De ce-ai mai scris, de ce aş mai citi?

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Management, Noi vs. ei, Orientare in Cariera | 0 comments

Stilul de viaţă şi, mai ales, de muncă pe care îl am de o vreme bună (să zicem ultimii…4-5 ani) continuă să îmi răpească o plăcere care m-a însoţit de când am învăţat să citesc: lectura. De literatură şi alte cele cu atât mai puţin mai am timp (am rămas un incult), abia reuşesc să îmi acopăr nevoile de informare şi de dezvoltare cu lecturi de specialitate. În condiţiile astea, timpul a devenit o resursă foarte foarte scumpă, şi îmi doresc mult ca atunci când citesc să mă aleg cu ceva consistent. Cititul prin metrou a devenit un deliciu pe care mi-l acord zilnic, atunci când pot să „respir” în traficul bucureştean.

Într-una dintre dimineţi am scos nerăbdător din rucsac revista HR Manager, pentru că vânasem eu un articol care mi s-a părut interesant şi abia aşteptam să văd ce e înăuntru. Articolul se cheamă Din „vânat” în dezvoltator de talente”, un interviu cu Dl Vladimir Bog, Director of Talent, Capability and Culture in HR Vodafone. Am început lectura salivând, am terminat-o cu o mare dezamăgire. Partea consistentă a fost acolo unde s-a descris cariera Dlui Bog, începând cu JTI, trecând prin Coca Cola şi acum, în Vodafone. Dacă asta ar fi fost intenţia articolului, nimic de zis, şi-a atins scopul, dar trebuia scurtat cu o pagină plină. Pe mine această ultimă pagină mă interesa mult, pentru că ea conţinea mai multe întrebări la care Talent Gate-ul din mine aştepta cu mare interes răspunsurile de la un asemenea specialist.

Dar vai.. dezamăgire cruntă! Bla Bla fără nicio legătură cu întrebările, de parcă aş fi citit un interviu cu un om din vreun partid politic. Exemple:

Întrebare: Ce planuri de dezvoltare aveţi pentru angajaţii Vodafone în 2010?

Răspuns: ….bla bla…o organizaţie fascinantă etc…”planurile noastre sunt îndreptate către a-i ajuta pe cei care vor cu adevărat să se dezvolte să o facă în mod structurat….”; adânc de tot!

Î: Aţi observat în rândul angajaţilor „puncte nevralgice” în materie de dezvoltare şi training?

R: …” în permanenţă dorim să facem lucrurile mai bine şi mai simplu”…” în Vodafone sunt măsurate nu numai calităţile profesionale cât şi cele umane…”… si atât, asta e tot…!!

Î: Cum atrageţi noi talente din piaţă? – aici am holbat ochii, să vad ce spune şi ce face un mare specialist într-un domeniu de interes…

R: ….”Vodafone este un brand global atractiv….într-o industrie în plină mişcare şi foarte cool. Dorim să atragem şi să reţinem talentele…”… şi iarăşi gata; adică, suntem prea mişto bah, vine talentele singure la noi, că suntem cool, cam asta ar fi strategia… Şi, în sfârşit, o estimare a evoluţiei pieţei de profil, de la un specialist:

Î: Cum anticipaţi că vor evolua lucrurile pe piaţa muncii în 2010?

R: „sunt multe provocări care ne aşteaptă…Rămâne să vedem cum vor evolua lucrurile…”. Genial, acu mi-e clar!! Iar viaţa e complexă şi prezintă multe aspecte.

Uite aşa am pierdut o dimineaţă în care puteam să citesc ceva în metrou. Nu e o tragedie, evident. Am “dat” pe Google şi am găsit un fragment din acelaşi interviu pe siteul Hipo în care se promova „Angajatori de Top” din 30 Octombrie 2009. Deci cei care au cules interviul s-au gândit vreo 4 luni înainte să îl publice, şi au decis că e demn să apară într-o publicaţie bilunară, deci e foarte dens ca informaţie.

Nu m-am decis ce m-a dezamăgit mai mult: maniera de (non)răspuns la întrebări, sau pur şi simplu decizia de a include, totuşi, aşa ceva într-o revistă care are un public mai de nişă. Cred că a doua variantă m-a scos mai mult din sărite: adică, Dl Bog poate să răspundă cum vrea, cât de politic şi „aburitor” poate, doar nu o să divulge nu ştiu ce strategii secrete ale Vodafone (nici nu mă aşteptam, de altfel, dar vroiam mai multă consistenţă, pentru că par nişte răspunsuri date unui intervievator student copleşit de simpla apariţie). Însă decizia de a umple 4 pagini într-o asemenea publicaţie aparţine mai multora, iar asta m-a făcut să muşc momeala şi să mă dezamăgesc în urma unor false aşteptări.

