Titlul englezesc (ce nu poate suna decât ciudat în română) dintr-un număr al Harvard Business Review – Guilt-Ridden People Make Great Leaders – m-a intrigat şi pe mine şi mi-a deschis portiţa unui subiect extrem de interesant: studierea sentimentelor de ruşine şi de vinovăţie, a modului de formare şi a influenţelor pe care le au în diferitele aspecte ale vieţii oamenilor. După cum veţi vedea, deşi termeni aparent banali, trimiţând mai degrabă spre morală şi religiozitate, ruşinea şi vinovăţia sunt două stări / sentimente fundamentale ale omului pentru dezvoltarea sa armonioasă ca individ şi ca membru al societăţii. Tema este cu atât mai actuală cu cât, dacă dăm ochii roată în extraordinara noastră cultură de Dâmboviţa, nu prea observăm mulţi oameni care să se mai încurce de asemenea detalii, începând cu clasa politică şi terminând cu micii sau mai marii antreprenori ori manageri ce ne fac zilele mai negre.

Voi începe seria de câteva episoade prin a prezenta pe diagonală principalele idei cuprinse în foarte incitantul articol al lui Francis J. Flynn, profesor de Comportament Organizaţional la Stanford University.

Rezultatele la care a ajuns profesorul Flynn în urma mai multor cercetări în domeniul organizaţional, în rezumat, arată cam aşa:

1. Angajaţii care s-au dovedit mai înclinaţi să resimtă vinovăţie (more prone to guilt), evaluaţi cu un test specific – TOSCA (Test of Self-Conscious Affect, de care o să discutăm pe larg altădată) – au primit evaluări de performanţă profesională mai bune de la şefii lor!! Ei s-au dovedit a fi mai ataşaţi de organizaţie (committed) şi mai activi în promovarea intereselor ei; aceasta chiar în situaţia delicată de a accepta ideea de disponibilizări colective şi de a o pune chiar în practică. Profesorul Flynn face aici un mic raţionament uşor incorect, mai degrabă bun de impact mediatic: oamenii care resimt mai uşor sentimentul de vinovăţie sunt mai sensibili la obiectivele generale ale companiei (sunt de acord cu disponibilizările, pentru că ele fac bine firmei), deci ei „văd imaginea de ansamblu”, deci sunt lideri. Raţionamentul e incomplet, pentru că leadershipul e mai complex decât a vedea imaginea de ansamblu, dar de combătut ne ocupăm altădată, acum doar prezint ideile
2. Sentimentul de vinovăţie activează simţul responsabilităţii; de aceea, de exemplu, dintr-un grup de 200 de studenţi MBA, cei care au obţinut scoruri mai mari la TOSCA (mai înclinaţi să resimtă vinovăţie) au fost evaluaţi de colegii lor ca fiind lideri mai buni decât ceilalţi.
3. Este clară nevoia de a acorda mai multă atenţie sentimentului de vinovăţie în mediul organizaţional; pe de-o parte, există o seamă de aspecte pozitive ce pot fi prezise pe baza evaluării făcute asupra tendinţei unei persoane de a resimţi vinovăţie. De exemplu, absenteismul mai scăzut (sentimentul de vinovăţie pare să inducă „prezenteismul” în rândul angajaţilor, chiar în condiţii de boală, să zicem). Alte aspecte pozitive asociate par să fie: altruismul crescut (şi înclinaţia spre comportament social pro-organizaţional), un nivel mai scăzut de stres ocupaţional sau o satisfacţie la locul de muncă mai mare.
4. S-a vehiculat ideea că organizaţiile ar putea să inducă sentimentul de vinovăţie în rândul angajaţilor pentru a putea obţine astfel, din partea acestora, mai sus descrisele avantaje si comportamente pozitive. Ideea este nu doar îndrăzneaţă şi uşor revoltătoare, pentru că oferă încă o pârghie de manipulare la îndemâna angajatorului, însă pot să spun din experienţă proprie că e deja pusă în practică, conştient sau nu, de diverşi manageri. Am întâlnit pe cineva care reuşea să provoace o grămadă de sentimente de vinovăţie în sufletul angajaţilor printr-o strategie aparent simplă dar eficientă, aparent: pur şi simplu, pe baza unei empatii activate doar pentru acel scop (altfel lemn Tănase, imun total la alte feelinguri), simţea că se apropie momentul ca angajaţii să vrea să ceară anumite drepturi sau plusuri (materiale sau nu); atunci, managerul respectiv venea în întâmpinare cu un asemenea cor de lamentări şi tânguieli abile despre cât de puţin primeşte el faţă de cum se aştepta de la angajaţii în care a investit atâta, pe lângă mereu nasoala situaţie a business-ului etc. etc., încât ţi s-ar fi rupt şi sufletul dacă nu-l cunoşteai. În plus, te apuca aşa un sentiment de vinovăţie că în nemernicia ta ai cutezat să gândeşti că ai putea să primeşti mai mult, încât renunţai la idee şi te puneai mai al dracului pe treabă, să te ridici la înălţimea încrederii care ţi se acordase, of of.. vai vai…ce nemernic nerecunoscător puteam să fiu…oooff!!

