Tinereţea, starea de spirit a inovaţiei şi pamantul bun pentru sămânţa de leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital | 0 comments

Continui să prezint ideile prof. Kobayashi, începute în episodul precedent, presărate cu profundele mele comentarii . Stilul e acelaşi, perspectiva din nou nonconformistă; lipseşte, din păcate, savoarea discursului live.

Mergând în sfera pregătirii profesionale şi a cunoaşterii, câteva idei merită menţionate:

1. Ierarhia cunoaşterii arată astfel, în opinia prof. Kobayashi: pe locul I ca importanţă – Politica şi Filosofia. Urmează, pe rând, Strategia şi Conceptele, nivelul Operaţional – Tactic, Informaţiile şi Tehnologia, şi, pe ultimul loc, cunoştinţele despre Fapte şi Date. Cei care nu sunt capabili decât să discute despre acest ultim nivel (toţi gargaragii pe care îi găsim în media, inclusiv pe online), par vrednici de tot dispreţul, în cultura japoneză a Honda, obişnuită, din raţiuni filozofice şi din bun simţ, să asculte mai mult şi să vorbească numai când are ceva autentic de spus.
2. MBA-ul omoară inovaţia celor din lumea de business, crede prof. Kobayashi. MBA este sinonim cu „rece şi bine organizat”, te ajută să devii expert dar îţi poate ucide atitudinea necesară pentru inovaţie. „Pasiunea şi haosul”, două atribute ale culturii corporatiste Honda, sunt exact opusul atitudinii MBA, şi stimulează gândirea inovativă şi punerea în centrul atenţie a valorilor, nu a „profitului pentru profit”.

Nu pot nici să fiu de acord, nici să dezaprob total; e greu de digerat, şi eu aş vrea vreodată să fac un MBA, 90% din tinerii foarte talentaţi cu care am discutat în ultima lună vor la fel, şi iată ce răsturnare de perspectivă. „MBA is Stupid for innovation”, tună micuţul japonez de la tribună! Nu aş fi aşa de tranşant şi aş milita pentru a face un MBA, dar a încerca să îţi menţii mintea proaspătă şi deschisă la nou. Probabil că aici e pericolul, pentru că văd prin preajmă atitudinile legate de MBA: cine nu l-a făcut, şi-l doreşte ca pe un bun de mare preţ, obiectivele lor se opresc acolo, „MBA să fie, pe urmă mai vedem, sigur va fi mai bine”; cine l-a făcut, pare să creadă că a atins cunoaşterea supremă, şi că ceea ce crede el, bazat pe ce a învăţat acolo, e musai adevărat, ba chiar lumea toată (în speţă compania) ar trebui să se rotească aşa încât să se potrivească cu învăţăturile MBA. Am întâlnit, totuşi, şi oameni care au trecut prin faza post MBA de „cred că sunt atoateştiutor”, însă au înţeles, printr-un exerciţiu simplu, dar extrem de greu, de bun simţ şi modestie, că lumea e mult mai complexă şi există valori adevărate şi dincolo de MBA, adesea spuse simplu şi firesc.

În sfârşit, las la urmă o idee pe care unii ar putea să o vadă foarte incitantă, alţii de-a dreptul brutală şi falsă, dar, oricum, care trebuie luată cu multe nuanţe şi precauţii: tinerii, şi nu bătrânii, sunt pământul fertil pe care încolţeşte inovaţia (Kobayashi înţelegea prin bătrâni pe cei deja trecuţi de 40 de ani, eu aş prefera o limită mai flexibilă, mai degrabă dată de un stil de gândire şi nu de vârstă). Cei bătrâni devin experţi, pun la îndoială ideile inovative care sparg tiparul, fac judecăţi de valoare şi pot spune neeee…n’o să meargă!! făcând să moară lucruri pe care ei nu le pot înţelege şi care, uneori, pot chiar salva vieţi. „Bătrânii sunt periculoşi pentru inovaţie”, strigă sus şi tare prof. Kobayashi, şi, într-o companie, ei trebuie să stabilească doar direcţiile şi să „nu se atingă” de punerea în practică a ideilor, care este apanajul celor cu mintea tânără.