Nu fac un caz din asta; voi continua să citesc HR Manager pentru că am găsit acolo şi lucruri foarte bune, însă, oricine are urechi de auzit, poate să audă: o publicaţie de nişă care se adresează unor presupuşi specialişti o dată la două luni nu ar trebui să îşi permită nici un rând scris aiurea, promiţând fals un conţinut interesant, şi oferind un bla bla ieftin. Pur şi simplu e o chestiune de standard. Iar un specialist tare într-un domeniu, chiar şi când abureşte, ar trebui să lase nişte firimituri consistente, aşa, de dragul auditorilor săi de orice fel, şi pentru a-şi justifica blazonul oferit de piaţă.

VIP şi technical succession planning

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Orientare in Cariera | 0 comments

Un mic Appendix la postul precedent.

Există şi speranţă în mediul nostru organizaţional, chiar dacă exemplul pe care vi-l dau vine dinspre zona non profit: tinerii învaţă de la cei mai experimentaţi şi adoptă modele de organizare moderne.

În calitate de echipier Talent Gate, am fost invitat la o Adunare specială a VIP (Voluntari pentru Idei şi Proiecte), în care noilor membri li s-au prezentat viziunea, structura şi oamenii de bază, alumni, care susţin efortul acestei merituoase organizaţii studenţeşti. Mi-a plăcut felul în care aceşti alumni sunt preocupaţi pentru a insufla viziune şi motivaţie noilor membri, discursurile lor (sper că sunt dublate şi de practică) sunând foarte a lideri transformaţionali. Şi mi-a plăcut în mod deosebit ideea lor de a transmite din generaţie în generaţie cunoştinţe utile pentru proiectele pe care le derulează această organizaţie studenţească extrem de vie şi plină de idei. Conştienţi de volatilitatea acestor cunoştinţe, dublată de volatilitatea membrilor VIP pur şi simplu, şi-au propus să activeze din postura unui Board of Advisors care să menţină coerenţa strategică a organizaţiei să nu permită derapaje necontrolate date de avântul lesne de înţeles al vreunui „Executiv” în scurtul său mandat.

Îmi doresc foarte mult ca bunele intenţii ale lor să fie puse în practică în mod coerent şi eficient. Apreciez în mod deosebit oportunitatea pe care o au aceşti tineri de a lua contact de foarte timpuriu cu principii şi mecanisme organizaţionale moderne, care, multe dintre ele, nu cred că sunt cunoscute în mare parte din companiile din România, darămite să fie puse în practică. Şi sper ca bunele idei să nu se stingă brusc la intrarea în mediul corporatist concurenţial, orientat agresiv spre profit şi spre valorificarea la maxim a timpului.

Vânătoarea de top manageri si evaluarea psihologică: de ce nu sunt poftiţi psihologii la masa deciziei în Executive Search?

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Hello! Sunt psiholog (cel puţin aşa mă dau drept) şi lucrez într-o companie de Executive Search. Nu ştiţi ce este? Este (foarte simplist spus) o companie care găseşte şi plasează manageri de top pentru corporaţii. Am o experienţă de aproape 10 ani în recrutare şi în testările psihologice, şi ştiţi ceva? … când e vorba de decizii privind diverse persoane care vor fi sau nu incluse pe lista scurtă pentru beneficiarii noştri,  nu prea sunt întrebat. De altfel, nici nu prea e in fişa postului meu treaba asta. Dar ştiţi de ce?… pentru că sunt psiholog, un tip „de factură tehnică” deci (concluzia aproape că se trage ca un reflex) şi „nu pot să am înţelegerea de business specifică” pentru a putea fi băgat în seamă în astfel de decizii. Ştiţi ceva?…60% e adevărat raţionamentul (eu chiar am ceva experienţă în lumea de business, există însă psihologi care sunt total aerieni dacă îi scoţi din paradigmele disciplinei lor); 30% ar trebui să fiu învăţat, dar asta în mod sistematic, nu cu furatul din zbor, pentru că mi-ar lua câţiva ani buni, şi nu am timp; restul de 10 % ar trebui să demonstrez eu că pot. Şi nu cred că aş avea o problemă.

