Total Quality Leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Management | 2 comments

Într-un post mai vechi iniţiam un subiect asupra căruia am promis să revin: caracterul ca ingredient de bază al unui leadership valoros, dar şi criteriu fundamental de selecţie la nivel de top executive. Între timp, documentându-mă, am înţeles cât este de vast subiectul şi ce implicaţii multiple are, dar şi ideea că la noi, în România, atât în mediul ocupaţional cât şi printre temele psihologilor organizaţionali, caracterul liderilor este ceva destul de trecut cu vederea. Mi-am propus să dezvolt această temă pe mai multe episoade; tocmai când lâncezea un pic motivaţia mea, am participat la o conferinţă care mi-a dat apă la moară: leadershipul chiar e un subiect important!

Conferinţa, organizată de Programul Executive MBA City-University of Sheffield, a constat dintr-o prezentare susţinută de Dr. Alexandros Psychogios, unul dintre profesorii acestui program. Mi-a plăcut raţionamentul său, a fost o pledoarie corectă pentru leadership, şi vi-l redau în rezumat.

Plecăm de la două premise importante:

1. Există o tendinţă „naturală” a omului de a se teme de viitorul imprevizibil  şi, în consecinţă, de a se strădui să îl determine sau controleze. Acest lucru se întâmplă şi la nivel organizaţional, unde una dintre funcţiile esenţiale ale managementului este să planifice pentru a determina o cale previzibilă întregii organizaţii.

2. Trăim într-o lume caracterizată cel mai bine (deşi cel mai vag) prin termenul de complexitate (aş adăuga eu, aceasta e o lume care are nevoie din ce în ce mai mult de Inteligenţă, pentru că aceasta este aptitudinea umană cea mai potrivită care să gestioneze complexitatea). Ştiţi cine a creat şi alimentează permanent această complexitate? NU e tehnologia, ci sunt OAMENII. Prin cumulul de comportamente şi atribute pe care le au şi le manifestă: sunt imprevizibili, dar şi creativi, sunt inteligenţi, dar dau dovadă şi de o prostie cruntă uneori, sunt capabili să creeze incredibile maşinării deştepte, dar ei înşişi greşesc în cele mai simple chestiuni. Mi-a plăcut mult, la Dr. Psychogios, abordarea „umană” prin recunoaşterea deschisă a ideii că oamenii nu sunt infailibili, că greşeala e naturală, chiar şi în mediul organizaţional, chiar şi când managerul lor le dă o sarcină şi chiar daca există cele mai groaznice ameninţări în caz de greşeală; în ciuda acestora, oamenii continuă să producă greşeli, să decidă ciudat uneori, să creeze haos şi anomie. Şi o fac uneori sfidând managerii lor care spumegă, deoarece crezuseră că au de-a face cu maşinării simplu de programat…

În aceste condiţii, în mediul organizaţional, abordarea de total quality management, specifică erei industriale, nu mai este suficientă, pentru că pune accent pe perfecţionarea proceselor şi tehnologiei, crezând că oamenii pot face parte uşor dintr-un proiect care le trasează o serie de comportamente studiate şi planificate atent, iar ei le vor urma întocmai. Fals!! E nevoie de mai mult de atât, e nevoie de o „strategie” care să îi facă pe oameni să fie cât mai concentraţi şi implicaţi în obiectivele lor, pentru că numai astfel vor scădea şansele ca ei să greşească ori să se comporte aberant. Vor scădea, nu vor dispărea, asta e o nuanţă care trebuie bine subliniată. Reţeta pare să fie total quality leadership, stilul de conducere care poate în cea mai mare măsură să motiveze oamenii pentru ca ei să îşi implice toate resursele în direcţia scopurilor organizaţionale.

Până aici mi-a plăcut raţionamentul şi modul de expunere clar; pentru mine a fost ceva nou, ca modalitate şi claritate a discursului, pe care le-am apreciat mult. Deja salivam la aşteptarea descrierii a ceea ce înseamnă total quality leadership (TQL). Din păcate aici nu am auzit lucruri noi, însă doar o să le redau foarte scurt, pentru decenţa relatării.