Treabă cu inducerea sentimentului de vinovăţie e mult mai complexă decât a vrut să o prezinte profesorul Flynn. Inducerea asta nu merge pe orice teren, ci trebuie să pice pe un fond moral valoros al omului (exploatat în mod neruşinat, din păcate, cu această ocazie), care nu se formează pur şi simplu prin politici organizaţionale, ci este rodul unui întreg proces de socializare.

Cred că prezentând cele de mai sus, unde există câteva idei pe care tare mi-e poftă să le contest sau sî le nuanţez (şi o voi face…ooooh… yeeeahhh…you will see…) am toate motivele să iniţiez o discuţie mai largă despre sentimentul de vinovăţie. Veţi vedea, subiectul e absolut suculent, iar materialul didactic creşte pe toate drumurile din greu încercata cultură organizaţională a ţărişoarei noastre. Pe larg în episoadele viitoare, când voi începe prin a vă prezenta pe cele două surori aparent gemene dar atât de diferite: sentimentul de vinovăţie şi sentimentul de ruşine.

Nu fiţi ruşinoşi, rămâneţi pe aproape.

Prof. Kobayashi a vorbit despre inovaţie şi este unul dintre inventatorii de seamă ai secolului trecut, pentru că de numele lui se leagă apariţia airbag-ului; cei care au scăpat cu viaţă datorită acestei simple „găselniţe” pot să îi aducă un gând de mulţumire. O să încerc să prezint câteva din ideile sale, aşa cum le-am înţeles, evident fără să am savoarea micuţului japonez, plin de prestanţă de altfel.

Într-o companie, procesele şi activităţile pot fi grupate în două mari categorii: Operation şi Innovation. Ca să ştii dacă ceea ce faci aparţine uneia sau alteia dintre cele două categorii, trebuie să evaluezi relaţia dintre timp şi rezultate: in operations, relaţia e una lineară, în innovation, este vorba de o ruptură de nivel, tradusă prin rezultate mult îmbunătăţite, cu totul altfel…Inovaţia ţine mai puţin de logică şi de raţionalitate, şi „creşte” într-un climat special, în care ideile se nasc din minţile tinere, atunci când se apleacă pe latura filozofiei şi pun în centru valorile oamenilor.

O companie trebuie să meargă în direcţia atingerii obiectivelor sale, iar acestea trebuie să fie întotdeauna bazate pe valori care să pună în centrul atenţiei Oamenii. Profitul nu este niciodată un obiectiv, sau nu ar trebui să fie. Diviziile de R&D (de cercetare şi dezvoltare) ar trebui să se preocupe, spune profesorul japonez, de identificarea valorilor viitoare ale oamenilor, iar progresul tehnologic ar trebui să meargă în direcţia atingerii acelor valori; profitul ar fi numai o consecinţă!!

Kobayashi răstoarnă, într-un fel, perspectivele asupra sensului de a fi al unei corporaţii, şi habar nu am dacă e un crez cu adevărat pus în practică la Honda, sau un mesaj de marketing abil camuflat, sau, mai rău, de-a dreptul o utopie. Cu siguranţă NU e ceea ce se întâmplă în lumea de business românească, şi cu siguranţă, este una dintre cele mai generoase şi profund umane idei pe care le-am auzit.

Mai departe, a făcut o adevărată pledoarie pentru stimularea inovaţiei printr-un gen de brainstorming numit Y-GAYA, o sesiune de 3 zile de discuţii de la egal la egal între angajaţii de la toate nivelele companiei, în care se trece de la o luptă îndârjită a argumentelor, la înţelegerea celuilalt şi la a deveni creativi şi conceptuali, pentru că oamenii au obosit de atâta logică.