Nu vreau să comunic doar o experienţă personală. Am citit mult în ultima vreme despre faptul că în practica de executive search nu prea este loc de psihologi, şi tot mai multe voci autoritare deplâng această realitate deloc măgulitoare pentru branşă. Treaba nu trebuie să devină emoţională: adică dacă psihologii nu sunt folosiţi în deciziile privind selecţia de top manageri, există argumente serioase pentru care acest lucru se întâmplă, şi nu e vorba de rea voinţa sau de ignoranţa celor care îşi spun executive search specialists (deşi această ignoranţă chiar există, de multe ori).

Problema adevărată este că eliminarea psihologilor din proces nu a dus la rezultate mai bune în domeniu. Tabloul, la nivel internaţional, recunoscut cu gravitate şi modestie de cei mai buni practicieni, este unul destul de gri: încă de prin anii 80’, Drucker arăta că organizaţiile reuşesc numai în proporţie de o treime în demersurile de găsire a top managerilor potriviţi şi performanţi. Mai aproape de zilele noastre, în 2003, Hogan afirma că „probabil două treimi dintre cei care deţin, în prezent, poziţii de leadership în lumea occidentală vor eşua; ei vor fi concediaţi, retrogradaţi în funcţie sau pur şi simplu daţi pe uşă afară”. După părerea lui Hollenbeck, bazată pe ani de experienţă consistentă în domeniu, eşecul acestor top manageri reflectă un eşec al demersurilor de selecţie, iar în spatele  multor prăbuşiri ale unor businessuri s-ar afla eşecuri predictibile ale unor top manageri.

Care este explicaţia pentru care psihologii organizaţionali nu fac parte din tabloul ce descrie una dintre zonele critice ale succesului organizaţional? Să trasăm un cadru mai larg pentru a explica cum se cuvine.

Jim Collins, autorul unei cărţi de mare succes – Good to Great – pare să sublinieze ideea că, strategia prin care companiile mari au trecut de la good la great (de la a fi bune la a fi extraordinare) a fost aceea de a angaja, la vârf, oamenii buni, mai înainte chiar de a se îngriji de strategia de business. În acest demers, accentul a fost pus pe atributele caracteriale mai mult decât pe un anumit gen de educaţie, de competenţe sau expertiză. Nu e vorba că acestea din urmă nu ar fi importante, să nu ne amăgim; însă, se pare că liderii de Level V au recunoscut importanţa cheie a plasării caracterului pe primul loc atunci când vine vorba de selecţia la nivel de top. Pare o afirmaţie banală, am auzit-o de mai multe ori în jurul meu şi, recunosc (o fi defect sau scepticism profesional), mi s-a părut simplistă şi utopic de realizat, la noi în ţară cel puţin.

Când un personaj important din industria de executive search din România spunea că, în definitiv, ceea ce contează cel mai mult la un top executive este fondul caracterial, educaţia primită în primii 7 ani de-acasă şi valorile sale morale, m-am uitat un pic neîncrezător: ca om, nu putea să nu îmi placă ideea, dar ca practician căruia i s-a turnat în cap de atâtea ori modelul „evaluează competenţe şi deprinderi etc.”, mi se pare al naibii de paradoxal ca, după o viaţă în care ţi s-au evaluat „core competencies” să ajungi, la top, să ţi se ia în considerare mai mult caracterul. Nici acum nu am o atitudine clară în această privinţă, mai ales că, pe la noi e bine să ai o atitudine gen „fă ce zice popa, şi nu ce face el”.

Probabil că nu am deţinut (încă) vreo funcţie de top pentru a înţelege cum stă treaba. Încerc un mic exerciţiu de empatie şi imaginaţie. E foarte probabil ca, acolo la vârf, principalele probleme cu care se confruntă un manager ţin de alegerea alternativelor strategice, de rezistenţă la presiune şi la tentaţia pe care ţi-o dă puterea, de exemplul oferit şi capacitatea de a-i face pe ceilalţi să te urmeze, de responsabilitatea faţă de grupuri mari, inclusiv, adesea, de grupuri sociale mari etc. Pentru toate acestea, caracterul are o importanţă fundamentală, evident, dar, se presupune deja că toate celelalte cerinţe „tehnice”, de competenţă, pe care un rol managerial de top le mai implică, sunt deja îndeplinite.