TQL ar însemna abilitatea de a inspira oamenii să se angajeze total (to make a total commitment), în mod voluntar, la îndeplinirea sau depăşirea obiectivelor organizaţionale care le-au fost încredinţate. Un lider total este un lider inspiraţional, stimulator pentru cei care îl urmează (cât de incapabilă e limba română să traducă banalul follower astfel încât să redea sensul lui corect); are o orientare foarte centrată pe clientul organizaţiei sale, este obsedat de calitatea serviciilor pe care le livrează echipa sa; se preocupă pentru a detecta şi minimiza erorile şi pentru a-şi dezvolta oamenii; are o sumă de calităţi pe care o să le vedeţi expuse într-o manieră mai structurată într-un episod următor (în general are cunoştinţe, credibilitate, common sense, este loial, onest, rezistent, consistent în ceea ce face şi spune, creează încrederea subordonaţilor săi prin tot ceea ce face şi cum este);  este capabil să se automotiveze sau, măcar, să evite auto-demotivarea, prin opoziţia eficientă la „gândurile negative” (negative self talk) gen: nu poţi să faci asta.

Două lucruri o să remarc, în final; primul: acest portret seamănă foarte bine cu liderul transformaţional al lui Bass şi Avolio, pe care îl studiez de ceva timp în legătură cu Încrederea în interiorul organizaţiei; pe urmă, acest portret nu seamănă deloc cu ceea ce se petrece în organizaţiile din România, prin care am trecut sau de care am auzit (evident că ştiu şi exemple pozitive, dar foarte foarte puţine). Mai nuanţat, acest portret seamănă cu ceea ce mulţi manageri din România pretind că ar fi, dar se înşeală amarnic, doar ca să îşi amăgească mandria.

Hotărât lucru, e ceva de care trebuie să scriu!!

De ce-ai mai scris, de ce aş mai citi?

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Management, Noi vs. ei, Orientare in Cariera | 0 comments

Stilul de viaţă şi, mai ales, de muncă pe care îl am de o vreme bună (să zicem ultimii…4-5 ani) continuă să îmi răpească o plăcere care m-a însoţit de când am învăţat să citesc: lectura. De literatură şi alte cele cu atât mai puţin mai am timp (am rămas un incult), abia reuşesc să îmi acopăr nevoile de informare şi de dezvoltare cu lecturi de specialitate. În condiţiile astea, timpul a devenit o resursă foarte foarte scumpă, şi îmi doresc mult ca atunci când citesc să mă aleg cu ceva consistent. Cititul prin metrou a devenit un deliciu pe care mi-l acord zilnic, atunci când pot să „respir” în traficul bucureştean.

Într-una dintre dimineţi am scos nerăbdător din rucsac revista HR Manager, pentru că vânasem eu un articol care mi s-a părut interesant şi abia aşteptam să văd ce e înăuntru. Articolul se cheamă Din „vânat” în dezvoltator de talente”, un interviu cu Dl Vladimir Bog, Director of Talent, Capability and Culture in HR Vodafone. Am început lectura salivând, am terminat-o cu o mare dezamăgire. Partea consistentă a fost acolo unde s-a descris cariera Dlui Bog, începând cu JTI, trecând prin Coca Cola şi acum, în Vodafone. Dacă asta ar fi fost intenţia articolului, nimic de zis, şi-a atins scopul, dar trebuia scurtat cu o pagină plină. Pe mine această ultimă pagină mă interesa mult, pentru că ea conţinea mai multe întrebări la care Talent Gate-ul din mine aştepta cu mare interes răspunsurile de la un asemenea specialist.

Dar vai.. dezamăgire cruntă! Bla Bla fără nicio legătură cu întrebările, de parcă aş fi citit un interviu cu un om din vreun partid politic. Exemple:

Întrebare: Ce planuri de dezvoltare aveţi pentru angajaţii Vodafone în 2010?

Răspuns: ….bla bla…o organizaţie fascinantă etc…”planurile noastre sunt îndreptate către a-i ajuta pe cei care vor cu adevărat să se dezvolte să o facă în mod structurat….”; adânc de tot!

Î: Aţi observat în rândul angajaţilor „puncte nevralgice” în materie de dezvoltare şi training?

R: …” în permanenţă dorim să facem lucrurile mai bine şi mai simplu”…” în Vodafone sunt măsurate nu numai calităţile profesionale cât şi cele umane…”… si atât, asta e tot…!!

