recompensare a performanţei, chiar structurile, pentru a răspunde dorinţelor de zile de concediu, de a lucra de acasă, sau de a lucra cu program parţial etc. Problema a devenit o provocare internaţională, nu doar un moft al vreunui angajat mai ne-committed sau a lvreunei companii locale. Este un aspect care reprezintă un drept constituţional în majoritatea statelor moderne (se pare că şi la noi, dar a rămas in Constituţie, pierind din cultura managerială a majorităţii angajatorilor): este vorba de dreptul la o viaţă sănătoasă şi demnă. Nu sunt vorbe mari şi goale. Mii de pagini de cercetări empirice arată că sănătatea mentală şi fizică a oamenilor, dar şi bunul mers al organizaţiilor, sunt afectate de conflictul dintre muncă şi viaţa personală. Angajaţii care sunt supraîncărcaţi de muncă resimt mult mai puţină satisfacţie în relaţiile cu familia, cu prietenii sau cu copiii; mai mult, resimt un stress intens, dorm prost sau insuficient, înregistrează scăderi de randament şi de performanţă şi, în general, au senzaţia că duc o viaţă mentală şi fizică mai nesănătoasă. În 2000, Organizaţia Mondială a Sănătăţii estima că problemele de sănătate datorate presiunii suportate la locul de muncă (stresul ocupaţional) se aşteaptă să devină a doua cauză majoră de infirmitate şi deces până spre anul 2020.

Deşi aparent companiile ar putea avea de suferit dacă se îngrijesc prea mult de echilibrarea angajaţilor lor (mai puţine ore lucrate de angajat, concedii mai multe, lipsa de control asupra oamenilor când nu se află la birou etc.), totuşi, la o privire mai atentă, ele obţin o serie de beneficii consistente de pe urma faptului că îşi menţin angajaţii într-o stare de satisfacţie psihologică mai mare: retenţie crescută, productivitate mai bună, greşeli şi accidente mai puţine, motivaţie şi implicare mai intense. Vorbind de acel committment atât de mult invocat de diverşi manageri, ca cerinţă pentru angajaţii lor, e interesat de amintit punctul de vedere al lui Eugene O’Kelley, fost Preşedinte şi CEO la KPMG: „…prea adesea, în lumea de business în special, committmentul unui angajat a început să fie sinonim cu timpul şi a fost evaluat prin numărul de ore pe care un individ este dispus să le petreacă la locul de muncă; adică prin numărul de ore pe care e dispus să le ia din cele destinate familiei şi vieţii sale personale. Dacă nu stai cât mai mult pe la serviciu, comittmentul tău devine suspect”… ca şi nivelul sau calitatea motivaţiei tale, aş adăuga eu. Sărman raţionament iscat din minţi bolnave de manageri prea mult crescuţi în stil comunist sau pur tiranic.

Şi alte voci autorizate din domeniu deplâng dezechilibrarea vieţii personale datorită timpului şi implicării prea mari în dimensiunea profesională. Cele doua aspecte nu pot fi separate, una o poate dezechilibra sau, dimpotrivă, armoniza pe cealaltă, cu condiţia să găseşti proporţia potrivită, aşa cum anticii căutau numărul perfect.

Ceea ce aş vrea să subliniez, şi o spun şi alţii, este că echilibrul dintre muncă şi viaţa personală ar trebui să fie o problemă de alegere liberă: eu să pot decide cât vreau să dedic fiecărei părţi şi de mine să depindă dacă fac o alegere proastă sau nu, în condiţiile în care, ca un animal social bine informat, aud din mai multe surse că e bine şi sănătos la cap să acorzi atenţie ambelor dimensiuni. Mai mult decât o face angajatorul nostru, într-o lume normală, noi ar trebui să fim capabili să ne decidem gradul de implicare în muncă şi măsura în care putem acorda atenţie vieţii extraprofesionale. Există o grămadă de reţete, consilierii personali pot să o spună, de cum să îţi echilibrezi viaţa şi să te scapi de obsesia truditului pe plantaţie ore nelimitate. Iar daca dorinţa ta nu se întâlneşte cu cea a companiei, care te-ar vrea să dormi acolo, să poţi să pleci pur şi simplu fără să fii nevoit să înduri şi ziua de mâine doar pentru că eşti prea sărac şi nu mai poţi să îţi mai hrăneşti copiii luna viitoare…E o atitudine care multora le “omoară” nu doar personalitatea, ci şi speranţa, şi asta e trist tare…

