Efectele sentimentului de insecuritate a locului de muncă: când realitatea românească bate imaginaţia cercetătorilor
Că trăim o perioadă extrem de nasoală, nu cred că mai trebuie să conving pe nimeni. Chestiunea e valabilă la nivel macroeconomic, însă noi, românaşii, ne întrecem pe noi înşine, ca de fiecare dată, în a face rahatul să fie mai puturos. Pentru că suntem o naţie cu emoţii, mai ceva ca alţii. Explicaţie:
Există numeroase cercetări (la „ei”, nu la noi, staţi calmi) care studiază sentimentul de insecuritate a locului de muncă – job insecurity; vorbesc de senzaţia, difuză sau de-a dreptul evidentă, că, mai devreme sau mai târziu, dar mai repede decât ţi-ai plănuit, o să-ţi pierzi jobul. E un sentiment parşiv, pentru că nu ai fost anunţat că o să fii dat afară, sau că eşti incompetent, sau că se alege praful de firmă; pur şi simplu e ceva în aer, pentru că înţelegi nişte semnale, dar încă nu ai ceva clar conturat într-un orizont de timp bine delimitat. Şi asta te macină al dracului.
Angajaţii ce încearcă acest sentiment tind să depună mai puţin efort în muncă, nu mai respectă regulile interne, inclusiv pe cele de securitate şi sănătate, deci se supun accidentelor, nu mai au chef să depună extra efort ajutându-i pe ceilalţi (organizational citizensip behavior la pământ), au o sănătate şi o calitate a vieţii precare, şi încep să aibă comportamente deviante la locul de muncă (de la absenteism la furt şi sabotaj). Toate acestea duc evident la insatisfacţie faţă de locul de muncă – job insatisfaction; dar fenomenul nu se opreşte la nivelul individual. Nemulţumirile se unesc şi, la nivelul organizaţional, apare inevitabil o scădere dramatică a performanţei. Organizaţia se duce în jos şi se lansează pe un cer vicios: dacă, în loc de manager care să analizeze fapte şi să decidă obiectiv cu privire la soluţii, ai un şef isteric şi emoţional, căruia îi lipseşte empatia în mod organic sau i se rupe de tine, el va începe să se isterizeze, evident, că firma nu mai merge etc. etc. În loc de asta, o atitudine mai suportivă, atentă la nevoile tale de om, şi transmiterea unei viziuni ar putea să mai îndrepte lucrurile, de vreme ce, obiectiv vorbind, tot în rahat te afli, ca organizaţie. Dar nu se întâmplă şi, evident, se înmulţesc insecuritatea, frustrările, iar performanţa tot scade…
În mod clar, cercetătorii zic: ar fi bine să nu îi aduci pe angajaţi la insatisfacţie faţă de locul de muncă, pentru că asta duce la o scădere de performanţă a companiei. Dar… parcă poţi??! Tabloul e sumbru: presiunile din business, nevoia să fii mai performant, concurenţa, nevoia de eficacitate, toate acestea conduc adesea la disponibilizări. Ele sunt explicabile, deşi rele în esenţa lor, însă daca tu ca angajat vezi că ţi se explică, vezi ceva compasiune reală pentru faptul că o să fii dat afară, dacă există comunicare clară şi ceva sprijin la plecare, accepţi altfel situaţia.
Treaba extrem de urâtă vine când eşti pe nisipurile mişcătoare: adică deciziile cu privire la soarta job-ului tău vin: pe fond de stres plus, eventual, alcool, că i-a murit lu’ şefu’ pisica, sau canaru’, sau i-a căzu pianu’ pe scări, sau nevasta (ori soţu’) nu se mai achită de treburile conjugale, ori a mâncat ceva nasol şi are chef de disponibilizări, ori că e „megavizionar” şi întrevede o „criză” în China, şi atunci disponibilizează el repede (ăsta e vizionarul pe invers, care se va trezi cu business dar fără echipă, pentru că a fost mai catolic decât Papa şi mai fricos ca iepurele etc. etc.).