Î: Cum atrageţi noi talente din piaţă? – aici am holbat ochii, să vad ce spune şi ce face un mare specialist într-un domeniu de interes…

R: ….”Vodafone este un brand global atractiv….într-o industrie în plină mişcare şi foarte cool. Dorim să atragem şi să reţinem talentele…”… şi iarăşi gata; adică, suntem prea mişto bah, vine talentele singure la noi, că suntem cool, cam asta ar fi strategia… Şi, în sfârşit, o estimare a evoluţiei pieţei de profil, de la un specialist:

Î: Cum anticipaţi că vor evolua lucrurile pe piaţa muncii în 2010?

R: „sunt multe provocări care ne aşteaptă…Rămâne să vedem cum vor evolua lucrurile…”. Genial, acu mi-e clar!! Iar viaţa e complexă şi prezintă multe aspecte.

Uite aşa am pierdut o dimineaţă în care puteam să citesc ceva în metrou. Nu e o tragedie, evident. Am “dat” pe Google şi am găsit un fragment din acelaşi interviu pe siteul Hipo în care se promova „Angajatori de Top” din 30 Octombrie 2009. Deci cei care au cules interviul s-au gândit vreo 4 luni înainte să îl publice, şi au decis că e demn să apară într-o publicaţie bilunară, deci e foarte dens ca informaţie.

Nu m-am decis ce m-a dezamăgit mai mult: maniera de (non)răspuns la întrebări, sau pur şi simplu decizia de a include, totuşi, aşa ceva într-o revistă care are un public mai de nişă. Cred că a doua variantă m-a scos mai mult din sărite: adică, Dl Bog poate să răspundă cum vrea, cât de politic şi „aburitor” poate, doar nu o să divulge nu ştiu ce strategii secrete ale Vodafone (nici nu mă aşteptam, de altfel, dar vroiam mai multă consistenţă, pentru că par nişte răspunsuri date unui intervievator student copleşit de simpla apariţie). Însă decizia de a umple 4 pagini într-o asemenea publicaţie aparţine mai multora, iar asta m-a făcut să muşc momeala şi să mă dezamăgesc în urma unor false aşteptări.

Nu fac un caz din asta; voi continua să citesc HR Manager pentru că am găsit acolo şi lucruri foarte bune, însă, oricine are urechi de auzit, poate să audă: o publicaţie de nişă care se adresează unor presupuşi specialişti o dată la două luni nu ar trebui să îşi permită nici un rând scris aiurea, promiţând fals un conţinut interesant, şi oferind un bla bla ieftin. Pur şi simplu e o chestiune de standard. Iar un specialist tare într-un domeniu, chiar şi când abureşte, ar trebui să lase nişte firimituri consistente, aşa, de dragul auditorilor săi de orice fel, şi pentru a-şi justifica blazonul oferit de piaţă.

Technical Succession Planning vs. Managerial Succession Planning

Posted by Florin Glinta in Business, Management | 2 comments

Mi-am propus din prima să fac un esperanto de rongleză, pentru că voi vorbi despre nişte concepte greu şi strâmb până la ridicol traductibile in română. Succession planning-ul reprezintă „planul de succesiune” realizat de către o organizaţie, adică o sumă de procese şi acţiuni menite să identifice şi să dezvolte personalul intern (ori să atragă din exterior pe baza unui plan cu bătaie lungă) capabil să ocupe poziţiile cheie, critice pentru acea organizaţie. Folosit doar ca atare – succession planning – termenul se referă implicit la măsurile care asigură o tranziţie accelerată a angajaţilor valoroşi (talents or high potentials – talente sau oameni cu potenţial ridicat) de la poziţia de individual contributor la roluri de leadership sau manageriale. Dar miza ideii de succession planning este dată de termenul „poziţii şi oameni cheie” pentru organizaţie. O parte însemnată, până la majoritară, dintre aceştia, o reprezintă managerii, pentru că poziţia lor le dă autoritatea să decidă, să mobilizeze resurse şi să îi conducă pe alţi oameni spre diverse acţiuni. Aceasta este o orientare pe verticală în organizaţie, iar procesele care caută să dezvolte oameni gata să ocupe nivelele de conducere sunt reunite sub denumirea de managerial succession planning (MSP).

