CSR in România: începem să ne civilizăm

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital | 0 comments

Mărturisesc că am scris despre CSR (corporate social responsibility) doar tangenţial şi fără a-mi propune special acest lucru. Preocuparea mea pentru subiect se datorează faptului că sunt prieten cu Kami (aveţi blogul ei aici) pe care sper sa nu o perii prea tare dacă o numesc unul dintre pricepuţii adevăraţi în CSR din peisajul mioritic. Acum câteva zile o iniţiativă foarte interesantă, de care nu ştiam, a venit spre mine pe online prin mesajul lui Dragos Dehelean, care m-a invitat pe primul portal românesc dedicat Responsabilităţii Sociale a companiilor. Aici se întâmplă, din 2006, o monitorizare a activităţilor de CSR făcute pe teritoriul României şi tot aici este a treia ediţie din Bilanţul Responsabilităţii Sociale (acum pe 2010). Cu acest prilej, cei care au blog şi sunt interesaţi de subiect au fost invitaţi să răspundă la o serie de 4 întrebări care să ajute la formularea Bilanţului. Bucuros de invitaţia primită, m-am dat pe portal şi chiar mi-a plăcut ce am găsit. Spun cu mâna pe inimă că este primul loc unde văd centralizate astfel de iniţiative ale companiilor din România, iar informaţia găsit acolo şi parcursă pe diagonală îmi creează impresia unui peisaj mai animat decât credeam, ceea ce mă bucură şi mai mult.

Nu sunt un om cu temele făcute în zona de CSR, adică nu sunt prea informat în legătură cu ce au făcut unii şi alţii. Cu siguranţă m-am întâlnit cu activităţi specifice însă nu am acordat mare atenţie, fie din lipsă de timp, fie din indolenţă, fie datorită unui scepticism care mă face să mă uit foarte rece la mişcările făcute de corporaţii în folosul comunităţilor, dar şi (deseori mai intens) în folosul promovării imaginii proprii – CSR-ul strategic. Scepticismul meu vine din faptul că am o concepţie mai largă despre ce înseamnă CSR: văd că o companie acţionează cu responsabilitate socială dacă o face în spiritul larg propus de Caroll, ca implicând grija şi preocuparea activă faţă de: 1. macro mediul economic şi social; 2.  micro mediul companiei (parteneri, clienţi, competitori, comunitatea financiară – deţinătorii de acţiuni etc. ) – pe care îi tratează într-o manieră etică atunci când face afaceri; 3. faţă de ea însăşi, însemnând angajaţi, manageri, sindicalişti etc. şi 4. faţă de toţi ceilalţi actori sociali afectaţi într-un fel sau altul de existenţa şi de activitatea companiei (prietenii, familiile angajaţilor etc. etc.).

În aceste condiţii, din mica mea experienţă nu am întâlnit (nu spun că nu există) compania care activând în România să bifeze toate cele 4 dimensiuni ale CSR. Mi-ar fi plăcut să o întâlnesc mai ales din trei ipostaze care îmi sunt foarte importante: ca angajat, ca membru al unei comunităţi ce se zbate într-un mediu din ce în ce mai puţin sănătos de trăit în el,  şi în calitate de client / consumator de produse şi servicii diverse.

Din păcate, nu prea. Aşa încât, în condiţiile în care am auzit şi trăit pe propria piele faptul că o companie nu îşi respectă angajaţii şi nu îi tratează ca pe fiinţe demne, în condiţiile în care am cumpărat cu bani strânşi greu servicii sau produse de proastă calitate sau am fost înşelat cu bună ştiinţă şi tratat absolut inadmisibil de instituţii foarte respectabile, precum o Bancă (începe cu B şi se termina cu Ancpost, dar nu e singura), am lăsat-o mai moale cu monitorizarea implicării corporaţiilor în diverse activităţi verzi sau mai ştiu eu cum, care sunt denumite clasic „iniţiativele CSR ale companiei”. Ba chiar, unele dintre aceste iniţiative, nesusţinute de preocupări concrete în TOATE cele 4 planuri, îmi apar într-o lumină tare falsă şi ipocrită, menită doar să mai toace buget în contul promovării imaginii proprii.

