Încrederea în manager şi capacitatea de concentrare a atenţiei asupra muncii

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

În ultimul post pe tema încrederii, am menţionat trei mecanisme prin care încrederea în manager mediază (acesta este terenul statistic) între stilul de conducere şi performanţa reală a angajaţilor. În ordine inversă, vom discuta despre ultimul.

Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.

Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.

Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.

Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate).  Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…

read more

Cum încrederea în managerul meu mă face mai util şi mai devotat organizaţiei din care fac parte…

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Am „definit” oarecum încrederea şi am văzut că există un stil de leadership, transformaţional, cel mai mult asociat cu încrederea pe care o poate câştiga din partea subordonaţilor.

Există cel puţin 3 motive esenţiale pentru care un manager ar trebui să se străduiască să câştige şi să menţină un nivel ridicat de încredere din partea subordonaţilor săi, chiar atunci când face parte din gama „transformaţionalilor”.

Motivul 1: liderul transformaţional înseamnă multă provocare, schimbare şi noutate; toate acestea induc teamă, precauţie şi incertitudine din partea subordonaţilor, pentru că status quo-ul (starea de lucruri) se schimbă, şi nu ei deţin controlul. Încrederea în manager devine baza ce susţine întregul edificiu. Prezenţa ei înseamnă performanţă, absenţa înseamnă război intern, politic, şi scepticism faţă de toate iniţiativele liderului. Şi ştiţi ce? Nici un lider nu reuşeşte fără susţinerea echipei…

Motivul 2: ţine de percepţia pe care angajaţii (subordonaţii) o au asupra modalităţii în care le este evaluat şi răsplătit efortul în organizaţie. Dacă ei nu au încredere în competenţa supervizorului direct de a îi evalua corect, dar şi în bunele intenţii ale managementului superior de a aloca în mod corect şi echitabil recompensele / pedepsele, se pierde tot efectul motivator.

Motivul 3: lipsa de încredere în management îi face pe subordonaţi să îşi concentreze atenţia şi energia spre comportamente care nu mai au legătura cu munca, ci au ca scop să „îşi acopere spatele” de eventuale acţiuni ale liderului care i-ar putea afecta negativ, sau găsirea de breşe în sistem, pentru a părăsi corabia înainte de a se scufunda. În definitiv, nimeni pe lumea asta nu e inconştient la infinit să se expună în calea trenului şi să închidă ochii, doar doar n-o veni nimic să îl lovească

Imediat după reclame, le luăm pe rând, pe aceste motive…

Stilul de leadership care câştigă încrederea subordonaţilor

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Am scris, într-un prim episod din serialul dedicat Încrederii, că angajaţii stau cu ochii larg căscaţi pe comportamentul liderilor lor, pentru a găsi acele elemente din care să înţeleagă dacă cei care îi conduc sunt demni de încredere sau nu; adică dacă merită să se supună riscului de a fi subordonaţii lor.

Competenţa liderului este unul dintre ingredientele fundamentale ale încrederii: un manager competent este capabil să ia decizii bune şi eficiente, să înţeleagă munca subordonaţilor şi să o răsplătească echitabil, să iasă din situaţiile dificile împreună cu echipa, să gestioneze situaţiile de stres şi să conducă organizaţia spre a deveni mai competitivă pe piaţă.

Evident, să poţi e esenţial, dar la fel de important este să şi vrei, să fii motivat să îţi pui competenţa ta de manager în slujba obiectivelor organizaţionale şi, cireaşa de pe tort, în direcţia dezvoltării oamenilor de care eşti responsabil. Ho ho hoooooo… dragii moşului, aici treaba e mult mai complicată.

Cercetări serioase mai recente, pionierate prin anii 80’ de Burns, apoi Bass şi Avolio,  au arătat că marea diversitate a felurilor în care un lider înţelege să îşi conducă echipa polarizează spre câteva stiluri importante şi bine delimitate: într-un crescendo, liderul poate să îşi abordeze echipa de la un stil pasiv (laissez-faire), trecând printr-unul tranzacţional (dacă faci cutare lucru, primeşti cutare recompensă), până la stilul cel mai implicat în „viaţa” şi acţiunile subordonaţilor  – stilul transformaţional.