Toţi ar trebui să fim capabili, măcar ca atitudine, să ne exprimăm opinia, părerea personală, singura care ne face să fim „originali, unici, şi să ne căpătăm sensul existenţei noastre”. Profund şi logic: dacă nu eşti capabil decât să reproduci, „ca un papagal”, ce scrie prin cărţi şi ce au zis alţii, atunci nu ai propria identitate, şi în nici un caz „nu poţi să fii un lider”. Kobayashi pune ideea de leadership în legătură cu capacitatea de a crea ceva distinct, care să îţi reprezinte unicitatea; mai mult, leadership-ul înseamnă să înţelegi esenţa lucrurilor şi să poţi să explici şi celorlalţi atât de simplu, încât diferenţele de expertiză să nu fie o piedică în calea înţelegerii. Nu studentul este „prost” când nu înţelege ceea ce îi explică profesorul, ci acesta din urmă nu este suficient de bun pentru a pătrunde la esenţa simplă lucrurilor şi a o transmite mai departe.

Ideile proprii, când crezi şi simţi că au valoare, se apără şi se spun sus şi tare, chiar dacă experţii îţi vor spune că eşti un tâmpit care spune aberaţii. Evident, în limitele bunului simţ, care este un simţ de mare preţ. Când eşti mic şi „tânăr” într-o companie, când ai ceva de spus şi nimeni nu te ascultă, hit the table, spune prof. Kobayashi, fă-ţi auzită vocea „dând cu pumnul în masă”. Treaba e bine şi sănătos să fie luată la figurat, şi înseamnă să îţi arăţi convingerea în ceea ce spui, şi să fii dispus să îţi atragi chiar şi dezaprobarea celor influenţi.

The price of being a sheep is boredom. The price of being a wolf is loneliness. Este o parte a unui citat devenit celebru pe online, al lui Hugh Macleod, care îi place mult lui Kobayashi.

„Fii lup”, pare a fi îndemnul, şi „plăteşte preţul, acela de a fi singur”, însă nu ezita să susţii ceea ce gândeşti şi te defineşte.

Despre spiritul de inventator şi cultura inovaţiei de la Honda

Posted by Florin Glinta in Business, Management | 0 comments

Acum câteva  zile am asistat la unul dintre cele mai „altfel” discursuri despre lumea de business pe care le-am auzit în ultimii ani. Autor – prof. Saburo Kobayashi, vorbind despre Cultura Corporatistă a companiei Honda, într-o conferinţă organizată la Universitatea Româno-Americană. Profesorul a arătat un stil energic dar şi un umor neaşteptat pentru un japonez venind dintr-o corporaţie; pe măsură ce povestea despre Honda, am înţeles de ce era aşa şi nu se suprapunea cu modelul de „animal” de corporaţie care circulă prin stereotipurile noastre.

Prof. Kobayashi a vorbit despre inovaţie şi este unul dintre inventatorii de seamă ai secolului trecut, pentru că de numele lui se leagă apariţia airbag-ului; cei care au scăpat cu viaţă datorită acestei simple „găselniţe” pot să îi aducă un gând de mulţumire. O să încerc să prezint câteva din ideile sale, aşa cum le-am înţeles, evident fără să am savoarea micuţului japonez, plin de prestanţă de altfel.

Într-o companie, procesele şi activităţile pot fi grupate în două mari categorii: Operation şi Innovation. Ca să ştii dacă ceea ce faci aparţine uneia sau alteia dintre cele două categorii, trebuie să evaluezi relaţia dintre timp şi rezultate: in operations, relaţia e una lineară, în innovation, este vorba de o ruptură de nivel, tradusă prin rezultate mult îmbunătăţite, cu totul altfel…Inovaţia ţine mai puţin de logică şi de raţionalitate, şi „creşte” într-un climat special, în care ideile se nasc din minţile tinere, atunci când se apleacă pe latura filozofiei şi pun în centru valorile oamenilor.