Dincolo de evidentele diferenţe culturale care, foarte probabil, fac imposibilă replicarea unei idei asemănătoare în companiile occidentale, cred că trebuie să rămânem cu esenţa: când se caută soluţiile creative, tinereţea are avantajul prospeţimii şi al lipsei de prejudecăţi; diferenţele de statut nu ar trebui să fie o frână în disputa de idei (se aude domnilor manageri şi experţi?).

Mai multe din ideile profesorului Kobayashi, în episodul următor; staţi aproape, că se merită tare!!

Voi reproduce aproximativ doar ideile principale, iar data viitoare câteva comentarii foarte deştepte, evident.

Astfel: liderii (foşti) militari sunt supra reprezentaţi în rândurile acelor CEO care au format populaţia cercetării: 8.4 %, faţă de 3 % în populaţia Statelor Unite de adulţi bărbaţi care au servit în armată ca ofiţeri. Alt detaliu foarte interesant: dintre cei 500 de CEO, 491 sunt bărbaţi. Nu mai suflu o vorbă…misoginii naibii…

Persoanele CEO cu pregătire militară conduc companiile spre o performanţă superioară, faţă de companiile conduse de CEO fără trecut militar (în eşantionul cercetat). Acest lucru s-a evaluat prin considerarea performanţei companiilor conduse de aceşti oameni, la intervale de timp de 1, 3, 5 şi 10 ani.

Persoanele CEO care au lucrat în armată tind să reziste mai mult timp pe un loc de muncă, probabil, printre altele, şi pentru că performanţa lor este una superioară.

Foştii ofiţeri ajunşi CEO se regăsesc mai frecvent în sectoarele de utilităţi şi de consum „non ciclic” şi mult mai rar în zona de tehnologie sau de consum „ciclic” (în mod tipic, cererile pentru produse de tip maşini şi utilaje grele, produse durabile etc. sunt afectate periodic de condiţiile macroeconomice, şi de aceea se numeşte că fac parte din industria „ciclică”; non ciclice sunt produsele de consum curent, precum medicamentele, produsele de îngrijire corporală sau alimentele).

Competenţele şi abilităţile învăţate în cursul antrenamentelor şi pregătirii militare contribuie substanţial la succesul obţinut pe rolul de CEO al unei corporaţii. Se pare că acesta este aspectul în care s-a găsit cea mai ridicată corelaţie pozitivă între serviciul militar şi performanţa ca executiv de companie. Interviurile aprofundate purtate cu 4 dintre aceşti CEO foşti ofiţeri au pus în evidenţă 6 caracteristici de leadership deprinse în armată, care le-au fost de mare folos în board-ul companiei:

• Spiritul de grup, sau cum să lucrezi în interiorul unei echipe
• Planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor
• Abilităţile de comunicare
• Stabilirea obiectivelor pentru ceilalţi şi motivarea lor pentru a le atinge
• Un simt etic dezvoltat
• Capacitatea de a rămâne calm în condiţii de stres şi presiune

Dar…NU tot ce zboară se mănâncă, şi nu e musai ca armata să te pregătească pentru a fi un bun CEO; despre toate acestea, cu referinţe la realitatea mioritică, vorbim în episodul următor.

Există numeroase cercetări (la „ei”, nu la noi, staţi calmi) care studiază sentimentul de insecuritate a locului de muncă – job insecurity; vorbesc de senzaţia, difuză sau de-a dreptul evidentă, că, mai devreme sau mai târziu, dar mai repede decât ţi-ai plănuit, o să-ţi pierzi jobul. E un sentiment parşiv, pentru că nu ai fost anunţat că o să fii dat afară, sau că eşti incompetent, sau că se alege praful de firmă; pur şi simplu e ceva în aer, pentru că înţelegi nişte semnale, dar încă nu ai ceva clar conturat într-un orizont de timp bine delimitat. Şi asta te macină al dracului.