Mergând în sfera pregătirii profesionale şi a cunoaşterii, câteva idei merită menţionate:

1. Ierarhia cunoaşterii arată astfel, în opinia prof. Kobayashi: pe locul I ca importanţă – Politica şi Filosofia. Urmează, pe rând, Strategia şi Conceptele, nivelul Operaţional – Tactic, Informaţiile şi Tehnologia, şi, pe ultimul loc, cunoştinţele despre Fapte şi Date. Cei care nu sunt capabili decât să discute despre acest ultim nivel (toţi gargaragii pe care îi găsim în media, inclusiv pe online), par vrednici de tot dispreţul, în cultura japoneză a Honda, obişnuită, din raţiuni filozofice şi din bun simţ, să asculte mai mult şi să vorbească numai când are ceva autentic de spus.
2. MBA-ul omoară inovaţia celor din lumea de business, crede prof. Kobayashi. MBA este sinonim cu „rece şi bine organizat”, te ajută să devii expert dar îţi poate ucide atitudinea necesară pentru inovaţie. „Pasiunea şi haosul”, două atribute ale culturii corporatiste Honda, sunt exact opusul atitudinii MBA, şi stimulează gândirea inovativă şi punerea în centrul atenţie a valorilor, nu a „profitului pentru profit”.

Nu pot nici să fiu de acord, nici să dezaprob total; e greu de digerat, şi eu aş vrea vreodată să fac un MBA, 90% din tinerii foarte talentaţi cu care am discutat în ultima lună vor la fel, şi iată ce răsturnare de perspectivă. „MBA is Stupid for innovation”, tună micuţul japonez de la tribună! Nu aş fi aşa de tranşant şi aş milita pentru a face un MBA, dar a încerca să îţi menţii mintea proaspătă şi deschisă la nou. Probabil că aici e pericolul, pentru că văd prin preajmă atitudinile legate de MBA: cine nu l-a făcut, şi-l doreşte ca pe un bun de mare preţ, obiectivele lor se opresc acolo, „MBA să fie, pe urmă mai vedem, sigur va fi mai bine”; cine l-a făcut, pare să creadă că a atins cunoaşterea supremă, şi că ceea ce crede el, bazat pe ce a învăţat acolo, e musai adevărat, ba chiar lumea toată (în speţă compania) ar trebui să se rotească aşa încât să se potrivească cu învăţăturile MBA. Am întâlnit, totuşi, şi oameni care au trecut prin faza post MBA de „cred că sunt atoateştiutor”, însă au înţeles, printr-un exerciţiu simplu, dar extrem de greu, de bun simţ şi modestie, că lumea e mult mai complexă şi există valori adevărate şi dincolo de MBA, adesea spuse simplu şi firesc.

În sfârşit, las la urmă o idee pe care unii ar putea să o vadă foarte incitantă, alţii de-a dreptul brutală şi falsă, dar, oricum, care trebuie luată cu multe nuanţe şi precauţii: tinerii, şi nu bătrânii, sunt pământul fertil pe care încolţeşte inovaţia (Kobayashi înţelegea prin bătrâni pe cei deja trecuţi de 40 de ani, eu aş prefera o limită mai flexibilă, mai degrabă dată de un stil de gândire şi nu de vârstă). Cei bătrâni devin experţi, pun la îndoială ideile inovative care sparg tiparul, fac judecăţi de valoare şi pot spune neeee…n’o să meargă!! făcând să moară lucruri pe care ei nu le pot înţelege şi care, uneori, pot chiar salva vieţi. „Bătrânii sunt periculoşi pentru inovaţie”, strigă sus şi tare prof. Kobayashi, şi, într-o companie, ei trebuie să stabilească doar direcţiile şi să „nu se atingă” de punerea în practică a ideilor, care este apanajul celor cu mintea tânără.