O companie trebuie să meargă în direcţia atingerii obiectivelor sale, iar acestea trebuie să fie întotdeauna bazate pe valori care să pună în centrul atenţiei Oamenii. Profitul nu este niciodată un obiectiv, sau nu ar trebui să fie. Diviziile de R&D (de cercetare şi dezvoltare) ar trebui să se preocupe, spune profesorul japonez, de identificarea valorilor viitoare ale oamenilor, iar progresul tehnologic ar trebui să meargă în direcţia atingerii acelor valori; profitul ar fi numai o consecinţă!!

Kobayashi răstoarnă, într-un fel, perspectivele asupra sensului de a fi al unei corporaţii, şi habar nu am dacă e un crez cu adevărat pus în practică la Honda, sau un mesaj de marketing abil camuflat, sau, mai rău, de-a dreptul o utopie. Cu siguranţă NU e ceea ce se întâmplă în lumea de business românească, şi cu siguranţă, este una dintre cele mai generoase şi profund umane idei pe care le-am auzit.

Mai departe, a făcut o adevărată pledoarie pentru stimularea inovaţiei printr-un gen de brainstorming numit Y-GAYA, o sesiune de 3 zile de discuţii de la egal la egal între angajaţii de la toate nivelele companiei, în care se trece de la o luptă îndârjită a argumentelor, la înţelegerea celuilalt şi la a deveni creativi şi conceptuali, pentru că oamenii au obosit de atâta logică.

Dincolo de evidentele diferenţe culturale care, foarte probabil, fac imposibilă replicarea unei idei asemănătoare în companiile occidentale, cred că trebuie să rămânem cu esenţa: când se caută soluţiile creative, tinereţea are avantajul prospeţimii şi al lipsei de prejudecăţi; diferenţele de statut nu ar trebui să fie o frână în disputa de idei (se aude domnilor manageri şi experţi?).

Mai multe din ideile profesorului Kobayashi, în episodul următor; staţi aproape, că se merită tare!!

Ce curs va lua cariera ta mai departe? Depinde de tine!

Posted by Florin Glinta in Orientare in Cariera | 0 comments

Acum o săptămână s-a încheiat concursul organizat de revista Cariere: un ESEU pe tema “Ce curs va lua cariera ta mai departe? Depinde de tine!”. Premiul nu contează foarte tare, era destul de substanţial. Am avut un pic tentaţia să scriu şi eu, doar lucrez fix în domeniul consilierii de carieră; evident că am uitat şi m-am luat cu treabă…şi iată-mă viteaz după război, dau fuga cu o critică mică. Adevărul e că îmi permit să critic Cariere pentru că o citesc, pur şi simplu, şi îmi place, sau, cel puţin, nu mă lasă indiferent.

Câştigătorul concursului este un domn, Gabriel Trăistaru, angajat, de fapt middle-manager in Enel. Nu am absolut nimic personal cu dl Trăistaru, chiar îl felicit şi îmi scot pălăria pentru traiectul de carieră pe care l-a avut până în prezent, şi îi urez un drum la fel de plin de realizări şi mai departe. Singurul lucru pe care vreau să îl spun şi comentez un pic este că acest concurs nu s-a câştigat cu un eseu, ci cu un CV povestit, care poate fi orice, numai eseu NU. Si nu este vina participantului câştigător, pentru că a avut îndrumări foarte precise, pe care le-a urmat îndeaproape, emiţând chiar idei bune.