Există totuşi multă speranţă, deoarece pe piaţa românească au intrat corporaţii cu o cultură solidă inclusiv în zona de CSR (sper să se altereze cât mai puţin în contact cu cultura mioritică). Mă bucură existenţa unui asemenea portal pentru că mă ajută să fiu mai informat, în primul rând, iar ce aflu citind acolo chiar îmi dă speranţe. Apoi, cred că popularizarea şi încurajarea celor merituoşi nu poate fi decât stimulatoare pentru ceilalţi, care ar putea să se străduiască mai mult. Să nu o mai lungesc mai mult decât am făcu-o, schiţez un mic răspuns la cele 4 întrebări:

1. Care sunt primele 3 companii pe care le apreciezi cel mai mult pentru cum s-au implicat in societate in 2010 si de ce? R: Nu pot să am o părere clară. Ştiu doar că la capitolul implicare în societate, în România noastră cea atât de sistematic prostită, apreciez cel mai mult acele iniţiative care vizează creşterea nivelului de educaţie, de cultură de orice fel şi de pregătire pentru viaţa reală a oamenilor, cu atât mai mult a celor tineri; consider acest gen de iniţiativă nu doar generoasă ci de-a dreptul strategic şi vitală pentru noi toţi, ca naţie. Aşa încât aş nominaliza, în această ordine, Start Business  – BCR, RBS Money Sense in România şi Săptămâna solidarităţii a BRD.
2. In ce masura marile companii au raspuns in 2010 asteptarilor tale in privinta implicarii in societate? R: sunt un exigent aici, iar răspunsul meu e că în mică măsură. De vreme ce companiile mari setează standardul în exploatarea angajatului de către angajator şi în ignorarea vieţii personale a amploaiatului, nu pot să fiu mulţumit. Majoritar la noi se munceşte mult al naibii, se plăteşte relativ prost, se încurajează (dar nu se răsplăteşte) overtime-ul. Iar nevoile angajatului sunt satisfăcute dacă pot să producă ceva şi companiei. Sunt excepţii notabile, dar visez o lume în care excepţiile astea să constituie majoritatea.
3. Ce asteptari ai de la companii in privinta responsabilitatii sociale pentru 2011? R: Să le văd mai active în programe cu bătaie lungă şi preocupare pentru dezvoltare durabilă. Nu doar să planteze pomi şi să pună la dispoziţie câteva duzini de biciclete, ci să îşi construiască sisteme de evaluare a performanţei corecte care să stimuleze şi să recompenseze valoarea autentică şi nu jocul politic abil, din culise. Nu doar să colecteze selectiv, ci să iniţieze demersuri cu autorităţile prin care să transforme educaţia din România într-una cu sens şi finalitate practică. Nu doar să îşi trimită angajaţii la traininguri stupide şi inutile, ci să se intereseze cu adevărat de nevoile lor de dezvoltare şi de carieră etc.
4. Ce esti dispus sa faci pentru a le stimula pe companii sa fie mai responsabile in 2011? R: să scriu mi-ar fi cel mai la îndemână; să stimulez pozitiv prin laudă şi să sancţionez relele practici, dacă aflu despre ele. Să discut de câte ori am ocazia şi cu oricine e dispus să mă asculte, în măsura în care voi avea ceva pertinent de spus, pentru că nu sunt expert in CSR. Să promovez iniţiativele care îmi sună bine, după criteriile mele, să mă implic concret dacă vreodată voi fi solicitat.

Felicitări Dragos, ţie şi echipei, pentru ceea ce faceţi. Sper ca această platformă să aibă şi ea o contribuţie la o cultură corporatistă cât mai sănătoasă în România, aşa încât CSR să nu ajungă să însemne Cruel Social Reality, cum spunea cineva.