Toţi ar trebui să fim capabili, măcar ca atitudine, să ne exprimăm opinia, părerea personală, singura care ne face să fim „originali, unici, şi să ne căpătăm sensul existenţei noastre”. Profund şi logic: dacă nu eşti capabil decât să reproduci, „ca un papagal”, ce scrie prin cărţi şi ce au zis alţii, atunci nu ai propria identitate, şi în nici un caz „nu poţi să fii un lider”. Kobayashi pune ideea de leadership în legătură cu capacitatea de a crea ceva distinct, care să îţi reprezinte unicitatea; mai mult, leadership-ul înseamnă să înţelegi esenţa lucrurilor şi să poţi să explici şi celorlalţi atât de simplu, încât diferenţele de expertiză să nu fie o piedică în calea înţelegerii. Nu studentul este „prost” când nu înţelege ceea ce îi explică profesorul, ci acesta din urmă nu este suficient de bun pentru a pătrunde la esenţa simplă lucrurilor şi a o transmite mai departe.

Ideile proprii, când crezi şi simţi că au valoare, se apără şi se spun sus şi tare, chiar dacă experţii îţi vor spune că eşti un tâmpit care spune aberaţii. Evident, în limitele bunului simţ, care este un simţ de mare preţ. Când eşti mic şi „tânăr” într-o companie, când ai ceva de spus şi nimeni nu te ascultă, hit the table, spune prof. Kobayashi, fă-ţi auzită vocea „dând cu pumnul în masă”. Treaba e bine şi sănătos să fie luată la figurat, şi înseamnă să îţi arăţi convingerea în ceea ce spui, şi să fii dispus să îţi atragi chiar şi dezaprobarea celor influenţi.

The price of being a sheep is boredom. The price of being a wolf is loneliness. Este o parte a unui citat devenit celebru pe online, al lui Hugh Macleod, care îi place mult lui Kobayashi.

„Fii lup”, pare a fi îndemnul, şi „plăteşte preţul, acela de a fi singur”, însă nu ezita să susţii ceea ce gândeşti şi te defineşte.

Prof. Kobayashi a vorbit despre inovaţie şi este unul dintre inventatorii de seamă ai secolului trecut, pentru că de numele lui se leagă apariţia airbag-ului; cei care au scăpat cu viaţă datorită acestei simple „găselniţe” pot să îi aducă un gând de mulţumire. O să încerc să prezint câteva din ideile sale, aşa cum le-am înţeles, evident fără să am savoarea micuţului japonez, plin de prestanţă de altfel.

Într-o companie, procesele şi activităţile pot fi grupate în două mari categorii: Operation şi Innovation. Ca să ştii dacă ceea ce faci aparţine uneia sau alteia dintre cele două categorii, trebuie să evaluezi relaţia dintre timp şi rezultate: in operations, relaţia e una lineară, în innovation, este vorba de o ruptură de nivel, tradusă prin rezultate mult îmbunătăţite, cu totul altfel…Inovaţia ţine mai puţin de logică şi de raţionalitate, şi „creşte” într-un climat special, în care ideile se nasc din minţile tinere, atunci când se apleacă pe latura filozofiei şi pun în centru valorile oamenilor.

O companie trebuie să meargă în direcţia atingerii obiectivelor sale, iar acestea trebuie să fie întotdeauna bazate pe valori care să pună în centrul atenţiei Oamenii. Profitul nu este niciodată un obiectiv, sau nu ar trebui să fie. Diviziile de R&D (de cercetare şi dezvoltare) ar trebui să se preocupe, spune profesorul japonez, de identificarea valorilor viitoare ale oamenilor, iar progresul tehnologic ar trebui să meargă în direcţia atingerii acelor valori; profitul ar fi numai o consecinţă!!

Kobayashi răstoarnă, într-un fel, perspectivele asupra sensului de a fi al unei corporaţii, şi habar nu am dacă e un crez cu adevărat pus în practică la Honda, sau un mesaj de marketing abil camuflat, sau, mai rău, de-a dreptul o utopie. Cu siguranţă NU e ceea ce se întâmplă în lumea de business românească, şi cu siguranţă, este una dintre cele mai generoase şi profund umane idei pe care le-am auzit.