Nu ştiu dacă este o lipsă de informare şi de pricepere a organizatorilor concursului, referitoare la ce înseamnă un eseu, şi nici nu aş vrea să merg pe ideea că pur şi simplu a fost o ediţie de concurs închinată promovării Enel. Ideea este că ceea ce am citit ca fiind câştigătorul unui concurs de eseuri, nu este un eseu. Este o practică frecventă şi supărătoare în ultima vreme, pe care am întâlnit-o mult la evenimente dedicate discutării pe o temă ce ţine de dezvoltarea carierei, şi nu numai: vorbitorii nu sunt capabili să se ridice de la nivelul de povestitor al propriei experienţe la cel de sinteză a experienţei şi prezentare a ei într-o manieră suficient de generalizată şi decantată. Un eseu nu este o povestire a unui caz, nu este un studiu de caz, ci este o sumă de idei cu un grad suficient de generalitate care să permită adoptarea lor de către diverşi cititori, sau extragerea unor idei aplicabile unei categorii mai largi, şi nu unui singur om. Prea des văd la conferinţe scenarii de genul:

Întrebare (sau temă): Care sunt barierele decizionale în carieră şi cum se pot depăşi?

Răspuns: Când eu am ajuns în situaţia X, am luat decizia Y, iar când am ajuns în situaţia Z, am luat decizia T. A fost greu, dar am reuşut!

Discuţia nu este doar despre ce ai făcut TU într-o anumită situaţie; este extrem de puţin probabil ca cineva din auditoriu va mai ajunge vreodată într-o conjunctură care să semene aproximativ cu situaţia în care ai fost tu: aceeaşi firmă, aceeaşi cale de intrare, acelaşi job plus alte detalii ce pot fi decisive. Ceea ce l-ar ajuta pe „învăţăcelul” din mulţime ar fi nişte structuri de gândire, nişte strategii care să treacă dincolo de un context particular, să fie adaptabile şi la o posibilă situaţie pe care o va întâlni. Trecerea de la particular la general necesită anumite abilităţi de abstractizare, generalizare şi raţionament inductiv care nu sunt, din păcate, la îndemâna oricui, se pare. Este foarte atrăgător şi la îndemână să povesteşti ce ai făcut la un moment dat, nici nu necesită un mare efort, dar ştiţi care e senzaţia celui care stă şi te ascultă fascinat, cu gura căscată? După ce se risipeşte vraja, o să plece de acolo cu amărăciunea că nu a avut şi el „norocul” sau ocazia să se întâlnească cu o situaţie ca cele de care a auzit povestindu-se, şi, vai, sunt şanse la fel de mici să se întâlnească mai departe cu aşa ceva.

Îl ascult pe un absolvent de politehnică, dezamăgit de perspectivele slabe oferite de o carieră în domeniul său; decide să intre în zona de consultanţă financiară pe proiecte cu componentă tehnică (ce ar fi să îl consiliez pe un investitor ce vrea să cumpere elicoptere, comisionul la o singură astfel de „bijuterie” e enorm), şi devine un om de succes. Ce mă fac eu, că nu sunt nici inginer, nici nu mă pricep la elicoptere etc.…Nu înseamnă că sunt pierdut, trebuie să înţeleg care e tâlcul situaţiei, şi ideea gen fir roşu care va fi regăsită şi în alte poveşti asemănătoare. Pe aşa ceva se clădeşte un eseu, trebuie să tragi concluzia şi nu să prezinţi o înşiruire de fapte.

Să nu fiu înţeles greşit: am scris împotriva felului în care organizatorii au înţeles să premieze un eseu, care nu pare eseu, în opinia mea, ci este o scriere ce a respectat fidel ideile sugerate de Redacţie, devenind o autobiografie profesională interesantă. Nu minimizez faptele prezentate în acel material, şi nici personajul principal. Punct.

Chief Executive Officer-ul provenit dintr-un fost militar. Reţetă de succes sau simplă coincidenţă?

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management | 2 comments

Am găsit de curând, prin intermediul reţelei LinkedIn, un material extrem de interesant realizat de cei de la Korn/Ferry International, liderul mondial în industria de executive search, în colaborare cu Economist Intelligence Unite. Subiectul materialului este legătura dintre pregătirea şi experienţa liderilor militari şi capacitatea de a funcţiona eficient ca Chief Executive Officer (CEO) al unei corporaţii. Cercetarea a inclus toţi CEO ai companiilor din Standard & Poor’s 500. Puteţi parcurge în linişte studiul AICI.