Cu tot respectul pentru managerii de la orice nivel, ei nu reprezintă toţi oamenii cheie într-o organizaţie. Există persoane ce posedă cunoştinţe specializate fără de care bunul mers al treburilor ar fi extrem de afectat, indiferent de abilităţile manageriale sau de carisma de leadership a oamenilor de conducere. Atunci când focusul este pus pe dezvoltarea persoanelor pentru a păstra şi perfecţiona anumite cunoştinţe specializate, dobândite prin experienţă, vorbim de technical succession planning (TSP). Aceste procese reprezintă o formă de knowledge management (administrarea cunoştinţelor) care conduce la păstrarea şi predarea către succesori a ceea a fost învăţat prin experienţă, pentru ca astfel să se evite reinventarea roţii şi pierderea progresului obţinut. Din acest punct de vedere, oamenii cheie depozitari ai unei asemenea experienţe sunt cel puţin la fel de valoroşi, dacă nu şi mai mult, decât managerii lor, pentru o organizaţie „concurentă” care ar vâna astfel nişte resurse extrem de greu replicabile.

Să rezumăm deosebirile dintre MSP şi TSP:

1. Managerial SP se concentrează pe a găsi oamenii potriviţi, care, puşi în conjuncturile potrivite, să îndeplinească obiectivele corecte strategice. Accentul este pe Cine – oamenii. Provocările sunt: (1) să eviţi tentaţia de a căuta „clone” ale managerilor existenţi, de vreme ce condiţiile viitoare pot să necesite competenţe diferite; (b) să presupui eronat că performanţa de succes la un anumit nivel organizaţional garantează succesul şi la nivele superioare; (c) să îi determini (şi evaluezi) pe angajaţi, îndeosebi pe manageri, şi în funcţie de preocuparea lor de a dezvolta noi talente, nu doar pentru modul în care se achită de treburile cotidiene.
2. Technical SP înseamnă găsirea, decantarea şi transmiterea informaţiei corecte şi potrivite către oamenii potriviţi pentru a asigura continuitatea proceselor şi pentru a da o bază de progres. Accentul cade pe Ce se transmite, iar provocările ţin de dificultăţile de a identifica ceea ce reprezintă cu adevărat informaţie preţioasă, oamenii ce o deţin precum şi de a transfera experienţele valoroase de la aceştia spre succesorii lor.

Nu pot să nu deplâng piaţa şi practicile din România în ceea ce priveşte capacitatea de a realiza un proces de technical succession planning eficient. Extrem de conectat cu acest proces este şi demersul delicat de a dezvolta pachete de compensaţii şi beneficii care să protejeze şi să fidelizeze oamenii cheie alţii decât managerii dintr-o companie. De multe ori cei care aud expresia „eşti o valoare cheie pentru compania mea” rămân doar cu atâta şi se trezesc cu ditamai „disonanţa cognitivă”: mi se spune că sunt special, dar sunt recompensat cot la cot cu ceilalţi. Deci, ori plec la alţii care o să mă şi răsplătească pentru ce am ajuns să ştiu, ori îmi reduc contribuţia mea „specială” şi văduvesc astfel organizaţia de ceva pe care nu îl poate obţine nici cu mulţi bani de pe piaţa liberă: valoare adăugată semnificativă şi particularizată.

În sfârşit, o problemă serioasă rămâne şi disponibilitatea spre knowledge transfer a angajaţilor care deţin cunoştinţe şi experienţe valoroase pentru companie şi pentru ceilalţi. Fie din orgoliu şi spirit concurenţial exacerbat, fie din lipsa de recompensare, aceştia ezită să transfere spre ceilalţi lucrurile utile pe care le-au învăţat prin experienţă, pentru că aceasta cere un extra-efort substanţial, foarte frustrant atunci când nu este recompensat.

Problema este una extrem de gravă la nivel naţional, pentru că, în curând, din motive de educaţie „subţire” şi natalitate şi mai „subţire”, ne vom trezi că există o prăpastie în organizaţii, inclusiv în sectoarele publice, unde pensionarea sau retragerea specialiştilor va lăsa un gol imens, în care vor exista manageri, pentru că maşinile de fabricat diplome produc la greu, însă nu prea vor exista oamenii care fac lucrurile să se întâmple prin expertiză. Recunoaşte cineva vreo asemănare cu situaţii reale?!

Vânătoarea de top manageri si evaluarea psihologică: de ce nu sunt poftiţi psihologii la masa deciziei în Executive Search?