Mai departe, a făcut o adevărată pledoarie pentru stimularea inovaţiei printr-un gen de brainstorming numit Y-GAYA, o sesiune de 3 zile de discuţii de la egal la egal între angajaţii de la toate nivelele companiei, în care se trece de la o luptă îndârjită a argumentelor, la înţelegerea celuilalt şi la a deveni creativi şi conceptuali, pentru că oamenii au obosit de atâta logică.

Dincolo de evidentele diferenţe culturale care, foarte probabil, fac imposibilă replicarea unei idei asemănătoare în companiile occidentale, cred că trebuie să rămânem cu esenţa: când se caută soluţiile creative, tinereţea are avantajul prospeţimii şi al lipsei de prejudecăţi; diferenţele de statut nu ar trebui să fie o frână în disputa de idei (se aude domnilor manageri şi experţi?).

Mai multe din ideile profesorului Kobayashi, în episodul următor; staţi aproape, că se merită tare!!

Câştigătorul concursului este un domn, Gabriel Trăistaru, angajat, de fapt middle-manager in Enel. Nu am absolut nimic personal cu dl Trăistaru, chiar îl felicit şi îmi scot pălăria pentru traiectul de carieră pe care l-a avut până în prezent, şi îi urez un drum la fel de plin de realizări şi mai departe. Singurul lucru pe care vreau să îl spun şi comentez un pic este că acest concurs nu s-a câştigat cu un eseu, ci cu un CV povestit, care poate fi orice, numai eseu NU. Si nu este vina participantului câştigător, pentru că a avut îndrumări foarte precise, pe care le-a urmat îndeaproape, emiţând chiar idei bune.

Nu ştiu dacă este o lipsă de informare şi de pricepere a organizatorilor concursului, referitoare la ce înseamnă un eseu, şi nici nu aş vrea să merg pe ideea că pur şi simplu a fost o ediţie de concurs închinată promovării Enel. Ideea este că ceea ce am citit ca fiind câştigătorul unui concurs de eseuri, nu este un eseu. Este o practică frecventă şi supărătoare în ultima vreme, pe care am întâlnit-o mult la evenimente dedicate discutării pe o temă ce ţine de dezvoltarea carierei, şi nu numai: vorbitorii nu sunt capabili să se ridice de la nivelul de povestitor al propriei experienţe la cel de sinteză a experienţei şi prezentare a ei într-o manieră suficient de generalizată şi decantată. Un eseu nu este o povestire a unui caz, nu este un studiu de caz, ci este o sumă de idei cu un grad suficient de generalitate care să permită adoptarea lor de către diverşi cititori, sau extragerea unor idei aplicabile unei categorii mai largi, şi nu unui singur om. Prea des văd la conferinţe scenarii de genul:

Întrebare (sau temă): Care sunt barierele decizionale în carieră şi cum se pot depăşi?

Răspuns: Când eu am ajuns în situaţia X, am luat decizia Y, iar când am ajuns în situaţia Z, am luat decizia T. A fost greu, dar am reuşut!

Discuţia nu este doar despre ce ai făcut TU într-o anumită situaţie; este extrem de puţin probabil ca cineva din auditoriu va mai ajunge vreodată într-o conjunctură care să semene aproximativ cu situaţia în care ai fost tu: aceeaşi firmă, aceeaşi cale de intrare, acelaşi job plus alte detalii ce pot fi decisive. Ceea ce l-ar ajuta pe „învăţăcelul” din mulţime ar fi nişte structuri de gândire, nişte strategii care să treacă dincolo de un context particular, să fie adaptabile şi la o posibilă situaţie pe care o va întâlni. Trecerea de la particular la general necesită anumite abilităţi de abstractizare, generalizare şi raţionament inductiv care nu sunt, din păcate, la îndemâna oricui, se pare. Este foarte atrăgător şi la îndemână să povesteşti ce ai făcut la un moment dat, nici nu necesită un mare efort, dar ştiţi care e senzaţia celui care stă şi te ascultă fascinat, cu gura căscată? După ce se risipeşte vraja, o să plece de acolo cu amărăciunea că nu a avut şi el „norocul” sau ocazia să se întâlnească cu o situaţie ca cele de care a auzit povestindu-se, şi, vai, sunt şanse la fel de mici să se întâlnească mai departe cu aşa ceva.