Voi reproduce aproximativ doar ideile principale, iar data viitoare câteva comentarii foarte deştepte, evident.

Astfel: liderii (foşti) militari sunt supra reprezentaţi în rândurile acelor CEO care au format populaţia cercetării: 8.4 %, faţă de 3 % în populaţia Statelor Unite de adulţi bărbaţi care au servit în armată ca ofiţeri. Alt detaliu foarte interesant: dintre cei 500 de CEO, 491 sunt bărbaţi. Nu mai suflu o vorbă…misoginii naibii…

Persoanele CEO cu pregătire militară conduc companiile spre o performanţă superioară, faţă de companiile conduse de CEO fără trecut militar (în eşantionul cercetat). Acest lucru s-a evaluat prin considerarea performanţei companiilor conduse de aceşti oameni, la intervale de timp de 1, 3, 5 şi 10 ani.

Persoanele CEO care au lucrat în armată tind să reziste mai mult timp pe un loc de muncă, probabil, printre altele, şi pentru că performanţa lor este una superioară.

Foştii ofiţeri ajunşi CEO se regăsesc mai frecvent în sectoarele de utilităţi şi de consum „non ciclic” şi mult mai rar în zona de tehnologie sau de consum „ciclic” (în mod tipic, cererile pentru produse de tip maşini şi utilaje grele, produse durabile etc. sunt afectate periodic de condiţiile macroeconomice, şi de aceea se numeşte că fac parte din industria „ciclică”; non ciclice sunt produsele de consum curent, precum medicamentele, produsele de îngrijire corporală sau alimentele).

Competenţele şi abilităţile învăţate în cursul antrenamentelor şi pregătirii militare contribuie substanţial la succesul obţinut pe rolul de CEO al unei corporaţii. Se pare că acesta este aspectul în care s-a găsit cea mai ridicată corelaţie pozitivă între serviciul militar şi performanţa ca executiv de companie. Interviurile aprofundate purtate cu 4 dintre aceşti CEO foşti ofiţeri au pus în evidenţă 6 caracteristici de leadership deprinse în armată, care le-au fost de mare folos în board-ul companiei:

• Spiritul de grup, sau cum să lucrezi în interiorul unei echipe
• Planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor
• Abilităţile de comunicare
• Stabilirea obiectivelor pentru ceilalţi şi motivarea lor pentru a le atinge
• Un simt etic dezvoltat
• Capacitatea de a rămâne calm în condiţii de stres şi presiune

Dar…NU tot ce zboară se mănâncă, şi nu e musai ca armata să te pregătească pentru a fi un bun CEO; despre toate acestea, cu referinţe la realitatea mioritică, vorbim în episodul următor.

Efectele sentimentului de insecuritate a locului de muncă: când realitatea românească bate imaginaţia cercetătorilor

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Management | 1 comment

Că trăim o perioadă extrem de nasoală, nu cred că mai trebuie să conving pe nimeni. Chestiunea e valabilă la nivel macroeconomic, însă noi, românaşii, ne întrecem pe noi înşine, ca de fiecare dată, în a face rahatul să fie mai puturos. Pentru că suntem o naţie cu emoţii, mai ceva ca alţii. Explicaţie:

Există numeroase cercetări (la „ei”, nu la noi, staţi calmi) care studiază sentimentul de insecuritate a locului de muncă – job insecurity; vorbesc de senzaţia, difuză sau de-a dreptul evidentă, că, mai devreme sau mai târziu, dar mai repede decât ţi-ai plănuit, o să-ţi pierzi jobul. E un sentiment parşiv, pentru că nu ai fost anunţat că o să fii dat afară, sau că eşti incompetent, sau că se alege praful de firmă; pur şi simplu e ceva în aer, pentru că înţelegi nişte semnale, dar încă nu ai ceva clar conturat într-un orizont de timp bine delimitat. Şi asta te macină al dracului.