Angajaţii ce încearcă acest sentiment tind să depună mai puţin efort în muncă, nu mai respectă regulile interne, inclusiv pe cele de securitate şi sănătate, deci se supun accidentelor, nu mai au chef să depună extra efort ajutându-i pe ceilalţi (organizational citizensip behavior la pământ), au o sănătate şi o calitate a vieţii precare, şi încep să aibă comportamente deviante la locul de muncă (de la absenteism la furt şi sabotaj). Toate acestea duc evident la insatisfacţie faţă de locul de muncă – job insatisfaction; dar fenomenul nu se opreşte la nivelul individual. Nemulţumirile se unesc şi, la nivelul organizaţional, apare inevitabil o scădere dramatică a performanţei. Organizaţia se duce în jos şi se lansează pe un cer vicios: dacă, în loc de manager care să analizeze fapte şi să decidă obiectiv cu privire la soluţii, ai un şef isteric şi emoţional, căruia îi lipseşte empatia în mod organic sau i se rupe de tine, el va începe să se isterizeze, evident, că firma nu mai merge etc. etc. În loc de asta, o atitudine mai suportivă, atentă la nevoile tale de om, şi transmiterea unei viziuni ar putea să mai îndrepte lucrurile, de vreme ce, obiectiv vorbind, tot în rahat te afli, ca organizaţie. Dar nu se întâmplă şi, evident, se înmulţesc insecuritatea, frustrările, iar performanţa tot scade…

În mod clar, cercetătorii zic: ar fi bine să nu îi aduci pe angajaţi la insatisfacţie faţă de locul de muncă, pentru că asta duce la o scădere de performanţă a companiei. Dar… parcă poţi??! Tabloul e sumbru: presiunile din business, nevoia să fii mai performant, concurenţa, nevoia de eficacitate, toate acestea conduc adesea la disponibilizări. Ele sunt explicabile, deşi rele în esenţa lor, însă daca tu ca angajat vezi că ţi se explică, vezi ceva compasiune reală pentru faptul că o să fii dat afară,  dacă există comunicare clară şi ceva sprijin la plecare, accepţi altfel situaţia.

Treaba extrem de urâtă vine când eşti pe nisipurile mişcătoare: adică deciziile cu privire la soarta job-ului tău vin: pe fond de stres plus, eventual, alcool, că i-a murit lu’ şefu’ pisica, sau canaru’, sau i-a căzu pianu’ pe scări, sau nevasta (ori soţu’) nu se mai achită de treburile conjugale, ori a mâncat ceva nasol şi are chef de disponibilizări, ori că e „megavizionar” şi întrevede o „criză” în China, şi atunci disponibilizează el repede (ăsta e vizionarul pe invers, care se va trezi cu business dar fără echipă, pentru că a fost mai catolic decât Papa şi mai fricos ca iepurele etc. etc.).

Mai mult, la noi, în mod tradiţional, nu se comunică, ci se alimentează isteria zvonurilor şi agresivitatea pasivă: nu ţi-o spune dintr-o dată că vei zbura. Nuuuuuu… e mult mai pervers când te tot ameninţă, că pleci luna asta, că pleci luna viitoare, că mai ai 6 luni şi mai vedem, că poate firma se duce dracului în 5 luni, odată cu ţărişoara întreagă…

Ei bine, în acest caz, te poţi înscrie liniştit la balamuc. Mai vrei ceva pentru tine? Să zici mersi dacă apuci doar cu unul singur în pat… oricum bani de Austria nu îţi dă nimeni să te tratezi pe acolo (am auzit că au clinici foarte bune pentru ăştia duşi cu capu’ pe stres, iar vecinătatea Alpilor face minuni).

Succes în tranziţie, să ne vedem cât de sănătoşi la cap mai putem!!

În practica şi în literatura de specialitate s-a formulat o întrebare legitimă: de ce ar fi nevoie de o variabilă precum încrederea care să medieze între comportamentele asociate cu stil şi efectele sale în organizaţie (performanţa subordonaţilor, de exemplu)? Aceasta în condiţiile în care stilul transformaţional singur a fost teoretizat, şi chiar demonstrat empiric, ca având prin el însuşi efecte benefice la nivel de organizaţie sau individual.

Raţionamentul explicativ are în centru conceptul de risc: se pare că majoritatea comportamentelor care definesc liderul transformaţional implică, din partea angajaţilor, acceptarea unei doze importante de risc, cu anxietatea implicită asociată. Astfel, liderul transformaţional înseamnă:

-          Formularea unei noi viziuni pentru echipă: se leagă de o preconizată schimbare. Oamenii vor fi nevoiţi să înveţe să facă altfel lucrurile şi vor avea astfel o sursă de disconfort. Este implicat riscul de a nu te descurca în noile situaţii dar şi un efort adaptativ mai mare. Încrederea în manager şi în modul deschis în care el ar trebui să comunice această nouă viziune vor sprijini creşterea sau menţinerea nivelului de satisfacţie în rândul angajaţilor.