Echilibrul muncă – viaţă personală, încă un capitol la care suntem în urmă cu 50 de ani

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Noi vs. ei | 0 comments

Continui să discut despre work-life balance, după cele începute ieri.

Din păcate, ca multe aspecte ale culturii şi civilizaţiei muncii, şi problema work – life balance-ului este doar pe cale să pătrundă la noi în ţară; în schimb, pe plaiurile mioritice, se lăfăie, încă destul de agresiv, o plină eră sclavagistă abil camuflată sub haina „construirii carierei profesionale” şi committment-ului faţă de organizaţie.

„Ajutaţi” de criză, sprijiniţi de un legiuitor care moţăie multe zile pe an şi apoi se trezeşte brusc adoptând tâmpenii prost copiate şi dezastruos adaptate, noi, angajaţii sau, pur şi simplu, cei activi din lumea profesională românească, părem să fim din ce în ce mai puţin capabili să alegem cât de mult vrem să sacrificăm din timpul dedicat propriei vieţi în favoarea Măriei Sale angajatorului, care ne dă cât să plătim factura de mâine.

Inspirat din experienţa personală plusez: avem o Românie iarăşi în urma curentului, în care foarte probabil, noul Cod al Muncii va adânci şi mai mult dezechilibrul în defavoarea vieţii noastre personale, mai mult decât practicile manageriale tributare comunismului şi erei sclavagiste, şi politicile de HR la fel de antiumane o fac deja. Există clar, şi pe la noi, angajatori cu o cultură şi o viziune moderne, cu atenţie acordată valorilor umane şi dezvoltării capitalului uman. Dar nu sunt mulţi deloc. În rest…

În plină eră a pachetelor de beneficii ce includ flexible hours, noi avem angajatori şi şefi luminaţi (parcă era ceva cu despoţi…) care zic: „indiferent de ce treabă ai, programul începe la  7 / 8 / 9, nu la şi 3 minute… şi se termină la 16/ 17/ 18. Dacă interesele companiei o cer, poţi să stai până mai târziu, şi compania va fi recunoscătoare”. Cu mâna pe inimă, nu vorbesc din vreo comedie neagră!! Dacă eşti suficient de necopt şi naiv, ajungi să munceşti ca un apucat până în creierii nopţii şi aştepţi recunoştinţa companiei. La unii vine, e pe bune, dar e bine să ştii din capul locului că nu va fi veşnică şi că nu vei putea să ţii în ritmul acesta prea mult timp. La alţii (majoritari) .. he heeeee… copiii moşului, mai repede îi scrieţi lu’ Moş Crăciun şi poate vă răspunde, decât să vedeţi materializată recunoştinţa despotului, doar totul i se cuvine de drept, nu??! Unele animăluţe de companie, bine adaptate, o lălăie pe la birou înainte şi după ora de închidere, iar pe 9 – 10 seara dau un email în care rezolvă o grămadă de probleme „globale” ale firmei, cu CC la toţi decidenţii de bonusuri şi măriri salariale, să vadă unde îşi petrec ei nopţile (ar trebui să li se permită să îşi pună familiile în CC, ca să scape de o grămadă de discuţii ulterioare). Apoi se aşează cuminţi la coada bonusurilor sau aşteaptă cu ochii umezi un gest gentil al şefului, care le permite, cu supremă afecţiune şi neţărmurită recompensă, să îl pupe tandru în fund, printre primii.

Ca orice fiinţă inteligentă, omul se adaptează la ceea ce mediul îi solicită, dar, în mediul corporatist românesc, adaptările iau adesea forme groteşti şi nu înseamnă deloc un pas în sus pe calea evoluţiei.