Evident că nu voi insista pe stilul pasiv, există prea multe exemple în lumea în care trăim: sunt liderii care nu sunt capabili să recunoască anticipativ o problemă, iar dacă li se arată că există, nu sunt capabili să se mişte pentru a o rezolva.

Liderul tranzacţional se concentrează pe a se asigura că subordonaţii sunt recompensaţi corect şi că relaţia va decurge în termenii prestabiliţi. El reuşeşte să dezvolte o încredere mai ales pe baze cognitive, de percepere a competenţei, care nu este atât de puternică şi durează atâta timp cât obligaţiile părţilor sunt respectate.

Saltul calitativ de la acest nivel îl reprezintă liderul transformaţional, care are capacitatea câştigă încrederea subordonaţilor stabilind o relaţie cu baze afective puternice. Un lider transformaţional este aşa de special deoarece:

1. Creează o viziune pentru colectiv sau ştie să le explice viziunea strategică a organizaţiei. De la managerii mai mici până la angajaţi foarte simpli, cu toţii reacţionează favorabil la o poveste bine articulată şi spusă cu autenticitate
2. Creşte gradul de acceptare a scopurilor şi obiectivelor grupului, ceea ce conferă multă coeziune şi ideea că toţi „trag” în aceeaşi direcţie.
3. Îşi oferă sprijinul pentru fiecare membru al grupului, ia în consideraţie  nevoile şi sentimentele fiecărui echipier
4. Îi stimulează intelectual pe subordonaţii săi, le ascultă soluţiile şi le oferă feedback constructiv, argumentat

Care este relaţia acestui stil de conducere cu încrederea şi, mai departe, cu performanţa şi starea de bine a echipei, evident că o să aflaţi în episoadele următoare

Încrederea în management – dincolo de limbajul simţului comun

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Foarte multe relaţii interpersonale pun la baza succesului sau eşecului lor un fenomen aparent banal: încrederea (trust, în literatura de limbă engleză). Este bine de ştiut că, termenul pe care îl folosim zilnic în conversaţiile noastre, reprezintă un fenomen de care psihologia se ocupă serios şi sistematic, atât prin dimensiunea terapiei / consilierii individuale, cât şi prin cea organizaţională, la locul de muncă.

V-aţi întrebat vreodată „ce este încrederea”? Foarte probabil că nu, pentru că termenul e aproape banal; ei bine, după mai mult de 50 de ani de cercetări, acest cuvânt banal suscită încă unele controverse în încercarea de a-l defini clar şi complet. Pentru că aşa e frumos, să ştim despre ce vorbim în propoziţie, iată, foarte sintetic, ce este încrederea:

- disponibilitatea cuiva (X1) de a fi vulnerabil la acţiunile altcuiva (X2), în condiţiile în care X1 aşteaptă ca X2 să facă ceva important pentru X1, iar X1 nu are capacitatea sau abilitatea de a controla ceea ce face X2; deci mă aştept ca celălalt să facă ceva important pentru mine, şi mă supun riscului ca celălalt să nu facă acest lucru, de aici situaţia mea de incertitudine şi vulnerabilitate, pentru că nu pot să îl constrâng să facă acel ceva important pentru mine.

Încrederea are atât o dimensiune cognitivă (părţile implicate în relaţie se evaluează reciproc pentru a identifica elementele de comportament, caracter, valori etc. care îl fac pe celălalt demn de încredere) cât şi una emoţională (la care se ajunge după ce relaţia s-a permanentizat şi demonstrat de-a lungul timpului; practic, în această fază, părţile implicate trec peste partea de căutarea a indiciilor sau dovezilor de încredere şi presupun automat şi emoţional că celălalt nu va acţiona de o manieră negativă).