Aşadar, ca să reiau şi să rezum: de ce psihologii organizaţionali nu prea sunt băgaţi în seamă când este vorba de deciziile în selecţia top managerilor? Raţionamentul este: pentru că tentaţia lor este să folosească aceeaşi metodologie ca pentru nivelele manageriale inferioare: 1. Competenţe … comportamente; 2. Competenţă … rezultate; 3. Caracter şi caracteristici. Iar metoda de lucru e una statistică, de găsire a unor potriviri cu diverse competenţe şi profiluri de job-uri, de identificare a comportamentelor trecute care ajută în predicţii asupra comportamentelor viitoare şi a criteriilor pe eşantioane statistice cât mai mari etc. Lucrurile sunt foarte corecte la nivele inferioare, spun unii experţi, pentru că acolo există multe prescripţii, care chiar funcţionează, despre „cum să te comporţi pentru ca să îţi faci treaba bine”. Dar situaţia stă foarte diferit la nivelul executivilor, unde există, conform, specialiştilor, o foarte slabă legătură între comportamentele „potrivite” şi rezultate: acelaşi rezultat poate fi atins printr-o diversitate de comportamente, care ţin în proporţie zdrobitoare de caracterul top managerului, acesta având o mare libertate în a-şi alege modul în care îşi va îndeplini obiectivele. Joburile executive sunt foarte individualizate, şi la fel trebuie să fie şi decizia într-o selecţie de top management, care nu pare să se supună modelelor psihometrice standardizate.

Aici avem de-a face cu un cerc vicios care trebuie rupt: psihologii şi-au spus părerea la masa deciziilor în executive search; se pare că, blocaţi în paradigmele lor, nu au fost capabili să furnizeze suport decizional autentic, ci numai date statistice semnificative, dar încâlcite; aşa încât nu au mai fost poftiţi, pentru că, oricum, lungeau deliberarea şi nu aduceau mare lucru în plus; şi, de vreme ce au fost excluşi de la masa deciziilor în selecţia de top manageri, nici nu au mai înţeles cum se iau aceste decizii (evident există excepţii de psihologi care îmbină cu succes cunoaştere ştiinţei lor cu cea de business, însă, se pare, sunt puţini şi nu au reuşit să creeze un curent consistent de la care să se inspire şi alţii).

Conform lui Hollenbeck, caracterul pare sa fie ultima grijă a testărilor clasice de psihologie; şi tocmai aici, se sugerează, că ar fi secretul pentru a obţine mai mult succes în selecţia de executivi. Deciziile, în acest caz, foarte individualizate, sunt făcute pe baza unei profunde înţelegeri a nucleului de valori, atitudini şi competenţe care îi definesc pe aceştia. Evident, nu toate organizaţiile selectează, la nivel de executive, manageri după caracterul lor în primul rând, ci sunt diferite stadii de dezvoltare organizaţională şi diferite contexte care solicită acelaşi model clasic de selecţie după competenţe; dar aceste organizaţii nu vor face, foarte probabil, trecerea de la good la great.

Cea mai de bun simţ idee este că, în executive search, abordarea trebuie să fie flexibilă şi să pună accentul pe „cum sunt luate deciziile” şi pe „ce trebuie să furnizez unui executiv pentru a lua o astfel de decizie”. Psihologii de organizaţie dispun de instrumente utile pentru a furniza suport decizional într-un proces de executive search, prin evaluarea consistentă a componentelor de bază ale caracterului; aceste instrumente trebuie recalibrate şi puse într-un cadru în care conceptele şi finalitatea de business să nu lipsească. Despre cât de greu este acest lucru, voi vorbi în episodul următor. Rămâneţi aproape!

Global Management Challenge

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Management, Orientare in Cariera | 0 comments

Global Management Challenge este cea mai importantă competiţie de management strategic din lume, care se adresează atât managerilor cat si studenţilor; iniţiată acum 27 de ani un grup de cercetători în management de la Universitatea Strathclyde din Scotia, această competiţie  se bazează pe un simulator interactiv de business. La noi în ţară, acest fenomen a pătruns din 2005, la iniţiativa societăţilor Dima Consulting Group, Profiles International şi Saptamana Financiara.

Din cât mă pricep să îmi dau cu părerea, CMG poate fi considerată una dintre cele mai avansate metode de evaluare a competenţelor de business si management, dar şi de training în acest domeniu; practic este structurată ca un „test situaţional” deosebit de complex, care, spre deosebire de celelalte, are potenţialul de a creşte prin interacţiunea dintre competitori. În acelaşi timp, beneficiază de un istoric bogat, de expertiză serioasă şi de validare pe piaţa reală, pentru că multe dintre soluţiile virtuale au ieşit de pe www pentru a ajunge soluţii pentru companii reale.