Pe de altă parte, departamentul de HR, dând măsura întreagă a antiumanismului, între două lupte politice, la care se pricepe de minune, aşteaptă cu rânjet rece să apară perioade de criză, în care angajatul are putere de negociere minima. Şi îl jupoaie fără mila, fără respect pentru valoare reală a omului: lasă că îi dau mai puţin, n-are încotro, oricum sunt atâţia la poartă ce acceptă şi mai puţin. Mulţi, da’ nu toţi buni, ca să fiu eufemistic. Lipsă crasă de viziune în perspectiva business-ului, însă adaptare perfectă la un criteriu de performanţă aberant promovat, iarăşi, de un manager la fel de neinspirat: dacă mă ajuţi să tai costuri cu orice preţ, ai un bonus de la mine, eşti un HR eficient. Hmmmm… si unde e misiunea ta de HR de a susţine business-ul prin capitalul uman potrivit? La dracu cu ea, zic în timp ce îl văd pe nefericitul supravieţuitor al unui lung şir de downsizing-uri cum îşi toarnă la ora 18.00 a n’şpea cafea, să reziste încă vreo 2-3 ore, pentru că are de dus în cârcă, pe aceeaşi bani, fără beneficiile de altă dată, muncă celorlalţi 2-3 ex-colegi care au fost puşi pe liber.

Trăiască criza, ne-a învăţat să fim „eficienţi”, dar şi mai mult ne-a învăţat să fim cinici, şi ne prinde aşa de bine, că e comod. Ceilalţi, să fie sănătoşi, să le ducă pe toate în spinare, în timp ce eu gândesc strategic!! Work-life balance? Să zică mersi că au ce mânca…

Ce ne facem? Căutam soluţii cât se poate de personale pentru a gestiona stresul prin strategii cât se poate de particularizate şi pentru a ne găsi echilibrul pe care parcă tot mai mulţi factori se străduiesc să îl răstoarne. Dacă trăiam într-o ţară cu vocaţie revoluţionară şi cunoscută solidaritate socială, aş fi zis: ne adunăm, protestăm, facem front comun să schimbăm ceva prin atitudine. Dar… nu e cazul, să fim serioşi, suntem pe pământul Mioriţei, şi scapă cine poate…!!

Succes şi ţie, ai grijă de tine şi nu pica în capcană! Anii pierduţi nu se întorc niciodată. Ai grijă mare cui îi pui la dispoziţie, pe urmă e cam târziu să îndrepţi lucrurile definitiv…

Work-life balance, sănătatea mentală a angajatului şi beneficiile angajatorului

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Noi vs. ei | 0 comments

Îmi propusese de multă vreme să abordez acest subiect, îmi făcusem temele, dar m-am luat cu altele. Un post de blog al lui Cami, prietena mea cea specializată, printre alte, în training şi CSR, m-a stârnit şi m-a pus pe treabă să scriu despre „work – life balance”, sau, pe româneşte, echilibrul dintre muncă şi viaţa personală. Îmbătată pozitiv de aerul sănătos de munte, Cami îşi dă seamă ca o viaţă dezechilibrată în favoarea muncii este un mare pas spre lipsa de realizare şi spre insatisfacţie, dar reflectă destul de amar la realitatea din jurul nostru: suntem departe de a avea o cultură a muncii şi a organizaţiei care să ne echilibreze.