-          Oferirea unui model personal pentru subordonaţi, seducător prin carismă: implică riscul de a urma un model greşit sau care nu poate fi adaptat pe propria structură de valori.

-          Accentul pe atingerea obiectivelor şi aşteptările legate de o performanţă crescută a echipei: pot fi percepute ca implicând un risc din cauză că individul va deveni mai dependent de performanţa colegului de echipă. În plus, el se va teme că nu se va putea ridica la nivelul aşteptărilor liderului, ceea ce duce la creşterea importanţei încrederii ca suport afectiv.

-          Stimularea intelectuală: punerea în discuţie a vechilor idei şi moduri de acţiune, precum şi cerinţa de a gândi independent şi de a produce propriile idei, pot să conducă la o stare de disconfort resimţită ca o ameninţare, mai ales în condiţiile unei lipse de informaţii. Încrederea vine să acopere acest gol şi să-l asigure pe omul pus să se bazeze pe el însuşi că 1. ideile sale, oricât ar fi de stupide, nu vor se vor întoarce împotriva sa sub formă de critică şi sancţiune şi 2. ideile şi soluţiile sale contribuie la un obiectiv al echipei, deci au o importanţă suficient de mare pentru a merita să fie spuse.

Spus totul mult mai simplu, apariţia şi comportamentele unui lider transformaţional, mai ales într-o cultură de organizaţie neobişnuită cu asemenea stil, produc o mică revoluţie faţă de modelul clasic, tranzacţional, în care şeful trasează direcţia iar oamenii trebuie să atingă obiectivele în schimbul unor recompense prestabilite. Pentru ca echipierii să reacţioneze pozitiv faţă de o asemenea situaţie inedită, generatoare de anxietate, în care sunt puşi să gândească, ei trebuie să aibă încredere în liderul transformaţional. Principalul mecanism prin care ei îşi construiesc şi „verifică” încrederea în lider este observarea integrităţii lui: a coerenţei dintre vorbe şi fapte, a faptului că acel om face ceea ce spune că va face, şi duce echipa spre acel bine comun pe care îl descrie în creionarea viziunii sale manageriale.

Odată cu integritatea reintrăm, de data aceasta cu scopul de a zăbovi mult mai mult, pe terenul caracterului unui lider, o zonă foarte sensibilă şi mişcătoare. Stay close

Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.

Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.

Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.

Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate).  Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…

]]> http://www.floringlinta.ro/business/human-capital/increderea-in-manager-si-capacitatea-de-concentrare-a-atentie-asupra-muncii/feed/ 0 http://www.floringlinta.ro/business/management/cum-increderea-in-managerul-meu-ma-face-mai-util-si-mai-devotat-organizatiei-din-care-fac-parte%e2%80%a6/ http://www.floringlinta.ro/business/management/cum-increderea-in-managerul-meu-ma-face-mai-util-si-mai-devotat-organizatiei-din-care-fac-parte%e2%80%a6/#comments Wed, 21 Apr 2010 08:08:45 +0000 Florin Glinta http://www.floringlinta.ro/?p=375 Am „definit” oarecum încrederea şi am văzut că există un stil de leadership, transformaţional, cel mai mult asociat cu încrederea pe care o poate câştiga din partea subordonaţilor.

Există cel puţin 3 motive esenţiale pentru care un manager ar trebui să se străduiască să câştige şi să menţină un nivel ridicat de încredere din partea subordonaţilor săi, chiar atunci când face parte din gama „transformaţionalilor”.

Motivul 1: liderul transformaţional înseamnă multă provocare, schimbare şi noutate; toate acestea induc teamă, precauţie şi incertitudine din partea subordonaţilor, pentru că status quo-ul (starea de lucruri) se schimbă, şi nu ei deţin controlul. Încrederea în manager devine baza ce susţine întregul edificiu. Prezenţa ei înseamnă performanţă, absenţa înseamnă război intern, politic, şi scepticism faţă de toate iniţiativele liderului. Şi ştiţi ce? Nici un lider nu reuşeşte fără susţinerea echipei…

Motivul 2: ţine de percepţia pe care angajaţii (subordonaţii) o au asupra modalităţii în care le este evaluat şi răsplătit efortul în organizaţie. Dacă ei nu au încredere în competenţa supervizorului direct de a îi evalua corect, dar şi în bunele intenţii ale managementului superior de a aloca în mod corect şi echitabil recompensele / pedepsele, se pierde tot efectul motivator.