Angajaţii ce încearcă acest sentiment tind să depună mai puţin efort în muncă, nu mai respectă regulile interne, inclusiv pe cele de securitate şi sănătate, deci se supun accidentelor, nu mai au chef să depună extra efort ajutându-i pe ceilalţi (organizational citizensip behavior la pământ), au o sănătate şi o calitate a vieţii precare, şi încep să aibă comportamente deviante la locul de muncă (de la absenteism la furt şi sabotaj). Toate acestea duc evident la insatisfacţie faţă de locul de muncă – job insatisfaction; dar fenomenul nu se opreşte la nivelul individual. Nemulţumirile se unesc şi, la nivelul organizaţional, apare inevitabil o scădere dramatică a performanţei. Organizaţia se duce în jos şi se lansează pe un cer vicios: dacă, în loc de manager care să analizeze fapte şi să decidă obiectiv cu privire la soluţii, ai un şef isteric şi emoţional, căruia îi lipseşte empatia în mod organic sau i se rupe de tine, el va începe să se isterizeze, evident, că firma nu mai merge etc. etc. În loc de asta, o atitudine mai suportivă, atentă la nevoile tale de om, şi transmiterea unei viziuni ar putea să mai îndrepte lucrurile, de vreme ce, obiectiv vorbind, tot în rahat te afli, ca organizaţie. Dar nu se întâmplă şi, evident, se înmulţesc insecuritatea, frustrările, iar performanţa tot scade…

În mod clar, cercetătorii zic: ar fi bine să nu îi aduci pe angajaţi la insatisfacţie faţă de locul de muncă, pentru că asta duce la o scădere de performanţă a companiei. Dar… parcă poţi??! Tabloul e sumbru: presiunile din business, nevoia să fii mai performant, concurenţa, nevoia de eficacitate, toate acestea conduc adesea la disponibilizări. Ele sunt explicabile, deşi rele în esenţa lor, însă daca tu ca angajat vezi că ţi se explică, vezi ceva compasiune reală pentru faptul că o să fii dat afară,  dacă există comunicare clară şi ceva sprijin la plecare, accepţi altfel situaţia.

Treaba extrem de urâtă vine când eşti pe nisipurile mişcătoare: adică deciziile cu privire la soarta job-ului tău vin: pe fond de stres plus, eventual, alcool, că i-a murit lu’ şefu’ pisica, sau canaru’, sau i-a căzu pianu’ pe scări, sau nevasta (ori soţu’) nu se mai achită de treburile conjugale, ori a mâncat ceva nasol şi are chef de disponibilizări, ori că e „megavizionar” şi întrevede o „criză” în China, şi atunci disponibilizează el repede (ăsta e vizionarul pe invers, care se va trezi cu business dar fără echipă, pentru că a fost mai catolic decât Papa şi mai fricos ca iepurele etc. etc.).

Mai mult, la noi, în mod tradiţional, nu se comunică, ci se alimentează isteria zvonurilor şi agresivitatea pasivă: nu ţi-o spune dintr-o dată că vei zbura. Nuuuuuu… e mult mai pervers când te tot ameninţă, că pleci luna asta, că pleci luna viitoare, că mai ai 6 luni şi mai vedem, că poate firma se duce dracului în 5 luni, odată cu ţărişoara întreagă…

Ei bine, în acest caz, te poţi înscrie liniştit la balamuc. Mai vrei ceva pentru tine? Să zici mersi dacă apuci doar cu unul singur în pat… oricum bani de Austria nu îţi dă nimeni să te tratezi pe acolo (am auzit că au clinici foarte bune pentru ăştia duşi cu capu’ pe stres, iar vecinătatea Alpilor face minuni).

Succes în tranziţie, să ne vedem cât de sănătoşi la cap mai putem!!