Dar ce e cu acest work-life balance? Termenul a fost „inventat” acum mai bine de 20 de ani, ca o reacţie la tendinţa anilor 70’ – 80’, aceea de a acorda prioritate muncii şi obiectivelor de carieră, în defavoarea petrecerii timpului cu familia, prietenii sau în diverse „distracţii”. De atunci s-a scris o cantitate imensă de literatură pe această temă. Companiile din lumea civilizată şi avansată au început să îşi introducă în practicile şi politicile lor (de HR sau organizaţionale, pur şi simplu), diverse strategii pentru a îi face pe angajaţi mai  echilibraţi şi mai mulţumiţi de modul în care se scurge viaţa lor. În companii normale la cap, moderne şi atente cu capitalul lor uman, politicele de resurse umane trebuie să ţină cont de solicitările angajaţilor, din ce în ce mai intense, pentru un stil de viaţă echilibrat. Receptive sa solicitările angajaţilor (se aude domnilor manageri români sau care activaţi în România de parcă aţi fi pe o plantaţie de bumbac plină de negri?), organizaţiile normale la cap îşi adaptează politicile de promovare şi de dezvoltare în carieră, de succession planning, de evaluare şi recompensare a performanţei, chiar structurile, pentru a răspunde dorinţelor de zile de concediu, de a lucra de acasă, sau de a lucra cu program parţial etc. Problema a devenit o provocare internaţională, nu doar un moft al vreunui angajat mai ne-committed sau a lvreunei companii locale. Este un aspect care reprezintă un drept constituţional în majoritatea statelor moderne (se pare că şi la noi, dar a rămas in Constituţie, pierind din cultura managerială a majorităţii angajatorilor): este vorba de dreptul la o viaţă sănătoasă şi demnă. Nu sunt vorbe mari şi goale. Mii de pagini de cercetări empirice arată că sănătatea mentală şi fizică a oamenilor, dar şi bunul mers al organizaţiilor, sunt afectate de conflictul dintre muncă şi viaţa personală. Angajaţii care sunt supraîncărcaţi de muncă resimt mult mai puţină satisfacţie în relaţiile cu familia, cu prietenii sau cu copiii; mai mult, resimt un stress intens, dorm prost sau insuficient, înregistrează scăderi de randament şi de performanţă şi, în general, au senzaţia că duc o viaţă mentală şi fizică mai nesănătoasă. În 2000, Organizaţia Mondială a Sănătăţii estima că problemele de sănătate datorate presiunii suportate la locul de muncă (stresul ocupaţional) se aşteaptă să devină a doua cauză majoră de infirmitate şi deces până spre anul 2020.

Deşi aparent companiile ar putea avea de suferit dacă se îngrijesc prea mult de echilibrarea angajaţilor lor (mai puţine ore lucrate de angajat, concedii mai multe, lipsa de control asupra oamenilor când nu se află la birou etc.), totuşi, la o privire mai atentă, ele obţin o serie de beneficii consistente de pe urma faptului că îşi menţin angajaţii într-o stare de satisfacţie psihologică mai mare: retenţie crescută, productivitate mai bună, greşeli şi accidente mai puţine, motivaţie şi implicare mai intense. Vorbind de acel committment atât de mult invocat de diverşi manageri, ca cerinţă pentru angajaţii lor, e interesat de amintit punctul de vedere al lui Eugene O’Kelley, fost Preşedinte şi CEO la KPMG: „…prea adesea, în lumea de business în special, committmentul unui angajat a început să fie sinonim cu timpul şi a fost evaluat prin numărul de ore pe care un individ este dispus să le petreacă la locul de muncă; adică prin numărul de ore pe care e dispus să le ia din cele destinate familiei şi vieţii sale personale. Dacă nu stai cât mai mult pe la serviciu, comittmentul tău devine suspect”… ca şi nivelul sau calitatea motivaţiei tale, aş adăuga eu. Sărman raţionament iscat din minţi bolnave de manageri prea mult crescuţi în stil comunist sau pur tiranic.

Şi alte voci autorizate din domeniu deplâng dezechilibrarea vieţii personale datorită timpului şi implicării prea mari în dimensiunea profesională. Cele doua aspecte nu pot fi separate, una o poate dezechilibra sau, dimpotrivă, armoniza pe cealaltă, cu condiţia să găseşti proporţia potrivită, aşa cum anticii căutau numărul perfect.

Ceea ce aş vrea să subliniez, şi o spun şi alţii, este că echilibrul dintre muncă şi viaţa personală ar trebui să fie o problemă de alegere liberă: eu să pot decide cât vreau să dedic fiecărei părţi şi de mine să depindă dacă fac o alegere proastă sau nu, în condiţiile în care, ca un animal social bine informat, aud din mai multe surse că e bine şi sănătos la cap să acorzi atenţie ambelor dimensiuni. Mai mult decât o face angajatorul nostru, într-o lume normală, noi ar trebui să fim capabili să ne decidem gradul de implicare în muncă şi măsura în care putem acorda atenţie vieţii extraprofesionale. Există o grămadă de reţete, consilierii personali pot să o spună, de cum să îţi echilibrezi viaţa şi să te scapi de obsesia truditului pe plantaţie ore nelimitate. Iar daca dorinţa ta nu se întâlneşte cu cea a companiei, care te-ar vrea să dormi acolo, să poţi să pleci pur şi simplu fără să fii nevoit să înduri şi ziua de mâine doar pentru că eşti prea sărac şi nu mai poţi să îţi mai hrăneşti copiii luna viitoare…E o atitudine care multora le “omoară” nu doar personalitatea, ci şi speranţa, şi asta e trist tare…