Motivul 3: lipsa de încredere în management îi face pe subordonaţi să îşi concentreze atenţia şi energia spre comportamente care nu mai au legătura cu munca, ci au ca scop să „îşi acopere spatele” de eventuale acţiuni ale liderului care i-ar putea afecta negativ, sau găsirea de breşe în sistem, pentru a părăsi corabia înainte de a se scufunda. În definitiv, nimeni pe lumea asta nu e inconştient la infinit să se expună în calea trenului şi să închidă ochii, doar doar n-o veni nimic să îl lovească

Imediat după reclame, le luăm pe rând, pe aceste motive…

Competenţa liderului este unul dintre ingredientele fundamentale ale încrederii: un manager competent este capabil să ia decizii bune şi eficiente, să înţeleagă munca subordonaţilor şi să o răsplătească echitabil, să iasă din situaţiile dificile împreună cu echipa, să gestioneze situaţiile de stres şi să conducă organizaţia spre a deveni mai competitivă pe piaţă.

Evident, să poţi e esenţial, dar la fel de important este să şi vrei, să fii motivat să îţi pui competenţa ta de manager în slujba obiectivelor organizaţionale şi, cireaşa de pe tort, în direcţia dezvoltării oamenilor de care eşti responsabil. Ho ho hoooooo… dragii moşului, aici treaba e mult mai complicată.

Cercetări serioase mai recente, pionierate prin anii 80’ de Burns, apoi Bass şi Avolio,  au arătat că marea diversitate a felurilor în care un lider înţelege să îşi conducă echipa polarizează spre câteva stiluri importante şi bine delimitate: într-un crescendo, liderul poate să îşi abordeze echipa de la un stil pasiv (laissez-faire), trecând printr-unul tranzacţional (dacă faci cutare lucru, primeşti cutare recompensă), până la stilul cel mai implicat în „viaţa” şi acţiunile subordonaţilor  – stilul transformaţional.

Evident că nu voi insista pe stilul pasiv, există prea multe exemple în lumea în care trăim: sunt liderii care nu sunt capabili să recunoască anticipativ o problemă, iar dacă li se arată că există, nu sunt capabili să se mişte pentru a o rezolva.

Liderul tranzacţional se concentrează pe a se asigura că subordonaţii sunt recompensaţi corect şi că relaţia va decurge în termenii prestabiliţi. El reuşeşte să dezvolte o încredere mai ales pe baze cognitive, de percepere a competenţei, care nu este atât de puternică şi durează atâta timp cât obligaţiile părţilor sunt respectate.

Saltul calitativ de la acest nivel îl reprezintă liderul transformaţional, care are capacitatea câştigă încrederea subordonaţilor stabilind o relaţie cu baze afective puternice. Un lider transformaţional este aşa de special deoarece:

1. Creează o viziune pentru colectiv sau ştie să le explice viziunea strategică a organizaţiei. De la managerii mai mici până la angajaţi foarte simpli, cu toţii reacţionează favorabil la o poveste bine articulată şi spusă cu autenticitate
2. Creşte gradul de acceptare a scopurilor şi obiectivelor grupului, ceea ce conferă multă coeziune şi ideea că toţi „trag” în aceeaşi direcţie.
3. Îşi oferă sprijinul pentru fiecare membru al grupului, ia în consideraţie  nevoile şi sentimentele fiecărui echipier
4. Îi stimulează intelectual pe subordonaţii săi, le ascultă soluţiile şi le oferă feedback constructiv, argumentat

Care este relaţia acestui stil de conducere cu încrederea şi, mai departe, cu performanţa şi starea de bine a echipei, evident că o să aflaţi în episoadele următoare

V-aţi întrebat vreodată „ce este încrederea”? Foarte probabil că nu, pentru că termenul e aproape banal; ei bine, după mai mult de 50 de ani de cercetări, acest cuvânt banal suscită încă unele controverse în încercarea de a-l defini clar şi complet. Pentru că aşa e frumos, să ştim despre ce vorbim în propoziţie, iată, foarte sintetic, ce este încrederea:

- disponibilitatea cuiva (X1) de a fi vulnerabil la acţiunile altcuiva (X2), în condiţiile în care X1 aşteaptă ca X2 să facă ceva important pentru X1, iar X1 nu are capacitatea sau abilitatea de a controla ceea ce face X2; deci mă aştept ca celălalt să facă ceva important pentru mine, şi mă supun riscului ca celălalt să nu facă acest lucru, de aici situaţia mea de incertitudine şi vulnerabilitate, pentru că nu pot să îl constrâng să facă acel ceva important pentru mine.