Îl ascult pe un absolvent de politehnică, dezamăgit de perspectivele slabe oferite de o carieră în domeniul său; decide să intre în zona de consultanţă financiară pe proiecte cu componentă tehnică (ce ar fi să îl consiliez pe un investitor ce vrea să cumpere elicoptere, comisionul la o singură astfel de „bijuterie” e enorm), şi devine un om de succes. Ce mă fac eu, că nu sunt nici inginer, nici nu mă pricep la elicoptere etc.…Nu înseamnă că sunt pierdut, trebuie să înţeleg care e tâlcul situaţiei, şi ideea gen fir roşu care va fi regăsită şi în alte poveşti asemănătoare. Pe aşa ceva se clădeşte un eseu, trebuie să tragi concluzia şi nu să prezinţi o înşiruire de fapte.

Să nu fiu înţeles greşit: am scris împotriva felului în care organizatorii au înţeles să premieze un eseu, care nu pare eseu, în opinia mea, ci este o scriere ce a respectat fidel ideile sugerate de Redacţie, devenind o autobiografie profesională interesantă. Nu minimizez faptele prezentate în acel material, şi nici personajul principal. Punct.

Voi reproduce aproximativ doar ideile principale, iar data viitoare câteva comentarii foarte deştepte, evident.

Astfel: liderii (foşti) militari sunt supra reprezentaţi în rândurile acelor CEO care au format populaţia cercetării: 8.4 %, faţă de 3 % în populaţia Statelor Unite de adulţi bărbaţi care au servit în armată ca ofiţeri. Alt detaliu foarte interesant: dintre cei 500 de CEO, 491 sunt bărbaţi. Nu mai suflu o vorbă…misoginii naibii…

Persoanele CEO cu pregătire militară conduc companiile spre o performanţă superioară, faţă de companiile conduse de CEO fără trecut militar (în eşantionul cercetat). Acest lucru s-a evaluat prin considerarea performanţei companiilor conduse de aceşti oameni, la intervale de timp de 1, 3, 5 şi 10 ani.

Persoanele CEO care au lucrat în armată tind să reziste mai mult timp pe un loc de muncă, probabil, printre altele, şi pentru că performanţa lor este una superioară.

Foştii ofiţeri ajunşi CEO se regăsesc mai frecvent în sectoarele de utilităţi şi de consum „non ciclic” şi mult mai rar în zona de tehnologie sau de consum „ciclic” (în mod tipic, cererile pentru produse de tip maşini şi utilaje grele, produse durabile etc. sunt afectate periodic de condiţiile macroeconomice, şi de aceea se numeşte că fac parte din industria „ciclică”; non ciclice sunt produsele de consum curent, precum medicamentele, produsele de îngrijire corporală sau alimentele).

Competenţele şi abilităţile învăţate în cursul antrenamentelor şi pregătirii militare contribuie substanţial la succesul obţinut pe rolul de CEO al unei corporaţii. Se pare că acesta este aspectul în care s-a găsit cea mai ridicată corelaţie pozitivă între serviciul militar şi performanţa ca executiv de companie. Interviurile aprofundate purtate cu 4 dintre aceşti CEO foşti ofiţeri au pus în evidenţă 6 caracteristici de leadership deprinse în armată, care le-au fost de mare folos în board-ul companiei:

• Spiritul de grup, sau cum să lucrezi în interiorul unei echipe
• Planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor
• Abilităţile de comunicare
• Stabilirea obiectivelor pentru ceilalţi şi motivarea lor pentru a le atinge
• Un simt etic dezvoltat
• Capacitatea de a rămâne calm în condiţii de stres şi presiune

Dar…NU tot ce zboară se mănâncă, şi nu e musai ca armata să te pregătească pentru a fi un bun CEO; despre toate acestea, cu referinţe la realitatea mioritică, vorbim în episodul următor.