Tinereţea, starea de spirit a inovaţiei şi pamantul bun pentru sămânţa de leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital | 0 comments

Continui să prezint ideile prof. Kobayashi, începute în episodul precedent, presărate cu profundele mele comentarii . Stilul e acelaşi, perspectiva din nou nonconformistă; lipseşte, din păcate, savoarea discursului live.

Mergând în sfera pregătirii profesionale şi a cunoaşterii, câteva idei merită menţionate:

1. Ierarhia cunoaşterii arată astfel, în opinia prof. Kobayashi: pe locul I ca importanţă – Politica şi Filosofia. Urmează, pe rând, Strategia şi Conceptele, nivelul Operaţional – Tactic, Informaţiile şi Tehnologia, şi, pe ultimul loc, cunoştinţele despre Fapte şi Date. Cei care nu sunt capabili decât să discute despre acest ultim nivel (toţi gargaragii pe care îi găsim în media, inclusiv pe online), par vrednici de tot dispreţul, în cultura japoneză a Honda, obişnuită, din raţiuni filozofice şi din bun simţ, să asculte mai mult şi să vorbească numai când are ceva autentic de spus.
2. MBA-ul omoară inovaţia celor din lumea de business, crede prof. Kobayashi. MBA este sinonim cu „rece şi bine organizat”, te ajută să devii expert dar îţi poate ucide atitudinea necesară pentru inovaţie. „Pasiunea şi haosul”, două atribute ale culturii corporatiste Honda, sunt exact opusul atitudinii MBA, şi stimulează gândirea inovativă şi punerea în centrul atenţie a valorilor, nu a „profitului pentru profit”.

Nu pot nici să fiu de acord, nici să dezaprob total; e greu de digerat, şi eu aş vrea vreodată să fac un MBA, 90% din tinerii foarte talentaţi cu care am discutat în ultima lună vor la fel, şi iată ce răsturnare de perspectivă. „MBA is Stupid for innovation”, tună micuţul japonez de la tribună! Nu aş fi aşa de tranşant şi aş milita pentru a face un MBA, dar a încerca să îţi menţii mintea proaspătă şi deschisă la nou. Probabil că aici e pericolul, pentru că văd prin preajmă atitudinile legate de MBA: cine nu l-a făcut, şi-l doreşte ca pe un bun de mare preţ, obiectivele lor se opresc acolo, „MBA să fie, pe urmă mai vedem, sigur va fi mai bine”; cine l-a făcut, pare să creadă că a atins cunoaşterea supremă, şi că ceea ce crede el, bazat pe ce a învăţat acolo, e musai adevărat, ba chiar lumea toată (în speţă compania) ar trebui să se rotească aşa încât să se potrivească cu învăţăturile MBA. Am întâlnit, totuşi, şi oameni care au trecut prin faza post MBA de „cred că sunt atoateştiutor”, însă au înţeles, printr-un exerciţiu simplu, dar extrem de greu, de bun simţ şi modestie, că lumea e mult mai complexă şi există valori adevărate şi dincolo de MBA, adesea spuse simplu şi firesc.

