Atitudine corectă versus cunoştinţe: dilemă adevărată sau ipocrizie?
Aptitudinile sunt însuşiri individuale (ce îmbină zestrea ereditară cu achiziţiile cultural-educaţionale) care mijlocesc, potenţial, atingerea unor performanţe supramedii în diverse activităţi; ele reprezintă un subiect foarte sensibil în literatura şi practica testărilor psihologice şi recrutării. Iată de ce: un om acceptă relativ uşor să i se spună că atitudinea lui faţă de ceva e pozitivă sau negativă; pur şi simplu e o chestiune de alegere, uneori poziţiile contrare dau un sentiment de „a fi diferit / original”. Acelaşi om acceptă ceva mai dificil să i se spună că are nişte trăsături de personalitate contraindicate pentru anumite ocupaţii, pentru că i-ar îngreuna atingerea performanţei (acel om va gândi: cu siguranţă există alte ocupaţii pentru care sunt foarte recomandat / potrivit, şi nu va greşi prea mult). Mai dificil va accepta ideea că nu are aptitudini pentru a face anumite lucruri, adică există ceva din el care nu îi favorizează învăţarea şi executarea unor activităţi, ba mai mult, îi poate fi o frână în calea performanţei (cât de performant poate fi un poliţist anxios sau foarte vulnerabil la stres?) ; cel mai dificil va fi să accepte ideea că stă mai slab la o aptitudine generală – Inteligenţa. Aici l-am pierdut, i se pune pata şi nu mai aude, sau neagă, fie realitatea, fie procedura, fie competenţa psihologului etc.
Dar, ghiciţi ce: tocmai aptitudinile i-ar facilita învăţarea şi atingerea performanţei, rapid şi cu eficienţă mai mare; rapid şi eficient constituie cheia recrutării şi deciziei de selecţie: nici o organizaţie din lume, mai ales din business, nu are timp să aştepte suficient timp astfel încât orice candidat slab să ajungă la un nivel acceptabil de performanţă. Toate acestea sunt lucruri demonstrate în practică şi susţinute cu date culese pe mai bine de 50 de ani de cercetare în situaţii reale.
Ei bine, în acest context, vin tot felul de „experţi” şi zic: atitudinea contează, pentru că avem nevoie de oameni dispuşi să înveţe. E corect, dar să nu absolutizăm: avem nevoie de oameni care să nu fie refractari la ideea de a învăţa, însă simpla dispoziţie nu le asigură performanţa, mai au nevoie şi de aptitudinea de a învăţa în diverse domenii, rapid şi uşor. Exemple: să zicem că sunt refractar la ideea de a face marketing online (asta e o atitudine), însă vine unul priceput şi credibil, şi mă convinge într-o după amiază – am schimbat atitudinea, sunt dispus să fac promovare online. Dar nu pot încă, mai am nevoie de lecturi de specialitate, de experienţa altora, de practică, pentru a face marketing online bine şi eficient, iar asta ia mult mai mult timp. Şi dacă nu am empatie, înţelegerea nevoilor consumatorului, pricepere la lucrul cu numerele, abilităţi de comunicare (toate astea sunt sau au la bază aptitudini), degeaba am acceptat ideea, că tot nu sunt capabil, trebuie să plătesc pe cineva priceput.
Cea mai mare ipocrizie este referitoare la atotdorita atitudine numită disponibilitatea de a învăţa, cerută fără discernământ în toate situaţiile şi în loc de orice. De ce şi-o doreşte aşa de mult un angajator? Pentru ca viitorul angajat să ajungă, la un moment dat, să deţină cunoştinţele necesare. Deci ajungem din nou la cunoştinţe; putem să o facem pe o cale dreaptă şi scurtă (mijlocită de aptitudini) sau pe una lungă şi întortocheată, ori fără perspectivă, dată doar de trecerea timpului şi de disponibilitatea de a învăţa.
Atitudinile se pot schimba mult mai uşor decât se poate îmbunătăţi o aptitudine; uneori ne lovim pur şi simplu de o barieră naturală, şi asta a fost, ne frustrăm degeaba dacă nu ne admitem oneşti limitele.