Derularea acestei competiţii presupune un fel de Liga Campionilor in business: se constituie grupe, pe criterii geografice, apoi, pe măsură ce „cad capete” în urma eliminării, se ajunge la finala naţională şi la competiţia internaţionala propriu-zisă, care are loc în Siberia – Rusia, în mai – 2010. Nu râdeţi, ultima ediţie a fost câştigată de echipa din Rusia, pe locul 2 clasându-se Polonia, iar noi pe 7 (locul 2 printre ţările UE!). E un pic tragi-comic faptul că Europa de Est şi fostul lagăr comunist domină o competiţie (chiar şi virtuală) de management strategic de cea mai pură esenţă capitalistă. Cât mi-aş dori să mai avem locuri 7 în cât mai multe domenii economice !!

Foarte simplist descrisă, competiţia Global Management Challenge se derulează cam aşa: fiecare echipă va conduce o companie virtuală, care are un istoric şi anumiţi parametri de business. Trebuie să stabilească o strategie a companiei, pe o piaţă virtuală, să ia decizii de management strategic şi operaţional şi să le încarce în simulator, pe internet. Simulatorul analizează deciziile, generează rapoarte de management şi hotărăşte ce „companie” merită să meargă mai departe. Câştigă echipa a cărei companie are cel mai crescut preţ per acţiune, ceea ce înseamnă multiple influenţe de luat în calcul.

Adresându-se deopotrivă managerilor dar şi tinerilor studenţi şi masteranzi, competiţia nu putea să nu atragă atenţia Talent Gate, din care, vă reamintesc, face parte şi subsemnatul, moi.  Ne-am decis să susţinem o echipă de studenţi, în care o vom infiltra-o pe Alina, colega noastră la fel de studentă şi talentată aşa cum ne place să credem că sunt majoritatea celor aflaţi pe platforma online a Talent Gate.

Nu mă pot abţine să nu îi invidiez, din nou, pe studenţii de azi: câte posibilităţi, câte prilejuri de a face lucruri interesante şi de a întâlni oameni deosebiţi. Unde văd potenţial şi zestre genetică, aproape că nu le mai găsesc nici o scuză celor care nu dau rezultate: probabil că nu vor, trebuie să umble la motivaţie şi să găsească adevăratul sens în care ar fi bine să îşi direcţioneze efortul.

În acelaşi timp nu mă pot abţine să nu gândesc că, aceeaşi societate contemporană care, iată, oferă atâtea oportunităţi de dezvoltare şi informare, nu prea e capabilă să ofere modele de oameni adevăraţi, care să fie adoptate de tinerii noştri pentru a-şi putea dori ceea ce e mai bun pentru ei. Problema urâtă nu e că aceşti oameni ce pot fi modele valoroase nu există, problema e că sunt scoase în faţă şi mediatizate non valorile, de parcă marketingul nostru social s-ar fi sclerozat total. Păcat, dar sper încă într-o redresare, sau în dezvoltarea unor insule mai mari de adevărată valoare într-un ocean imens de subcultură şi neamprostie.

Am fost la Târgul de cariere de la Cluj

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Orientare in Cariera | 6 comments

În virtutea cauzei nobile pe care o „servesc” în calitate de echipier al Talent Gate, prezenţa mea (a noastră) la Târgul de Cariere găzduit de oraşul de sub Dealul Feleacului era de-a dreptul o necesitate. Clujul m-a întâmpinat cu prima zăpadă din noua iarnă. Plus viscol cu nişte fulgi ca acu un an, de Revelion, să fie tacâmu’ complet.

Am stat la Hotel Onix, „aripa de 3 stele”; un hotel destul de fain, curat, cu căldură şi apă caldă aproape instant (lucru bun, pe la Romanika noastră), cu un mic dejun destul de consistent (am păpat pâine prăjită în ou, aşa cum numai mama îmi făcea când eram copil). Mi-am facut cadou o cină absolut bestială la restaurantul Ciuleandra, la subsolul hotelului vecin, Western Topaz: după o primă zi de târg, în care aveam absolut febră la mandibulă de atâta vorbit, venind din plin viscol, am găsit o sală de mese care avea în mijloc o vatră ţărănească, unde se lăfăia un buştean arzând. Nebunie totală, mai tare nu se putea; la asta adăugaţi o ciorbă de fasole cu ciolan şi o ţuică de Zetea, şi puteţi obţine o zi de Târg perfectă.