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Hello! Sunt psiholog (cel puţin aşa mă dau drept) şi lucrez într-o companie de Executive Search. Nu ştiţi ce este? Este (foarte simplist spus) o companie care găseşte şi plasează manageri de top pentru corporaţii. Am o experienţă de aproape 10 ani în recrutare şi în testările psihologice, şi ştiţi ceva? … când e vorba de decizii privind diverse persoane care vor fi sau nu incluse pe lista scurtă pentru beneficiarii noştri,  nu prea sunt întrebat. De altfel, nici nu prea e in fişa postului meu treaba asta. Dar ştiţi de ce?… pentru că sunt psiholog, un tip „de factură tehnică” deci (concluzia aproape că se trage ca un reflex) şi „nu pot să am înţelegerea de business specifică” pentru a putea fi băgat în seamă în astfel de decizii. Ştiţi ceva?…60% e adevărat raţionamentul (eu chiar am ceva experienţă în lumea de business, există însă psihologi care sunt total aerieni dacă îi scoţi din paradigmele disciplinei lor); 30% ar trebui să fiu învăţat, dar asta în mod sistematic, nu cu furatul din zbor, pentru că mi-ar lua câţiva ani buni, şi nu am timp; restul de 10 % ar trebui să demonstrez eu că pot. Şi nu cred că aş avea o problemă.

Nu vreau să comunic doar o experienţă personală. Am citit mult în ultima vreme despre faptul că în practica de executive search nu prea este loc de psihologi, şi tot mai multe voci autoritare deplâng această realitate deloc măgulitoare pentru branşă. Treaba nu trebuie să devină emoţională: adică dacă psihologii nu sunt folosiţi în deciziile privind selecţia de top manageri, există argumente serioase pentru care acest lucru se întâmplă, şi nu e vorba de rea voinţa sau de ignoranţa celor care îşi spun executive search specialists (deşi această ignoranţă chiar există, de multe ori).

Problema adevărată este că eliminarea psihologilor din proces nu a dus la rezultate mai bune în domeniu. Tabloul, la nivel internaţional, recunoscut cu gravitate şi modestie de cei mai buni practicieni, este unul destul de gri: încă de prin anii 80’, Drucker arăta că organizaţiile reuşesc numai în proporţie de o treime în demersurile de găsire a top managerilor potriviţi şi performanţi. Mai aproape de zilele noastre, în 2003, Hogan afirma că „probabil două treimi dintre cei care deţin, în prezent, poziţii de leadership în lumea occidentală vor eşua; ei vor fi concediaţi, retrogradaţi în funcţie sau pur şi simplu daţi pe uşă afară”. După părerea lui Hollenbeck, bazată pe ani de experienţă consistentă în domeniu, eşecul acestor top manageri reflectă un eşec al demersurilor de selecţie, iar în spatele  multor prăbuşiri ale unor businessuri s-ar afla eşecuri predictibile ale unor top manageri.

Care este explicaţia pentru care psihologii organizaţionali nu fac parte din tabloul ce descrie una dintre zonele critice ale succesului organizaţional? Să trasăm un cadru mai larg pentru a explica cum se cuvine.

Jim Collins, autorul unei cărţi de mare succes – Good to Great – pare să sublinieze ideea că, strategia prin care companiile mari au trecut de la good la great (de la a fi bune la a fi extraordinare) a fost aceea de a angaja, la vârf, oamenii buni, mai înainte chiar de a se îngriji de strategia de business. În acest demers, accentul a fost pus pe atributele caracteriale mai mult decât pe un anumit gen de educaţie, de competenţe sau expertiză. Nu e vorba că acestea din urmă nu ar fi importante, să nu ne amăgim; însă, se pare că liderii de Level V au recunoscut importanţa cheie a plasării caracterului pe primul loc atunci când vine vorba de selecţia la nivel de top. Pare o afirmaţie banală, am auzit-o de mai multe ori în jurul meu şi, recunosc (o fi defect sau scepticism profesional), mi s-a părut simplistă şi utopic de realizat, la noi în ţară cel puţin.

Când un personaj important din industria de executive search din România spunea că, în definitiv, ceea ce contează cel mai mult la un top executive este fondul caracterial, educaţia primită în primii 7 ani de-acasă şi valorile sale morale, m-am uitat un pic neîncrezător: ca om, nu putea să nu îmi placă ideea, dar ca practician căruia i s-a turnat în cap de atâtea ori modelul „evaluează competenţe şi deprinderi etc.”, mi se pare al naibii de paradoxal ca, după o viaţă în care ţi s-au evaluat „core competencies” să ajungi, la top, să ţi se ia în considerare mai mult caracterul. Nici acum nu am o atitudine clară în această privinţă, mai ales că, pe la noi e bine să ai o atitudine gen „fă ce zice popa, şi nu ce face el”.