În sfârşit, las la urmă o idee pe care unii ar putea să o vadă foarte incitantă, alţii de-a dreptul brutală şi falsă, dar, oricum, care trebuie luată cu multe nuanţe şi precauţii: tinerii, şi nu bătrânii, sunt pământul fertil pe care încolţeşte inovaţia (Kobayashi înţelegea prin bătrâni pe cei deja trecuţi de 40 de ani, eu aş prefera o limită mai flexibilă, mai degrabă dată de un stil de gândire şi nu de vârstă). Cei bătrâni devin experţi, pun la îndoială ideile inovative care sparg tiparul, fac judecăţi de valoare şi pot spune neeee…n’o să meargă!! făcând să moară lucruri pe care ei nu le pot înţelege şi care, uneori, pot chiar salva vieţi. „Bătrânii sunt periculoşi pentru inovaţie”, strigă sus şi tare prof. Kobayashi, şi, într-o companie, ei trebuie să stabilească doar direcţiile şi să „nu se atingă” de punerea în practică a ideilor, care este apanajul celor cu mintea tânără.

Toţi ar trebui să fim capabili, măcar ca atitudine, să ne exprimăm opinia, părerea personală, singura care ne face să fim „originali, unici, şi să ne căpătăm sensul existenţei noastre”. Profund şi logic: dacă nu eşti capabil decât să reproduci, „ca un papagal”, ce scrie prin cărţi şi ce au zis alţii, atunci nu ai propria identitate, şi în nici un caz „nu poţi să fii un lider”. Kobayashi pune ideea de leadership în legătură cu capacitatea de a crea ceva distinct, care să îţi reprezinte unicitatea; mai mult, leadership-ul înseamnă să înţelegi esenţa lucrurilor şi să poţi să explici şi celorlalţi atât de simplu, încât diferenţele de expertiză să nu fie o piedică în calea înţelegerii. Nu studentul este „prost” când nu înţelege ceea ce îi explică profesorul, ci acesta din urmă nu este suficient de bun pentru a pătrunde la esenţa simplă lucrurilor şi a o transmite mai departe.

Ideile proprii, când crezi şi simţi că au valoare, se apără şi se spun sus şi tare, chiar dacă experţii îţi vor spune că eşti un tâmpit care spune aberaţii. Evident, în limitele bunului simţ, care este un simţ de mare preţ. Când eşti mic şi „tânăr” într-o companie, când ai ceva de spus şi nimeni nu te ascultă, hit the table, spune prof. Kobayashi, fă-ţi auzită vocea „dând cu pumnul în masă”. Treaba e bine şi sănătos să fie luată la figurat, şi înseamnă să îţi arăţi convingerea în ceea ce spui, şi să fii dispus să îţi atragi chiar şi dezaprobarea celor influenţi.

The price of being a sheep is boredom. The price of being a wolf is loneliness. Este o parte a unui citat devenit celebru pe online, al lui Hugh Macleod, care îi place mult lui Kobayashi.

„Fii lup”, pare a fi îndemnul, şi „plăteşte preţul, acela de a fi singur”, însă nu ezita să susţii ceea ce gândeşti şi te defineşte.

Ce curs va lua cariera ta mai departe? Depinde de tine!

Posted by Florin Glinta in Orientare in Cariera | 0 comments

Acum o săptămână s-a încheiat concursul organizat de revista Cariere: un ESEU pe tema “Ce curs va lua cariera ta mai departe? Depinde de tine!”. Premiul nu contează foarte tare, era destul de substanţial. Am avut un pic tentaţia să scriu şi eu, doar lucrez fix în domeniul consilierii de carieră; evident că am uitat şi m-am luat cu treabă…şi iată-mă viteaz după război, dau fuga cu o critică mică. Adevărul e că îmi permit să critic Cariere pentru că o citesc, pur şi simplu, şi îmi place, sau, cel puţin, nu mă lasă indiferent.

Câştigătorul concursului este un domn, Gabriel Trăistaru, angajat, de fapt middle-manager in Enel. Nu am absolut nimic personal cu dl Trăistaru, chiar îl felicit şi îmi scot pălăria pentru traiectul de carieră pe care l-a avut până în prezent, şi îi urez un drum la fel de plin de realizări şi mai departe. Singurul lucru pe care vreau să îl spun şi comentez un pic este că acest concurs nu s-a câştigat cu un eseu, ci cu un CV povestit, care poate fi orice, numai eseu NU. Si nu este vina participantului câştigător, pentru că a avut îndrumări foarte precise, pe care le-a urmat îndeaproape, emiţând chiar idei bune.