Aşa încât, la afirmaţia uşuratică atitudinea e mai importantă decât cunoştinţele aş zice un scurt „hai lasă-mă!! Pe bune? Ai tu, angajatorule, răbdarea ca omul acesta să crească numai datorită atitudinii sale corecte şi dispuse să înveţe?” În paranteză fie spus, există corelaţii mici spre moderate între factorul de personalitate Deschidere (Openness) – deci atitudinea generală de a afla lucruri noi – şi Inteligenţă, care este prin definiţie aptitudinea de a învăţa rapid lucruri noi şi complexe. Deci între dorinţă şi putirinţă nu prea e egal întotdeauna.
Aşa încât, atunci când avem dileme de experţi în recrutare, mai decent ar fi să zicem: în condiţiile unui nivel asemănător de cunoştinţe şi aptitudini, atitudinea e cea care face diferenţa.
read moreAtitudini, Aptitudini, Cunoştinţe, Trăsături de Personalitate: care sunt mai utile?
Aud destul de frecvent, printre recruiteri şi alţi specialişti de HR, tot felul de discuţii contradictorii care arată doua chestii: prima – cât de mare e confuzia terminologică (asta e expresia ştiinţifică pentru „sunt mulţi care lucrează în recrutare şi habar nu au de treaba asta”); a doua – începe sa fie promovată tot mai insistent, cu metode şi scuze ştiinţifice, o idee periculoasă, un fel de justificare a incompetenţei: ideea că atitudinea poate depăşi ca importantă deţinerea cunoştinţelor necesare deţinerii unui job. Un fel de lasă măh, că e băiat bun, are atitudine corectă, chiar dacă e cam prostănac sau nu deţine cunoştinţele necesare, e dispus să înveţe, aşa a reieşit la teste sau la interviu”!!
Aud destul de des vehiculată această idee, sub diverse forme: de la un practician de mare renume în domeniul executive search-ului; atunci când am participat activ la the hottest topic in recruitment for January, purtat pe un grup de LinkedIn, şi iniţiat de întrebarea Which of the two holds more importance in Recruitment? Skills or Behavior? Răsfoind ultimul HR Manager, unde e un articol intitulat „Atitudinea atârnă mai greu decât cunoştinţele” (articolul e mult mai nuanţat şi mai corect în interior, dar titlul rămâne titlu, mare, vizibil).
Confuzia provine din două surse: din confuzia de termeni şi din neprecizarea clară a contextului la care se raportează afirmaţia, şi a nuanţelor. Nu îmi propun să fac pe dicţionarul, nu e loc şi nu e cazul: promovez doar ideea „fraţilor care deschideţi gura sau scrieţi, verificaţi dacă vorbiţi despre ce credeţi că vorbiţi, recursul la dicţionar nu e semn de prostie, ci de înţelepciune, însă mândria e sport naţional”.
În schimb, despre context şi nuanţe trebuie să spun, pentru că de aici vine pericolul. Când deschizi o discuţie despre ce e mai important în selecţie greşeşti fundamental dacă nu precizezi câteva lucruri: despre ce fel de rol e vorba (tehnic, managerial etc.) , la ce nivel de carieră ne situăm (entry, middle, top), care sunt cerinţele de performanţă pentru job şi persoană (să “producă” din day one, sau după o perioadă de învăţare etc.), de ce fel de instrumente de evaluare dispui (teste psihologice, intervievatori săpecializaţi în interviu comportamental etc.).
Când spui tranşant că atitudinea e mai importantă, înseamnă că vorbeşti despre o organizaţie care NU se aşteaptă ca omul pe care îl recrutează să facă performanţă din ziua 1; şi că e dispusă să îl „crească”. Altfel e prostie crasă sau ipocrizie: în secunda doi, un angajat nu poate să performeze decât dacă are competenţa tehnică să o facă, oricât de binevoitor şi motivat ar fi, iar acest lucru e cu atât mai valabil cu cât rolul este mai tehnic.