Probabil că nu am deţinut (încă) vreo funcţie de top pentru a înţelege cum stă treaba. Încerc un mic exerciţiu de empatie şi imaginaţie. E foarte probabil ca, acolo la vârf, principalele probleme cu care se confruntă un manager ţin de alegerea alternativelor strategice, de rezistenţă la presiune şi la tentaţia pe care ţi-o dă puterea, de exemplul oferit şi capacitatea de a-i face pe ceilalţi să te urmeze, de responsabilitatea faţă de grupuri mari, inclusiv, adesea, de grupuri sociale mari etc. Pentru toate acestea, caracterul are o importanţă fundamentală, evident, dar, se presupune deja că toate celelalte cerinţe „tehnice”, de competenţă, pe care un rol managerial de top le mai implică, sunt deja îndeplinite.

Aşadar, ca să reiau şi să rezum: de ce psihologii organizaţionali nu prea sunt băgaţi în seamă când este vorba de deciziile în selecţia top managerilor? Raţionamentul este: pentru că tentaţia lor este să folosească aceeaşi metodologie ca pentru nivelele manageriale inferioare: 1. Competenţe … comportamente; 2. Competenţă … rezultate; 3. Caracter şi caracteristici. Iar metoda de lucru e una statistică, de găsire a unor potriviri cu diverse competenţe şi profiluri de job-uri, de identificare a comportamentelor trecute care ajută în predicţii asupra comportamentelor viitoare şi a criteriilor pe eşantioane statistice cât mai mari etc. Lucrurile sunt foarte corecte la nivele inferioare, spun unii experţi, pentru că acolo există multe prescripţii, care chiar funcţionează, despre „cum să te comporţi pentru ca să îţi faci treaba bine”. Dar situaţia stă foarte diferit la nivelul executivilor, unde există, conform, specialiştilor, o foarte slabă legătură între comportamentele „potrivite” şi rezultate: acelaşi rezultat poate fi atins printr-o diversitate de comportamente, care ţin în proporţie zdrobitoare de caracterul top managerului, acesta având o mare libertate în a-şi alege modul în care îşi va îndeplini obiectivele. Joburile executive sunt foarte individualizate, şi la fel trebuie să fie şi decizia într-o selecţie de top management, care nu pare să se supună modelelor psihometrice standardizate.

Aici avem de-a face cu un cerc vicios care trebuie rupt: psihologii şi-au spus părerea la masa deciziilor în executive search; se pare că, blocaţi în paradigmele lor, nu au fost capabili să furnizeze suport decizional autentic, ci numai date statistice semnificative, dar încâlcite; aşa încât nu au mai fost poftiţi, pentru că, oricum, lungeau deliberarea şi nu aduceau mare lucru în plus; şi, de vreme ce au fost excluşi de la masa deciziilor în selecţia de top manageri, nici nu au mai înţeles cum se iau aceste decizii (evident există excepţii de psihologi care îmbină cu succes cunoaştere ştiinţei lor cu cea de business, însă, se pare, sunt puţini şi nu au reuşit să creeze un curent consistent de la care să se inspire şi alţii).

Conform lui Hollenbeck, caracterul pare sa fie ultima grijă a testărilor clasice de psihologie; şi tocmai aici, se sugerează, că ar fi secretul pentru a obţine mai mult succes în selecţia de executivi. Deciziile, în acest caz, foarte individualizate, sunt făcute pe baza unei profunde înţelegeri a nucleului de valori, atitudini şi competenţe care îi definesc pe aceştia. Evident, nu toate organizaţiile selectează, la nivel de executive, manageri după caracterul lor în primul rând, ci sunt diferite stadii de dezvoltare organizaţională şi diferite contexte care solicită acelaşi model clasic de selecţie după competenţe; dar aceste organizaţii nu vor face, foarte probabil, trecerea de la good la great.

Cea mai de bun simţ idee este că, în executive search, abordarea trebuie să fie flexibilă şi să pună accentul pe „cum sunt luate deciziile” şi pe „ce trebuie să furnizez unui executiv pentru a lua o astfel de decizie”. Psihologii de organizaţie dispun de instrumente utile pentru a furniza suport decizional într-un proces de executive search, prin evaluarea consistentă a componentelor de bază ale caracterului; aceste instrumente trebuie recalibrate şi puse într-un cadru în care conceptele şi finalitatea de business să nu lipsească. Despre cât de greu este acest lucru, voi vorbi în episodul următor. Rămâneţi aproape!