Mai mult, la noi, în mod tradiţional, nu se comunică, ci se alimentează isteria zvonurilor şi agresivitatea pasivă: nu ţi-o spune dintr-o dată că vei zbura. Nuuuuuu… e mult mai pervers când te tot ameninţă, că pleci luna asta, că pleci luna viitoare, că mai ai 6 luni şi mai vedem, că poate firma se duce dracului în 5 luni, odată cu ţărişoara întreagă…
Ei bine, în acest caz, te poţi înscrie liniştit la balamuc. Mai vrei ceva pentru tine? Să zici mersi dacă apuci doar cu unul singur în pat… oricum bani de Austria nu îţi dă nimeni să te tratezi pe acolo (am auzit că au clinici foarte bune pentru ăştia duşi cu capu’ pe stres, iar vecinătatea Alpilor face minuni).
Succes în tranziţie, să ne vedem cât de sănătoşi la cap mai putem!!
read moreAm încredere în management, deci … sunt mai motivat să produc mai mult!!
Unul dintre mecanismele strategice ale oricărei companii care are pretenţii este capacitatea sa de a evolua corect efortul angajaţilor săi şi de a răsplăti echitabil această contribuţie la obiectivele organizaţionale; când acest lucru se întâmplă bine, produce satisfacţie la locul de muncă, motivaţie şi angajament – commitment.
Se consumă resurse importante pentru dezvoltarea unor sisteme sofisticate de evaluare a performanţei, iar acesta e un lucru foarte bun; în final însă, tot oamenii (managerii, supervizorii) vor fi cei care vor folosi aceste sisteme complexe, iar angajaţii sunt cu ochii în patru pe cei care le apreciază şi le răsplătesc efortul. Încrederea în capacitatea lor şi în bunele intenţii este esenţială, oricât de sofisticată este metodologia folosită.
Există numeroase cercetări care au dovedit că angajaţii care nu aveau încredere în sistemul de evaluare a performanţei lor profesionale au desconsiderat feedbackul oferit de supervizorii lor. În plus, cei evaluaţi pot găsi modalităţi de a submina acel sistem de evaluare dacă ei îl consideră ca fiind nedrept.
Unul dintre factorii care afectează reacţiile angajaţilor faţă de sistemul de evaluare a performanţei este măsura în care ei consideră că sunt evaluaţi prin dimensiunile relevante pentru postul pe care îl deţin. Mayer & Davis, din 1999, folosesc conceptul de acurateţe percepută, definită ca fiind măsura în care sistemul de evaluare este perceput ca surprinzând cu exactitate acele comportamente relevante, pe care angajaţii le văd ca şi contribuţii valoroase la mersul organizaţiei.
În plus de aceasta, Mayer & Davis se referă la o altă dimensiune relevantă: instrumentalitatea rezultatelor, sau funcţionalitatea sistemului de evaluare. Este o caracteristică a sistemului de evaluare şi de recompensare a performanţei care asigură faptul că, cine munceşte mai mult şi este mai important pentru organizaţie, va fi recompensat mai mult, pe măsură.
A fost dovedit clar că este necesar un nivel crescut al încrederii în supervizori şi în managerii de top pentru ca procesul de evaluare să fie acceptat ca legitim de către subordonaţi, şi pentru ca planul de compensaţii bazate pe performanţă să aibă efectul scontat de motivare şi creştere a performanţei în muncă. Mai întâi, încrederea în supervizori este importantă în procesul formal de evaluare a performanţei. Angajaţii simt nevoia imperioasă de a crede că cei care sunt puşi să le evalueze munca au competenţa de a înţelege care sunt dimensiunile relevante ale rolului şi ce face diferenţa între un input fundamental şi unul periferic pentru atingerea obiectivelor acelui job. În al doilea rând, încrederea este importantă în procesul de alocare a recompenselor crescute; de obicei, top managementul companiei este văzut ca fiind responsabil pentru modul în care se taie roata de caşcaval: angajaţii trebuie să aibă încredere că top managementul va aloca un buget suficient sau va implementa politici în care creşterile salariale se bazează pe performanţă.
Fără încrederea în management, susţinută printr-o prestanţă consistentă calitativ şi în timp, orice sistem de evaluare, oricât de performant, va eşua în atingerea obiectivelor de motivare a angajaţilor. Este clară reacţia unui angajat ce simte că efortul lui nu este răsplătit corect: disonanţa cognitivă îl va împinge spre o reacţie de echilibrare a aşteptărilor cu rezultatele obţinute.