Un pericol şi mai mare vine din promovarea nenuanţată a ideii că atitudinea e mai importantă: la nivel de entry, iată ce mesaj transmite: nu contează inteligenţa, nu contează cunoştinţele, dacă ai o atitudine bună, vei fi poftit la bord. Cruntă amăgire pentru ambele părţi: candidatul începe să creadă că se poate aranja cu un job fără mare efort (în fond mimarea unei atitudini e mult mai uşoară decât demonstrarea unei competenţe); compania pleacă de la nişte premise greu de verificat şi riscă să îşi piardă vremea cu false talente.
Să nu o lungesc inutil; pentru ce pledez: pentru selecţia pe bază de competenţe dovedite (unde se poate, adică mai sus de entry level, acolo unde există deja un trecut verificabil) sau pe bază de aptitudini; evident, atitudinile sunt esenţiale, dar ele trebuie să facă diferenţa în situaţia în care există nivele asemănătoare de cunoştinţe şi aptitudini. Mai multe detalii, imediat după reclama „foloseşte-ţi banii cu caaap 
”. O să vedeţi, se potriveşte al naibii la recrutare…
read more
Managerii toxici şi comportamentul A la locul de muncă: atingerea obiectivelor sau otrăvirea mediului organizaţional?
De obicei, Comportamentul de Tip A (CTA) a fost conceptualizat ca un mod de răspuns la un mediu puternic solicitant şi provocator. Mai puţină atenţie s-a acordat modului în care acest tip de personalitate afectează, la rândul său şi chiar duce la crearea mediului intens solicitant.
E util de precizat, înainte de orice, că au fost dezvoltate o serie de instrumente de evaluare şi identificare a persoanelor cu CTA la locul de muncă; in România, Testcentral a adus şi adaptat Survey of Work Styles, un foarte util instrument ce poate fi folosit singur sau însoţit de altele în evaluarea reacţiei la solicitările locului de muncă.
Atât în mod subiectiv, cât şi obiectiv, angajaţii de tip A se agită mai mult în mediul organizaţional decât ceilalţi: ca feeling, simt că îşi petrec mai mult timp pentru a răspunde obligaţiilor profesionale, consideră că au încărcături de muncă mai crescute, şi că au mai puţin timp pentru odihnă şi relaxare. Ca stil de lucru, induc trepidaţie: sunt nerăbdători cu termenele limită, preferă un ritm rapid de lucru, chiar dacă nu au impusă o limită explicită de timp, le este greu să delege altora sarcini şi responsabilităţi, să cedeze controlul partenerului lor, chiar dacă performanţa acestuia se dovedeşte a fi superioară.
Mai mult însă, un observator extern atent poate sa remarce mai multe aspecte interesante: angajaţii de tip A îşi „construiesc” sistematic un mediu ocupaţional mai solicitant, iniţiază mai multe activităţi de muncă, finalizează mai multe şi tind să lucreze simultan la mai multe sarcini; consecinţa este că superiorii lor vor tinde să le atribuie mai multe sarcini, iar asta se va întoarce spre subordonaţii A, care vor percepe că şefii lor au aşteptări mai crescute în ceea ce îi priveşte. Stilul competitiv este definitoriu pentru astfel de angajaţi, care impun ritmul şi se străduiesc cu cinism să câştige o întrecere pe care ei înşişi o iniţiază. Acest stil competitiv şi foarte implicat în muncă îi face pe oamenii de tip A să fie mai „vizibili” în interiorul organizaţiei, să fie evaluaţi în termeni mai favorabili în ceea ce priveşte performanţa lor profesională, creând o impresie mai favorabilă în ochii superiorilor.
Atenţie, o impresie mai favorabilă, nu întotdeauna însoţită de o performanţă superioară: dacă unele cercetări empirice serioase au găsit că persoanele de tip A au depăşit ca performanţă pe cele de tip B, altele au eşuat în a demonstra acest lucru. Cu toate acestea, pentru abilitatea lor de a se face „vizibili”, e foarte probabil ca angajaţii A să fie promovaţi, şi hop, avem un nou manager. Prin puterea superioară a rolului său, acesta poată să determine mai mult crearea unui mediu solicitant şi competitiv printre angajaţi; dacă vorbim de un executiv de top, stilul impulsiv, agresiv, competitiv, veşnic presat de timp şi de nevoia de a demonstra ceva prin mai multe rezultate va deveni una dintre „valorile” organizaţiei. Rezistă cine poate!!