Există numeroase cercetări (la „ei”, nu la noi, staţi calmi) care studiază sentimentul de insecuritate a locului de muncă – job insecurity; vorbesc de senzaţia, difuză sau de-a dreptul evidentă, că, mai devreme sau mai târziu, dar mai repede decât ţi-ai plănuit, o să-ţi pierzi jobul. E un sentiment parşiv, pentru că nu ai fost anunţat că o să fii dat afară, sau că eşti incompetent, sau că se alege praful de firmă; pur şi simplu e ceva în aer, pentru că înţelegi nişte semnale, dar încă nu ai ceva clar conturat într-un orizont de timp bine delimitat. Şi asta te macină al dracului.

Angajaţii ce încearcă acest sentiment tind să depună mai puţin efort în muncă, nu mai respectă regulile interne, inclusiv pe cele de securitate şi sănătate, deci se supun accidentelor, nu mai au chef să depună extra efort ajutându-i pe ceilalţi (organizational citizensip behavior la pământ), au o sănătate şi o calitate a vieţii precare, şi încep să aibă comportamente deviante la locul de muncă (de la absenteism la furt şi sabotaj). Toate acestea duc evident la insatisfacţie faţă de locul de muncă – job insatisfaction; dar fenomenul nu se opreşte la nivelul individual. Nemulţumirile se unesc şi, la nivelul organizaţional, apare inevitabil o scădere dramatică a performanţei. Organizaţia se duce în jos şi se lansează pe un cer vicios: dacă, în loc de manager care să analizeze fapte şi să decidă obiectiv cu privire la soluţii, ai un şef isteric şi emoţional, căruia îi lipseşte empatia în mod organic sau i se rupe de tine, el va începe să se isterizeze, evident, că firma nu mai merge etc. etc. În loc de asta, o atitudine mai suportivă, atentă la nevoile tale de om, şi transmiterea unei viziuni ar putea să mai îndrepte lucrurile, de vreme ce, obiectiv vorbind, tot în rahat te afli, ca organizaţie. Dar nu se întâmplă şi, evident, se înmulţesc insecuritatea, frustrările, iar performanţa tot scade…

În mod clar, cercetătorii zic: ar fi bine să nu îi aduci pe angajaţi la insatisfacţie faţă de locul de muncă, pentru că asta duce la o scădere de performanţă a companiei. Dar… parcă poţi??! Tabloul e sumbru: presiunile din business, nevoia să fii mai performant, concurenţa, nevoia de eficacitate, toate acestea conduc adesea la disponibilizări. Ele sunt explicabile, deşi rele în esenţa lor, însă daca tu ca angajat vezi că ţi se explică, vezi ceva compasiune reală pentru faptul că o să fii dat afară,  dacă există comunicare clară şi ceva sprijin la plecare, accepţi altfel situaţia.

Treaba extrem de urâtă vine când eşti pe nisipurile mişcătoare: adică deciziile cu privire la soarta job-ului tău vin: pe fond de stres plus, eventual, alcool, că i-a murit lu’ şefu’ pisica, sau canaru’, sau i-a căzu pianu’ pe scări, sau nevasta (ori soţu’) nu se mai achită de treburile conjugale, ori a mâncat ceva nasol şi are chef de disponibilizări, ori că e „megavizionar” şi întrevede o „criză” în China, şi atunci disponibilizează el repede (ăsta e vizionarul pe invers, care se va trezi cu business dar fără echipă, pentru că a fost mai catolic decât Papa şi mai fricos ca iepurele etc. etc.).

Mai mult, la noi, în mod tradiţional, nu se comunică, ci se alimentează isteria zvonurilor şi agresivitatea pasivă: nu ţi-o spune dintr-o dată că vei zbura. Nuuuuuu… e mult mai pervers când te tot ameninţă, că pleci luna asta, că pleci luna viitoare, că mai ai 6 luni şi mai vedem, că poate firma se duce dracului în 5 luni, odată cu ţărişoara întreagă…

Ei bine, în acest caz, te poţi înscrie liniştit la balamuc. Mai vrei ceva pentru tine? Să zici mersi dacă apuci doar cu unul singur în pat… oricum bani de Austria nu îţi dă nimeni să te tratezi pe acolo (am auzit că au clinici foarte bune pentru ăştia duşi cu capu’ pe stres, iar vecinătatea Alpilor face minuni).

Succes în tranziţie, să ne vedem cât de sănătoşi la cap mai putem!!