Încrederea are atât o dimensiune cognitivă (părţile implicate în relaţie se evaluează reciproc pentru a identifica elementele de comportament, caracter, valori etc. care îl fac pe celălalt demn de încredere) cât şi una emoţională (la care se ajunge după ce relaţia s-a permanentizat şi demonstrat de-a lungul timpului; practic, în această fază, părţile implicate trec peste partea de căutarea a indiciilor sau dovezilor de încredere şi presupun automat şi emoţional că celălalt nu va acţiona de o manieră negativă).

Putem vorbi de încredere stabilită între diverse tipuri de parteneri: între doi oameni, pur şi simplu, între un om şi o organizaţie, între organizaţii sau chiar între state etc. De cel mai mare interes, prin efectele nebănuit de profunde pe care le are în mediul organizaţional, este încrederea între subordonaţi şi managerii lor.

În formarea încrederii în relaţiile dintre manageri si subordonaţi, un ingredient suplimentar vine să aducă şi mai multe condimente: perceperea competenţei managerului (sau subordonatului), care indică în ce măsură el este capabil să îşi îndeplinească atribuţiunile legate de rolul / jobul deţinut. Fiind mai slabi şi mai vulnerabili decât managerul lor, subordonaţii sunt extrem de atenţi la tot ce acesta face, este şi spune, pentru a-şi da seama dacă pot să aibă încredere şi dacă nu se expun la vreun risc. Ei construiesc astfel, prin frânturi de informaţii adunate permanent, caracterul demn de încredere al managerului lor – trustworthiness. Ceea ce este foarte interesant este că, pe baza acestor concluzii privind cât de demn de încredere este managementul (cel direct sau cel superior, al companiei), angajaţii se lansează într-o serie de  comportamente care îi conduc spre creşterea sau scăderea randamentului lor general în organizaţie.

Despre toate acestea, în episodul următor. Până atunci, fiţi vigilenţi şi realişti în observaţiile voastre faţă de manageri: s-ar putea să vă salveze pielea…

E util de precizat, înainte de orice, că au fost dezvoltate o serie de instrumente de evaluare şi identificare a persoanelor cu CTA la locul de muncă; in România, Testcentral a adus şi adaptat Survey of Work Styles, un foarte util instrument ce poate fi folosit singur sau însoţit de altele în evaluarea reacţiei la solicitările locului de muncă.

Atât în mod subiectiv, cât şi obiectiv, angajaţii de tip A se agită mai mult în mediul organizaţional decât ceilalţi: ca feeling, simt că îşi petrec mai mult timp pentru a răspunde obligaţiilor profesionale, consideră că au încărcături de muncă mai crescute, şi că au mai puţin timp pentru odihnă şi relaxare. Ca stil de lucru, induc trepidaţie: sunt nerăbdători cu termenele limită, preferă un ritm rapid de lucru, chiar dacă nu au impusă o limită explicită de timp, le este greu să delege altora sarcini şi responsabilităţi, să cedeze controlul partenerului lor, chiar dacă performanţa acestuia se dovedeşte a fi superioară.

Mai mult însă, un observator extern atent poate sa remarce mai multe aspecte interesante: angajaţii de tip A îşi „construiesc” sistematic un mediu ocupaţional mai solicitant, iniţiază mai multe activităţi de muncă, finalizează mai multe şi tind să lucreze simultan la mai multe sarcini; consecinţa este că superiorii lor vor tinde să le atribuie mai multe sarcini, iar asta se va întoarce spre subordonaţii A, care vor percepe că şefii lor au aşteptări mai crescute în ceea ce îi priveşte. Stilul competitiv este definitoriu pentru astfel de angajaţi, care impun ritmul şi se străduiesc cu cinism să câştige o întrecere pe care ei înşişi o iniţiază. Acest stil competitiv şi foarte implicat în muncă îi face pe oamenii de tip A să fie mai „vizibili” în interiorul organizaţiei, să fie evaluaţi în termeni mai favorabili în ceea ce priveşte performanţa lor profesională, creând o impresie mai favorabilă în ochii superiorilor.