Transformarea angajat de tip A – manager de tip A – manager „toxic” nu e nici obligatorie, nici inevitabilă, dar e foarte probabil să se întâmple. Iar categoria “manageri toxici” include dar nu se rezumă doar la persoane cu CTA.
Un manager toxic este extrem de periculos pentru că reprezintă o combinaţie între seducţie şi despotism, între eficienţă şi resurse risipite cu nesăbuire. Prin ce seduce: prin faptul că este un „achiever”, îşi atinge obiectivele, chiar şi când sunt foarte ambiţioase, pare un carismatic, sau, cel puţin, o persoană extrem de puternică, cu iniţiativă şi aplomb; asta dă foarte bine în ochii unui superior atent doar la obiectivele centrale de business. Prin ce este toxic: prin faptul că decimă o resursă foarte greu de găsit şi replicat: capitalul uman al organizaţiei.
Subordonaţii managerului toxic ajung rapid în postura de lămâi stoarse şi aruncate la coş, sunt epuizaţi de adrenalină datorită ritmului impus şi inconstanţei emoţionale a liderului lor. De cele mai multe ori sunt „motivaţi” prin frica de a nu greşi sau de a nu se plasa sub standarde; au foarte rar ocazia de a se opune liderului lor, de a-i pune în discuţie comandamentele, cu atât mai puţin de a-i lua locul, pentru că, evident, când argumentele se termină (repede), urmează poziţiile de forţă, iar el este, formal, mai sus. Evident, sub umbrela unor obiective atinse înfloreşte un climat conflictual, presărat cu comportamente extreme şi cu multe „abandonări ale corăbiei”. Efectul pe termen mediu-lung este o deteriorare a performanţei organizaţiei: fluctuaţia personalului se produce mai rapid decât durata de timp necesară pentru ca un nou venit să ajungă la nivelul normal de performanţă. Astfel încât, managerul extrem de util pe termen scurt (pentru că obţine rezultate rapid) va ajunge toxic pe termen lung, alungând oamenii care au alt sistem de valori şi nu mai rezistă stresului ocupaţional, şi deteriorând serios brandul de angajator.
Ce e de făcut? Păi dacă acest manager este foarte sus, eventual un GM, CEO etc., lucrurile sunt al naibii de complicate pentru primii reporti ai săi şi pentru oamenii aflaţi în imediata vecinătate a polului de putere. Dacă eşti acolo şi nu eşti clădit dintr-un aluat de gladiator, fugi tare, o să mori de inimă şi de frustrare. EL va avea nevoie de un coach cu experienţă, de un ceva care să îi deschidă ochii asupra aceea ce face.
Dacă discutăm de un manager intermediar, e foarte important ca feedbackul superiorilor să îi descurajeze comportamentul hipercompetitiv şi autoritar şi să îi prezinte deschis că există şi alte metode de a atinge obiectivele organizaţionale decât sacrificând proprii angajaţi.
Într-un final, puterii individuale dezlănţuite nu i se poate opune decât o cultură de organizaţie sănătoasă, bazată, la rândul ei, pe valori sociale sănătoase, în care omul să fie pus în centrul tuturor lucrurilor şi nu lăsat la periferie în condiţia umilă de unealtă în scopul unor concepte abstracte de „mai mult”, mai sus, mai tare.
read moreMic excurs despre valori individuale şi organizaţionale
Mă folosesc de ocazia că am primit o întrebare scurtă dar grea a naibii, ca să scriu pe un subiect foarte interesant. O să îmi folosească şi mai târziu, când voi vorbi despre leadership. Întrebarea a fost: ce sunt valorile?, cu precizarea: da’ zi-mi pe scurt, simplu. N-am putut mai simplu de atât, e un subiect prea vast.
Aşadar, putem vorbi de valori la două niveluri:
- la nivel personal – personal values
- la nivel organizaţional / de societate – work values sau organizational values
Când e vorba de valori la nivel PERSONAL, sunt doi mari teoreticieni care au scris despre asta.