Global Management Challenge

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Management, Orientare in Cariera | 0 comments

Global Management Challenge este cea mai importantă competiţie de management strategic din lume, care se adresează atât managerilor cat si studenţilor; iniţiată acum 27 de ani un grup de cercetători în management de la Universitatea Strathclyde din Scotia, această competiţie  se bazează pe un simulator interactiv de business. La noi în ţară, acest fenomen a pătruns din 2005, la iniţiativa societăţilor Dima Consulting Group, Profiles International şi Saptamana Financiara.

Din cât mă pricep să îmi dau cu părerea, CMG poate fi considerată una dintre cele mai avansate metode de evaluare a competenţelor de business si management, dar şi de training în acest domeniu; practic este structurată ca un „test situaţional” deosebit de complex, care, spre deosebire de celelalte, are potenţialul de a creşte prin interacţiunea dintre competitori. În acelaşi timp, beneficiază de un istoric bogat, de expertiză serioasă şi de validare pe piaţa reală, pentru că multe dintre soluţiile virtuale au ieşit de pe www pentru a ajunge soluţii pentru companii reale.

Derularea acestei competiţii presupune un fel de Liga Campionilor in business: se constituie grupe, pe criterii geografice, apoi, pe măsură ce „cad capete” în urma eliminării, se ajunge la finala naţională şi la competiţia internaţionala propriu-zisă, care are loc în Siberia – Rusia, în mai – 2010. Nu râdeţi, ultima ediţie a fost câştigată de echipa din Rusia, pe locul 2 clasându-se Polonia, iar noi pe 7 (locul 2 printre ţările UE!). E un pic tragi-comic faptul că Europa de Est şi fostul lagăr comunist domină o competiţie (chiar şi virtuală) de management strategic de cea mai pură esenţă capitalistă. Cât mi-aş dori să mai avem locuri 7 în cât mai multe domenii economice !!

Foarte simplist descrisă, competiţia Global Management Challenge se derulează cam aşa: fiecare echipă va conduce o companie virtuală, care are un istoric şi anumiţi parametri de business. Trebuie să stabilească o strategie a companiei, pe o piaţă virtuală, să ia decizii de management strategic şi operaţional şi să le încarce în simulator, pe internet. Simulatorul analizează deciziile, generează rapoarte de management şi hotărăşte ce „companie” merită să meargă mai departe. Câştigă echipa a cărei companie are cel mai crescut preţ per acţiune, ceea ce înseamnă multiple influenţe de luat în calcul.

Adresându-se deopotrivă managerilor dar şi tinerilor studenţi şi masteranzi, competiţia nu putea să nu atragă atenţia Talent Gate, din care, vă reamintesc, face parte şi subsemnatul, moi.  Ne-am decis să susţinem o echipă de studenţi, în care o vom infiltra-o pe Alina, colega noastră la fel de studentă şi talentată aşa cum ne place să credem că sunt majoritatea celor aflaţi pe platforma online a Talent Gate.

Nu mă pot abţine să nu îi invidiez, din nou, pe studenţii de azi: câte posibilităţi, câte prilejuri de a face lucruri interesante şi de a întâlni oameni deosebiţi. Unde văd potenţial şi zestre genetică, aproape că nu le mai găsesc nici o scuză celor care nu dau rezultate: probabil că nu vor, trebuie să umble la motivaţie şi să găsească adevăratul sens în care ar fi bine să îşi direcţioneze efortul.

În acelaşi timp nu mă pot abţine să nu gândesc că, aceeaşi societate contemporană care, iată, oferă atâtea oportunităţi de dezvoltare şi informare, nu prea e capabilă să ofere modele de oameni adevăraţi, care să fie adoptate de tinerii noştri pentru a-şi putea dori ceea ce e mai bun pentru ei. Problema urâtă nu e că aceşti oameni ce pot fi modele valoroase nu există, problema e că sunt scoase în faţă şi mediatizate non valorile, de parcă marketingul nostru social s-ar fi sclerozat total. Păcat, dar sper încă într-o redresare, sau în dezvoltarea unor insule mai mari de adevărată valoare într-un ocean imens de subcultură şi neamprostie.