Modificarea nivelului de încredere este una dintre strategiile pe care indivizii le folosesc pentru a restabili o inechitate legată de evaluarea lor, odată percepută. Ajustându-şi nivelul de încredere, angajatul scade cantitatea de resurse cu care contribuie în relaţia de muncă, ceea ce se potriveşte mai bine, în percepţia sa, cu cantitatea de beneficii (sub nivelul aşteptat) pe care le primeşte. Descreşterea încrederii indică, de asemenea, insatisfacţie faţă de relaţia cu o persoană din organizaţie sau faţă de o anumită procedură (politică) organizaţională, şi este o strategie de prevenire a unei posibile viitoare „exploatări” a celui implicat într-o astfel de relaţie nedreaptă. Toate aceste acţiuni sau schimbări atitudinale au rolul de a micşora distresul angajatului şi de a creşte sentimentul său că s-a restaurat caracterul echitabil al relaţiei.
Efectele în planul concret pot fi de genul scăderea ataşamentului faţă de organizaţie, insatisfacţie faţă de postul ocupat, scăderea performanţei profesionale şi creşterea intenţiilor de a pleca.
read moreÎncrederea în manager şi capacitatea de concentrare a atenţiei asupra muncii
În ultimul post pe tema încrederii, am menţionat trei mecanisme prin care încrederea în manager mediază (acesta este terenul statistic) între stilul de conducere şi performanţa reală a angajaţilor. În ordine inversă, vom discuta despre ultimul.
Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.
Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.
Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.
Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.
Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate). Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…
Am fost la Gala Studentul Anului organizata de VIP România şi TVR3
În virtutea foarte bunelor relaţii pe care subsemnatul şi Talent Gate, firma la care sunt ditamai project managerul, le avem cu VIP România, am fost invitat la Gala Studentul Anului, organizată de VIP şi TVR3, despre care puteţi să mai citiţi detalii pe site-ul oficial, dar şi aici sau aici. Având în vedere că lucrurile de acolo s-au făcut aproape exclusiv pe bază de voluntariat, de la regia spectacolului până la concertul entuziasmant al celor de la Direcţia 5, pot să zic că am avut norocul să asist la un eveniment super.
De când am un contact strâns cu lumea studenţească mă încearcă nişte sentimente oarecum contradictorii: sunt foarte bucuros, pe de-o parte. Din motive diverse: oamenii sunt realmente frumoşi foc, mai ales ele, studentele. Şi deştepţi foc, şi plini de viaţă, cu multe iniţiative, idealuri şi dorinţa de a face lumea românească în care trăim să arate mai bine.
Pe de altă parte, resimt frustrare dacă mă compar cu ei, pe mine cel de acum 10 – 12 ani: am avut o facultate cenuşie, zăvorâtă în spatele unor uşi bine ferecate, într-o lume care abia ieşea din comunism, în care, încă la acea vreme, prea mulţi actori principali erau comunişti sau jandarmi. Mie mi se promitea atunci că voi găsi mega laboratoare de limbi străine, şi lucram cu un Uher cu banda, de 4-5 kile. Ei, cei de azi, au Facebook şi Twitter, cunosc o limbă străină încă din liceu şi au internet intr-un smarphone de buzunar. Eu eram „motivat” prin expresii de genul dacă nu faci asta, o să mai vezi Gara de Nord în poze, ei se plimbă liberi prin toată lumea, au burse de studiu şi stagii de internship în companii multinaţionale (una din premiatele galei a refuzat gingaş o superofertă de vară pe motiv că „sunt plecată în San Francisco”).
O lume absolut generoasă, dar care este, evident, numai pentru studenţii valoroşi şi serioşi. Din fericire am văzut şi cunoscut o mulţime de când lucrez cu Talent Gate, iar asta îmi dă realmente un suflu de optimism pentru Romanika. Am auzit un apel interesant venit din partea unui reprezentant al Ziarului Financiar: ceva de genul veniţi înapoi în ţară, chiar dacă veţi studia afară, şi luaţi-vă locul în posturile importante, pentru că nimeni dintre cei rămaşi sau dintre cei vechi nu o sa vi-l cedeze de bunăvoie.