A propos de Târg. Mi-a plăcut contrastul între sala rece şi austeră pe care am găsit-o în prima dimineaţă, şi forfota caldă de pe la orele prânzului, când era traficul cel mai mare cu tineri veniţi să admire standurile decorate şi avide de CV-uri. Mi-a mai plăcut căldura şi disponibilitatea celorlalţi „colegi” expozanţi; probabil aerul de oraş mai mic, altul decât dezumanizantul Bucureşti, plus bunul simţ ardelenesc au dus la numeroasele schimburi de impresii şi cărţi de vizită.

Am avut circa 350 – 400 de vizitatori în fiecare zi. Dintre ei, am văzut luminiţa în vreo 15 – 20 de perechi de ochi; ei au părut nu doar că au înţeles mesajul Talent Gate, ci şi că au apreciat foarte mult iniţiativa şi i-au descoperit adevăratul rost. Au mai fost vreo 70 – 80 % care au părut că înţeleg ce e cu noi pe lumea asta, însă au sărit pe noi cu o abordare extrem de pragmatică: aveţi sau nu aveţi un job ACUM?! Nu aveam, nu in Cluj. Restul, au fost din alte categorii: oameni care nu au înţeles sau destul de mulţi disperaţi de vârste diverse, care îşi căutau de lucru (pentru acest aspect, un târg de job-uri te încarcă negativ destul de intens, e multă lume amărâtă şi disperată).

Mi-a mai plăcut de cei care au organizat: veseli, deşteptuţi, cu o echipă evident cu fete frumoase, destul de atipici (e de bine) şi decişi să îşi atingă scopul. Mi-a plăcut în mod deosebit clubul Janis Stuf, de lângă Capitolina, în care am încercat să sudăm relaţiile dintre expozanţi. Un loc extrem de plin, în mijlocul săptămânii, cu muzică bună şi o miniformaţie excelentă (solista, un nume pe care l-am uitat, în bunul meu obicei prost, dar o voce foarte aparte, dublată fericit de pian).

Nu mi-a plăcut, la Târgul de Cariere de la Cluj, modul în care mulţi dintre tineri au înţeles să abordeze un asemenea „eveniment”. Dăteau impresia că, dacă au făcut efortul să îşi printeze un CV, gata, angajatorii trebuie să fie la picioarele lor. Vin direct cu întrebarea (şi cu o faţă….) că „ce îmi oferi.. huh…hai ce mai stai, zi-mi ce job-uri ai, lasă vrăjeala”. Da, poate fi numită o abordare extrem, dar extrem, de pragmatică. Însă are multe hibe. Pe lângă că foarte vecină cu impoliteţea, abordarea lor pare una făcută spontan (în sensul rău, de lipsită de plan). Politeţea ar fi cerut un minim de informaţie despre tine, atunci când vii la un stand şi îl iei de guler pe expozant să îţi dea un job: dă-i la schimb măcar numele tău, într-o primă fază. Sau ai putea să începi cu o frază de genul: sunt X, am terminat facultatea Y, şi am specializarea Z. Ce ziceţi, aveţi ceva care mi s-ar putea potrivi?”. E un ice-breaker excelent, şi lasă loc de o grămadă de discuţii utile.

Ideal ar fi, ca student sau proaspăt absolvent, să vii de acasă pregătit cu o strategie de a-ţi căuta de lucru. Să te documentezi un pic despre cine va expune la târg, să înţelegi dacă un anumit angajator are sau nu ce să îţi ofere, mai întâi ca brand şi organizaţie, pe urmă ca posturi efective. Ai putea să îţi compui mai multe CV-uri, diferite ca stil şi conţinut, în funcţie de tipuri de angajatori către care vrei să aplici; şi ai putea chiar să compui ceva scrisori de intenţie: nu garantează deloc succesul, dar pot face diferenţa într-un noian de hârtii nepersonalizate.

Fără o minimă pregătire, chiar şi cel mai mic succes la un asemenea Târg nu poate fi decât rodul unei întâmplări (pe care, evident, trebuie să o utilizezi la maxim). Şi dacă tot ajungi acolo, decent şi înţelept e să asculţi ce au de zis expozanţii, şi să încerci să îi inciţi la discuţii „deştepte”, pentru a scoate maxim din timpul petrecut.

În altă ordine de idei, da, Clujul rămâne un oraş extrem de frumos şi viu, în care oamenii par a avea un aer mai de normalitate decât în mega-stresatul şi aglomeratul Bucureşti. Cu Blue Air sau alt zbor, poţi sa schimbi între cele două lumi în numai 45 de minute. A naibii tehnologia.