Putem vorbi de încredere stabilită între diverse tipuri de parteneri: între doi oameni, pur şi simplu, între un om şi o organizaţie, între organizaţii sau chiar între state etc. De cel mai mare interes, prin efectele nebănuit de profunde pe care le are în mediul organizaţional, este încrederea între subordonaţi şi managerii lor.

În formarea încrederii în relaţiile dintre manageri si subordonaţi, un ingredient suplimentar vine să aducă şi mai multe condimente: perceperea competenţei managerului (sau subordonatului), care indică în ce măsură el este capabil să îşi îndeplinească atribuţiunile legate de rolul / jobul deţinut. Fiind mai slabi şi mai vulnerabili decât managerul lor, subordonaţii sunt extrem de atenţi la tot ce acesta face, este şi spune, pentru a-şi da seama dacă pot să aibă încredere şi dacă nu se expun la vreun risc. Ei construiesc astfel, prin frânturi de informaţii adunate permanent, caracterul demn de încredere al managerului lor – trustworthiness. Ceea ce este foarte interesant este că, pe baza acestor concluzii privind cât de demn de încredere este managementul (cel direct sau cel superior, al companiei), angajaţii se lansează într-o serie de  comportamente care îi conduc spre creşterea sau scăderea randamentului lor general în organizaţie.

Despre toate acestea, în episodul următor. Până atunci, fiţi vigilenţi şi realişti în observaţiile voastre faţă de manageri: s-ar putea să vă salveze pielea…

Managerii toxici şi comportamentul A la locul de muncă: atingerea obiectivelor sau otrăvirea mediului organizaţional?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 1 comment

De obicei, Comportamentul de Tip A (CTA) a fost conceptualizat ca un mod de răspuns la un mediu puternic solicitant şi provocator. Mai puţină atenţie s-a acordat modului în care acest tip de personalitate afectează, la rândul său şi chiar duce la crearea mediului intens solicitant.

E util de precizat, înainte de orice, că au fost dezvoltate o serie de instrumente de evaluare şi identificare a persoanelor cu CTA la locul de muncă; in România, Testcentral a adus şi adaptat Survey of Work Styles, un foarte util instrument ce poate fi folosit singur sau însoţit de altele în evaluarea reacţiei la solicitările locului de muncă.

Atât în mod subiectiv, cât şi obiectiv, angajaţii de tip A se agită mai mult în mediul organizaţional decât ceilalţi: ca feeling, simt că îşi petrec mai mult timp pentru a răspunde obligaţiilor profesionale, consideră că au încărcături de muncă mai crescute, şi că au mai puţin timp pentru odihnă şi relaxare. Ca stil de lucru, induc trepidaţie: sunt nerăbdători cu termenele limită, preferă un ritm rapid de lucru, chiar dacă nu au impusă o limită explicită de timp, le este greu să delege altora sarcini şi responsabilităţi, să cedeze controlul partenerului lor, chiar dacă performanţa acestuia se dovedeşte a fi superioară.

Mai mult însă, un observator extern atent poate sa remarce mai multe aspecte interesante: angajaţii de tip A îşi „construiesc” sistematic un mediu ocupaţional mai solicitant, iniţiază mai multe activităţi de muncă, finalizează mai multe şi tind să lucreze simultan la mai multe sarcini; consecinţa este că superiorii lor vor tinde să le atribuie mai multe sarcini, iar asta se va întoarce spre subordonaţii A, care vor percepe că şefii lor au aşteptări mai crescute în ceea ce îi priveşte. Stilul competitiv este definitoriu pentru astfel de angajaţi, care impun ritmul şi se străduiesc cu cinism să câştige o întrecere pe care ei înşişi o iniţiază. Acest stil competitiv şi foarte implicat în muncă îi face pe oamenii de tip A să fie mai „vizibili” în interiorul organizaţiei, să fie evaluaţi în termeni mai favorabili în ceea ce priveşte performanţa lor profesională, creând o impresie mai favorabilă în ochii superiorilor.