Atenţie, o impresie mai favorabilă, nu întotdeauna însoţită de o performanţă superioară: dacă unele cercetări empirice serioase au găsit că persoanele de tip A au depăşit ca performanţă pe cele de tip B, altele au eşuat în a demonstra acest lucru. Cu toate acestea, pentru abilitatea lor de a se face „vizibili”, e foarte probabil ca angajaţii A să fie promovaţi, şi hop, avem un nou manager. Prin puterea superioară a rolului său, acesta poată să determine mai mult crearea unui mediu solicitant şi competitiv printre angajaţi; dacă vorbim de un executiv de top, stilul impulsiv, agresiv, competitiv, veşnic presat de timp şi de nevoia de a demonstra ceva prin mai multe rezultate va deveni una dintre „valorile” organizaţiei. Rezistă cine poate!!

Transformarea angajat de tip A – manager de tip A – manager „toxic” nu e nici obligatorie, nici inevitabilă, dar e foarte probabil să se întâmple. Iar categoria “manageri toxici” include dar nu se rezumă doar la persoane cu CTA.

Un manager toxic este extrem de periculos pentru că reprezintă o combinaţie între seducţie şi despotism, între eficienţă şi resurse risipite cu nesăbuire. Prin ce seduce: prin faptul că este un „achiever”, îşi atinge obiectivele, chiar şi când sunt foarte ambiţioase, pare un carismatic, sau, cel puţin, o persoană extrem de puternică, cu iniţiativă şi aplomb; asta dă foarte bine în ochii unui superior atent doar la obiectivele centrale de business. Prin ce este toxic: prin faptul că decimă o resursă foarte greu de găsit şi replicat: capitalul uman al organizaţiei.

Subordonaţii managerului toxic ajung rapid în postura de lămâi stoarse şi aruncate la coş, sunt epuizaţi de adrenalină datorită ritmului impus şi inconstanţei emoţionale a liderului lor. De cele mai multe ori sunt „motivaţi” prin frica de a nu greşi sau de a nu se plasa sub standarde; au foarte rar ocazia de a se opune liderului lor, de a-i pune în discuţie comandamentele, cu atât mai puţin de a-i lua locul, pentru că, evident, când argumentele se termină (repede), urmează poziţiile de forţă, iar el este, formal, mai sus. Evident, sub umbrela unor obiective atinse înfloreşte un climat conflictual, presărat cu comportamente extreme şi cu multe „abandonări ale corăbiei”. Efectul pe termen mediu-lung este o deteriorare a performanţei organizaţiei: fluctuaţia personalului se produce mai rapid decât durata de timp necesară pentru ca un nou venit să ajungă la nivelul normal de performanţă. Astfel încât, managerul extrem de util pe termen scurt (pentru că obţine rezultate rapid) va ajunge toxic pe termen lung, alungând oamenii care au alt sistem de valori şi nu mai rezistă stresului ocupaţional, şi deteriorând serios brandul de angajator.

Ce e de făcut? Păi dacă acest manager este foarte sus, eventual un GM, CEO etc., lucrurile sunt al naibii de complicate pentru primii reporti ai săi şi pentru oamenii aflaţi în imediata vecinătate a polului de putere. Dacă eşti acolo şi nu eşti clădit dintr-un aluat de gladiator, fugi tare, o să mori de inimă şi de frustrare. EL va avea nevoie de un coach cu experienţă, de un ceva care să îi deschidă ochii asupra aceea ce face.

Dacă discutăm de un manager intermediar, e foarte important ca feedbackul superiorilor să îi descurajeze comportamentul hipercompetitiv şi autoritar şi să îi prezinte deschis că există şi alte metode de a atinge obiectivele organizaţionale decât sacrificând proprii angajaţi.

Într-un final, puterii individuale dezlănţuite nu i se poate opune decât o cultură de organizaţie sănătoasă, bazată, la rândul ei, pe valori sociale sănătoase, în care omul să fie pus în centrul tuturor lucrurilor şi nu lăsat la periferie în condiţia umilă de unealtă în scopul unor concepte abstracte de „mai mult”, mai sus, mai tare.