Nu ştiu dacă este o lipsă de informare şi de pricepere a organizatorilor concursului, referitoare la ce înseamnă un eseu, şi nici nu aş vrea să merg pe ideea că pur şi simplu a fost o ediţie de concurs închinată promovării Enel. Ideea este că ceea ce am citit ca fiind câştigătorul unui concurs de eseuri, nu este un eseu. Este o practică frecventă şi supărătoare în ultima vreme, pe care am întâlnit-o mult la evenimente dedicate discutării pe o temă ce ţine de dezvoltarea carierei, şi nu numai: vorbitorii nu sunt capabili să se ridice de la nivelul de povestitor al propriei experienţe la cel de sinteză a experienţei şi prezentare a ei într-o manieră suficient de generalizată şi decantată. Un eseu nu este o povestire a unui caz, nu este un studiu de caz, ci este o sumă de idei cu un grad suficient de generalitate care să permită adoptarea lor de către diverşi cititori, sau extragerea unor idei aplicabile unei categorii mai largi, şi nu unui singur om. Prea des văd la conferinţe scenarii de genul:

Întrebare (sau temă): Care sunt barierele decizionale în carieră şi cum se pot depăşi?

Răspuns: Când eu am ajuns în situaţia X, am luat decizia Y, iar când am ajuns în situaţia Z, am luat decizia T. A fost greu, dar am reuşut!

Discuţia nu este doar despre ce ai făcut TU într-o anumită situaţie; este extrem de puţin probabil ca cineva din auditoriu va mai ajunge vreodată într-o conjunctură care să semene aproximativ cu situaţia în care ai fost tu: aceeaşi firmă, aceeaşi cale de intrare, acelaşi job plus alte detalii ce pot fi decisive. Ceea ce l-ar ajuta pe „învăţăcelul” din mulţime ar fi nişte structuri de gândire, nişte strategii care să treacă dincolo de un context particular, să fie adaptabile şi la o posibilă situaţie pe care o va întâlni. Trecerea de la particular la general necesită anumite abilităţi de abstractizare, generalizare şi raţionament inductiv care nu sunt, din păcate, la îndemâna oricui, se pare. Este foarte atrăgător şi la îndemână să povesteşti ce ai făcut la un moment dat, nici nu necesită un mare efort, dar ştiţi care e senzaţia celui care stă şi te ascultă fascinat, cu gura căscată? După ce se risipeşte vraja, o să plece de acolo cu amărăciunea că nu a avut şi el „norocul” sau ocazia să se întâlnească cu o situaţie ca cele de care a auzit povestindu-se, şi, vai, sunt şanse la fel de mici să se întâlnească mai departe cu aşa ceva.

Îl ascult pe un absolvent de politehnică, dezamăgit de perspectivele slabe oferite de o carieră în domeniul său; decide să intre în zona de consultanţă financiară pe proiecte cu componentă tehnică (ce ar fi să îl consiliez pe un investitor ce vrea să cumpere elicoptere, comisionul la o singură astfel de „bijuterie” e enorm), şi devine un om de succes. Ce mă fac eu, că nu sunt nici inginer, nici nu mă pricep la elicoptere etc.…Nu înseamnă că sunt pierdut, trebuie să înţeleg care e tâlcul situaţiei, şi ideea gen fir roşu care va fi regăsită şi în alte poveşti asemănătoare. Pe aşa ceva se clădeşte un eseu, trebuie să tragi concluzia şi nu să prezinţi o înşiruire de fapte.

Să nu fiu înţeles greşit: am scris împotriva felului în care organizatorii au înţeles să premieze un eseu, care nu pare eseu, în opinia mea, ci este o scriere ce a respectat fidel ideile sugerate de Redacţie, devenind o autobiografie profesională interesantă. Nu minimizez faptele prezentate în acel material, şi nici personajul principal. Punct.