Atenţie, o impresie mai favorabilă, nu întotdeauna însoţită de o performanţă superioară: dacă unele cercetări empirice serioase au găsit că persoanele de tip A au depăşit ca performanţă pe cele de tip B, altele au eşuat în a demonstra acest lucru. Cu toate acestea, pentru abilitatea lor de a se face „vizibili”, e foarte probabil ca angajaţii A să fie promovaţi, şi hop, avem un nou manager. Prin puterea superioară a rolului său, acesta poată să determine mai mult crearea unui mediu solicitant şi competitiv printre angajaţi; dacă vorbim de un executiv de top, stilul impulsiv, agresiv, competitiv, veşnic presat de timp şi de nevoia de a demonstra ceva prin mai multe rezultate va deveni una dintre „valorile” organizaţiei. Rezistă cine poate!!

Transformarea angajat de tip A – manager de tip A – manager „toxic” nu e nici obligatorie, nici inevitabilă, dar e foarte probabil să se întâmple. Iar categoria “manageri toxici” include dar nu se rezumă doar la persoane cu CTA.

Un manager toxic este extrem de periculos pentru că reprezintă o combinaţie între seducţie şi despotism, între eficienţă şi resurse risipite cu nesăbuire. Prin ce seduce: prin faptul că este un „achiever”, îşi atinge obiectivele, chiar şi când sunt foarte ambiţioase, pare un carismatic, sau, cel puţin, o persoană extrem de puternică, cu iniţiativă şi aplomb; asta dă foarte bine în ochii unui superior atent doar la obiectivele centrale de business. Prin ce este toxic: prin faptul că decimă o resursă foarte greu de găsit şi replicat: capitalul uman al organizaţiei.

Subordonaţii managerului toxic ajung rapid în postura de lămâi stoarse şi aruncate la coş, sunt epuizaţi de adrenalină datorită ritmului impus şi inconstanţei emoţionale a liderului lor. De cele mai multe ori sunt „motivaţi” prin frica de a nu greşi sau de a nu se plasa sub standarde; au foarte rar ocazia de a se opune liderului lor, de a-i pune în discuţie comandamentele, cu atât mai puţin de a-i lua locul, pentru că, evident, când argumentele se termină (repede), urmează poziţiile de forţă, iar el este, formal, mai sus. Evident, sub umbrela unor obiective atinse înfloreşte un climat conflictual, presărat cu comportamente extreme şi cu multe „abandonări ale corăbiei”. Efectul pe termen mediu-lung este o deteriorare a performanţei organizaţiei: fluctuaţia personalului se produce mai rapid decât durata de timp necesară pentru ca un nou venit să ajungă la nivelul normal de performanţă. Astfel încât, managerul extrem de util pe termen scurt (pentru că obţine rezultate rapid) va ajunge toxic pe termen lung, alungând oamenii care au alt sistem de valori şi nu mai rezistă stresului ocupaţional, şi deteriorând serios brandul de angajator.

Ce e de făcut? Păi dacă acest manager este foarte sus, eventual un GM, CEO etc., lucrurile sunt al naibii de complicate pentru primii reporti ai săi şi pentru oamenii aflaţi în imediata vecinătate a polului de putere. Dacă eşti acolo şi nu eşti clădit dintr-un aluat de gladiator, fugi tare, o să mori de inimă şi de frustrare. EL va avea nevoie de un coach cu experienţă, de un ceva care să îi deschidă ochii asupra aceea ce face.

Dacă discutăm de un manager intermediar, e foarte important ca feedbackul superiorilor să îi descurajeze comportamentul hipercompetitiv şi autoritar şi să îi prezinte deschis că există şi alte metode de a atinge obiectivele organizaţionale decât sacrificând proprii angajaţi.

Într-un final, puterii individuale dezlănţuite nu i se poate opune decât o cultură de organizaţie sănătoasă, bazată, la rândul ei, pe valori sociale sănătoase, în care omul să fie pus în centrul tuturor lucrurilor şi nu lăsat la periferie în condiţia umilă de unealtă în scopul unor concepte abstracte de „mai mult”, mai sus, mai tare.