- M. Rokeach
A scos cărţi prin 1968, 1973 etc. A scris despre distincţia dintre credinţe (beliefs) / convingeri (in ce crede un om), valori (convingeri centrale care constituie un sistem de referinţă al omului faţă de lume, mediu, viata etc.) si atitudini (grupări de convingeri si sentimente care ghidează comportamentul unui om referitor la un ceva anume, nu în general, aşa cum fac valorile). Conform lui Rokeach, convingerile definesc un obiect sau o situaţie ca fiind bune sau rele, sau sprijină un anumit curs al unei acţiuni ca fiind de dorit sau nu. Vorbeşte de 36 de convingeri centrale (dominante), care constituie practic valorile unui om, împărţite in doua:
- valori instrumentale – care ghidează viaţa de zi cu zi a omului. Ex: Ambiţie, Curaj, Independenţă, Dragoste, Responsabilitate etc.
- valori terminale – valori spre care un om aspiră: o viaţă confortabilă, o lume a păcii, mântuirea, recunoaştere sociala etc.
Valorile au câteva caracteristici: sunt relativ puţine la o persoana (nu poţi sa ai simultan toate aceste valori), au grade de intensitate diferite, formează un sistem de valori coerent, au rădăcini în cultura, în societate sau in organizaţii, si sunt exprimate in afară, de aceea sunt observabile.
Rezumat parţial: Valorile ar fi deci nişte convingeri puternice, adânc înrădăcinate, centrale pentru sistemul de raportare al persoanei la sine si la lumea exterioara, care ii ghidează anumite preferinţe, alegeri sau comportamente; valorile isi pun amprenta fie pe situaţii de zi cu zi, fie determina scopuri finale la care un om vrea sa ajungă.
2. S.H. Schwartz – prin anii 1992
Zice ca Valorile sunt scopuri, obiective ale unei persoane care nu ţin de o anumită situaţie sau de un context anume, au grade de importanta diferite si ghidează viata oamenilor. E interesant de făcut diferenţa intre valori si trăsături de personalitate:
- trăsăturile sunt tendinţele (predispoziţiile) oamenilor de a gândi, simţi sau a se comporta într-un anumit fel; valorile sunt scopuri spre care omul se îndreaptă, le vizează
- trăsăturile arata cum este un om, mai degrabă decât de ce vrea sa facă un anumit lucru; valorile descriu ceea ce omul considera ca e important, scopurile pe care el vrea sa le urmărească
- oamenii pot sa explice anumite fapte pe care le fac ca datorându-se trăsăturilor sau valorilor lor, dar, atunci când vor să justifice anumite alegeri pe care le fac, să le justifice legitimitatea lor etc. apelează invariabil la valori pentru asta
- in fine, ca sa judeci anumite comportamente sunt folosite mai degrabă valorile, si nu trăsăturile. Faci o chestie pentru ca vrei să ajungi la o anumita finalitate, ai un scop, deci e o valoare în joc, nu pentru că eşti sau nu intr-un anumit fel (în afară de situaţiile, frecvente de altfel, când îţi scapi ţie însuţi de sub control). Aici sunt mai multe nuanţe, evident, dar nu intrăm în detalii.
Acelaşi termen poate sa numească fie o trăsătura, fie o valoare Să luăm un exemplu: COMPETENŢA
- ca trăsătura: termenul se refera la frecvenţa si intensitatea cu care omul manifesta aceasta însuşire – a fi competent, a deţine o anumita expertiză in diverse domenii – deci el acţionează si se comporta cu competenţă, are trăsătura de a fi competent.
- ca valoare: competenţa se referă la faptul ca un om preţuieşte ideea de a fi competent, îţi doreşte ca el sa devina un tip competent sau o apreciază la ceilalţi
Nu toţi oamenii care apreciază ideea de competenţă (deci au acest lucru printre valorile lor) reuşesc să devină competenţi, să capete deci această trăsătura; reciproca e valabila: mulţi oameni competenţi (deci având această trăsătura) nu au ideea de a fi competent printre valorile lor de viata, pur si simplu li se întâmplă chestia asta, evident în urma unui efort şi a unor calităţi naturale.