Destul de mult adevăr, dar încă mi-e frică de mărimea şi parşivenia caracatiţei politice, şi de îngustimea şi de inerţia mentalităţii dâmboviţene – balcanice: ele sunt capabile să sufoce o mare parte din generaţia asta, pe care, dacă nu vrem să o pierdem pur şi simplu, trebuie să o sprijinim prin complicitatea noastră reală la construirea unei lumi româneşti a meritocraţiei.
Să nu fie vorbe goale, avem cu cine, să facem un efort, să învestim energie; sunt convins, văzându-i, că vom avea un ROI imens, exponenţial.
read moreConferinta Nationala de Psihologie Industriala si Organizationala “Al. Rosca”, Bucuresti 22-24 Aprilie 2010: mai sunt două săptămâni
Organizată de câţiva ani buni la Cluj, Conferinţa APIO se mută de anul acesta la Bucureşti; decizia fusese luată înainte ca Horia Pitariu să plece dintre noi, iar acum se transformă într-o adevărată provocare pentru echipa de organizatori, care trebuie să se îngrijească de acest eveniment ca de o adevărată moştenire profesională lăsată de Profesor. Bănuiesc, hâtru cum îl ştiu, că acum se uită cu interes şi îşi râde în barbă din vreun hamac de nori: lasă-i, să se agite şi ei de-acum…
Merg la Conferinţa de psihologie industriala şi organizaţională cam de vreo 4-5 ani; a fost prilejul cu care m-am împrietenit temeinic cu oraşul Cluj. Conferinţa a avut aproape în fiecare an invitaţi de marcă, profesori din străinătate, precum Thomas Oakland sau Remi Kouabenan. Acestia au reprezentat pentru mine un fel de modele pentru maniera în care specialişti ai unei discipline, care predau la catedra unor universităţi celebre, se pot „amesteca” în lumea reală, concretă, ajutând decisiv în dezvoltarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă.
Din păcate realitatea de la noi nu e atât de optimistă, iar din 25 martie suntem încă şi mai săraci: există foarte puţini oameni în psihologia organizaţională românească la care să vedem o îmbinare între ţinuta academică reală şi experienţa practică de consultant, cercetător sau pur şi simplu „lucrător” în mediul ocupaţional real. Excepţiile sunt puţine, din fericire de calitate. Mă gândesc prima dată la mâna de oameni din jurul D&D Research sau TestCentral (D&D Consultants) care fac o treabă grozavă; mai sunt şi alţii, prin Cluj, Brasov, Timişoara sau Iaşi, sper să nu se supere că nu îi numesc aici, însă, în continuare, fenomenul românesc nu a luat amploare la nivel de masă: cei care sunt adevăraţi profesionişti, cu ţinută academică şi experienţă practică, încă stau la coada şi aşteaptă să ajungă suficient de bătrâni pentru a putea fi primiţi ca formatori în sistemul de învăţământ românesc, mult prea „bine” organizat ca o castă.
Ca să nu mă abat prea mult, sper să pot ajunge şi anul acesta la Conferinţa APIO; ar fi stupid să nu, nici nu mai e nevoie de drumul până la Cluj… Realitatea ultimelor zile însă mă face mai sceptic, nevoile business-ului antreprenorial fiind nu doar urgente ci de-a dreptul prioritare. Nu pot să pierd ocazia pentru a gândi cu voce tare: asemenea evenimente ar fi un prilej minunat în care:
- studenţii să întâlnească profesionişti din afara ariei geografice care le este de obicei accesibilă
- profesorii şi vorbitorii să ofere modele autentice, de ţinută, ori chiar soluţii şi idei care să convingă mediul organizaţional de valoarea concretă a aportului ştiinţific în îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă şi în creşterea performanţei profesionale
- oameni din mediul organizaţional, decidenţi ai lumii de business, să vină şi să înţeleagă că acei sclavi mititei pe care abia îi tolerează pe plantaţie (psihologi sau alţi specialişti de prin departamentul de Resurse Umane) pot furniza valoare adăugată dacă li se acordă mai multă încredere si mai mult sprijin, şi că psihologia organizaţională înseamnă mult mai mult decât recrutare.
Networking
Life After Work
Vorbim romaneste
Let’s do it Romania