LA NIVEL DE ORGANIZATIE
Valorile sunt standarde de evaluare după care un angajat înţelege ce aspecte legate de muncă sau de mediul de muncă (ce comportamente, ce atitudini) sunt bune, sau preferate, sau recomandate, şi care este importanţa lor în acel mediu sau în acea organizaţie.
Lucrurile sunt mult mai complicate, pentru că aici vorbim de intersecţia mai multor dimensiuni:
- dimensiunea personala vs. cea sociala: adică în ce măsura o valoare a organizaţiei este si una personala a unui anumit individ, sau omul trebuie să accepte o recomandare a organizaţiei la care s-a ajuns prin consens (prin „constructivism social”)
- dimensiunea morală vs. dimensiunea „preferinţă”: adică dacă o anumita valoare are şi o componentă morală general-acceptată de societate (este bazată pe vreun cod moral, de genul bine sau rău etc., sau pe vreo etica recomandată de un anumit grup, religie, cum ar fi „etica protestantă şi spiritul capitalismului”), ori este vorba doar de o preferinţă impusă de stakeholderii puternici din organizaţie.
Aceste caracteristici determină ca valorile pe care le promovează o organizaţie să fie mai mult sau mai puţin acceptate şi integrate în sistemul de valori personale ale unui individ. De aceea se vorbeşte, atunci când vine un angajat nou, de potrivirea de valori (values fit): daca va exista un conflict major intre ce vrea individul de la viaţă, cum vede el munca, relaţionarea cu ceilalţi etc., si modul in care organizaţia vede aceste lucruri, probabil ca mariajul va sfârşi prin divorţ. Aici nu mai e vorba de neplăceri şi insatisfacţii mărunte, ci de incongruenţe majore între persoană şi organizaţie; aţi simţit vreodată că vreun loc de muncă nu vă (mai) reprezintă ci este doar un loc de unde vii cu ceva bănuţi? Nici eu, niciodată!! 
Testele psihologice online: virtuţi, limite, utilitate
Am fost prins acum câteva zile într-un schimb de replici pe un grup de discuţii din LikendIn, care pornise de la întrebarea: Aţi folosi o platformă online de testare pentru screening-ul automat al candidaţilor? M’a mâncat, vorba unui prieten, şi m’am băgat în seamă, deşi aveam unele reticenţe mai ales când e vorba de un grup cu vorbitori români: noi avem un talent de a ajunge din orice la balacăreală personală şi la umflat muşchii ca să se vadă cine e ăl mai tare din parcarea goală. Din cele câteva replici am înţeles următoarele:
- chestii de stil şi atitudine: e mai uşor să citeşti doar primele 3 cuvinte din întrebare, să găseşti un bun prilej din asta ca să îţi sară ţandăra, şi să te apuci să dai replici şmechere, în afara topicului, prin care nici nu răspunzi, nici nu ajuti; e sport naţional!
- e foarte important şi de bun simţ să se plece, în asemenea discuţii, de la definirea termenilor, pentru ca toată lumea să vorbească despre acelaşi lucru; cruţă nervi şi energie, si face lucrurile mult mai clare
Şi acum strict pe subiectul discuţiei. De obicei, in termenii testărilor psiho, prin screening se intelege o metoda cvasi-rapida prin care se selectează, dintr-o masa mare de potenţiali candidaţi, o lista lunga de oameni care să fie mai relevanţi pentru un scop anume sau sa îndeplinească, măcar la nivel minim, nişte critical success factors. Un screening nu iţi da un short list si nici nu iţi oferă profiluri complexe de competenţe. Un screening te ajută să scapi de candidaţii total irelevanţi (prea slabi ca inteligenta, prea nevrotici, prea introverţi / extraverţi etc.). Un screening te ajuta sa scapi de ideea de a intervieva bucătari sau chimişti care aplica pentru un rol de IT specialist.
Pentru a fi util, un screening trebuie să fie eficient ca resurse de timp / bani / număr de candidaţi abordaţi pe o anumita unitate de timp. Nu faci screening cu WAIS, care se aplica doar individual (1 la 1) si durează circa 80 de minute de persoana. Dar poţi sa faci screening cu un test rapid de inteligenta asemănător (ca MAB-ul lui Jackson sau, şi mai potrivit, GAMMA) care poate fi aplicat in condiţii de good practice la 20- 30 de persoane deodată. Şi mai grozav, faci screening cu un test online care poate fi aplicat la sute de persoana deodată; aici intervin multiple restricţii si limitări de securitate a testului, de standardizare a condiţiilor de aplicare etc., ori chiar situaţii banale de anxietate în faţa situaţiei de testare pe calculator. În final, totul e o chestiune de decizie si randament al deciziei:
1. Prefer sa plec de la o listă de 50 de candidaţi găsiţi la întâmplare, pe care să îi evaluez state of the art, şi să aleg pe cei mai buni 3? Cine îmi garantează ca i-am găsit pe cei buni din piaţă, doar a fost iniţiativa lor sa aplice… Se poate întâmpla de mai multe ori ca din 50 sa nu mă aleg cu nici unul bun pe standardele mele.
2. Sau prefer sa plec de la un grup numeros de 1000 de candidaţi, din care rămân, în urma unui screening cu un cut-off foarte sus, cu 20 care au deja multe trăsături si calităţi relevante, pe care ii trec apoi prin evaluări complexe, pentru ca am destul timp la dispoziţie…de exemplu, le aplic WAIS la top 5 candidaţi din lista…etc., cu costuri mai reduse. Evident ca am şanse mult mai mari sa găsesc oameni buni in a doua varianta, măcar pentru că plec de la 1000, nu de la 50. Si mă bazez pe un screener ca să îmi trieze în câteva zile tot grupul, nu în câteva luni, iar apoi completez cu metode mai aprofundate, calitative etc.
Evident, nu am pierdut ocazia să mă laud cu Talent Gate, care face aproximativ o treabă asemănătoare: foloseşte o baterie de teste în care unele criterii devin praguri de screening iar altele sunt metode de evaluare aprofundată; în final, NU ne bazam niciodată DOAR pe nişte teste completate online. Ar fi naiv şi incomplet.
În discuţii a venit vorba despre testarea competenţelor, confundate, grav, cu aptitudinile. Competenţa cuprinde o grămada de elemente ce ţin de un anumit context organizaţional si presupune cunoştinţe relevante, demonstrate în comportamentul trecut. Ca sa faci un test de competente e deja scump si iţi trebuie un expert bun in instrumente de tipul asta; se pleacă de la analiza muncii, de la experţi relevanţi in domeniul competenţei respective etc. Pe urma, după ce obţii un test de competenţe, îl validezi si nu eşti deloc sigur ca e replicabil in alte contexte si organizaţii. Spre deosebire de aptitudini, pe care de obicei se bazează o metoda de screening, competentele sunt mult mai volatile şi contextuale, se schimba rapid, sau se perimează, si e nevoie să tot repeţi muncile de analiza periodic, pentru a îngloba noile elemente, cum ar fi, de exemplu, progresul tehnologic.
Eu unul, aş fi mult mai rezervat in testarea de competente pe online; sunt numeroase motive: nu poţi să controlezi riguros timpul, nu poţi să fii sigur dacă cel ce răspunde e chiar persoana în cauză, trebuie să pui întrebări cu răspunsuri limitate, la alegere, ori, pe competenţe, treaba e mult mai flexibilă şi creativă etc. Competentele trebuie evaluate in condiţii de siguranţa, care sa împiedice frauda. Din păcate, din experienţele noastre, sportul de “pretind că sunt ceea ce nu sunt” e foarte activ in Romania pe segmentul de middle – management şi nu numai, unde putem să vorbim deja de competenţe.
Soluţia rămâne: folosirea unui screener rapid pe aptitudini relevante, care să te elibereze de balast, iar apoi intervenţia cu metode aprofundate, derulate faţă către faţă, cu interviuri comportamentale bazate pe competenţele care sunt critice pentru un job, sau măcar cu teste de competenţe aplicate în condiţii bine controlate şi standardizate pentru toată lumea.
Grea misie, coane Fănică. Va urez „succesuri” în vânătoarea de competenţi.
Networking
Life After Work
Vorbim romaneste
Let’s do it Romania
