Pentru ce am nevoie de încredere în managerul meu, oricât ar fi el de carismatic şi transformaţional!?

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Ne întoarcem la încredere şi stil de conducere. Am definit într-un alt post ce înseamnă un lider transformaţional şi că acest stil de leadership are cele mai mari şanse să câştige încrederea subordonaţilor de o manieră autentică, bazată pe un solid suport emoţional. Miza finală însă, în orice relaţie studiată în interiorul organizaţiei, este creşterea gradului de confort şi de satisfacţie  a angajaţilor care să conducă la o performanţă profesională îmbunătăţită. Când în ecuaţie intră nevoia de performanţă superioară, lucrurile se complică: încrederea în lider nu mai este un scop în sine, ci vine să susţină acţiunile managerului spre creşterea performanţei profesionale a echipei sale şi a lui însuşi.

În practica şi în literatura de specialitate s-a formulat o întrebare legitimă: de ce ar fi nevoie de o variabilă precum încrederea care să medieze între comportamentele asociate cu stil şi efectele sale în organizaţie (performanţa subordonaţilor, de exemplu)? Aceasta în condiţiile în care stilul transformaţional singur a fost teoretizat, şi chiar demonstrat empiric, ca având prin el însuşi efecte benefice la nivel de organizaţie sau individual.

Raţionamentul explicativ are în centru conceptul de risc: se pare că majoritatea comportamentelor care definesc liderul transformaţional implică, din partea angajaţilor, acceptarea unei doze importante de risc, cu anxietatea implicită asociată. Astfel, liderul transformaţional înseamnă:

-          Formularea unei noi viziuni pentru echipă: se leagă de o preconizată schimbare. Oamenii vor fi nevoiţi să înveţe să facă altfel lucrurile şi vor avea astfel o sursă de disconfort. Este implicat riscul de a nu te descurca în noile situaţii dar şi un efort adaptativ mai mare. Încrederea în manager şi în modul deschis în care el ar trebui să comunice această nouă viziune vor sprijini creşterea sau menţinerea nivelului de satisfacţie în rândul angajaţilor.

-          Oferirea unui model personal pentru subordonaţi, seducător prin carismă: implică riscul de a urma un model greşit sau care nu poate fi adaptat pe propria structură de valori.

-          Accentul pe atingerea obiectivelor şi aşteptările legate de o performanţă crescută a echipei: pot fi percepute ca implicând un risc din cauză că individul va deveni mai dependent de performanţa colegului de echipă. În plus, el se va teme că nu se va putea ridica la nivelul aşteptărilor liderului, ceea ce duce la creşterea importanţei încrederii ca suport afectiv.

-          Stimularea intelectuală: punerea în discuţie a vechilor idei şi moduri de acţiune, precum şi cerinţa de a gândi independent şi de a produce propriile idei, pot să conducă la o stare de disconfort resimţită ca o ameninţare, mai ales în condiţiile unei lipse de informaţii. Încrederea vine să acopere acest gol şi să-l asigure pe omul pus să se bazeze pe el însuşi că 1. ideile sale, oricât ar fi de stupide, nu vor se vor întoarce împotriva sa sub formă de critică şi sancţiune şi 2. ideile şi soluţiile sale contribuie la un obiectiv al echipei, deci au o importanţă suficient de mare pentru a merita să fie spuse.

Spus totul mult mai simplu, apariţia şi comportamentele unui lider transformaţional, mai ales într-o cultură de organizaţie neobişnuită cu asemenea stil, produc o mică revoluţie faţă de modelul clasic, tranzacţional, în care şeful trasează direcţia iar oamenii trebuie să atingă obiectivele în schimbul unor recompense prestabilite. Pentru ca echipierii să reacţioneze pozitiv faţă de o asemenea situaţie inedită, generatoare de anxietate, în care sunt puşi să gândească, ei trebuie să aibă încredere în liderul transformaţional. Principalul mecanism prin care ei îşi construiesc şi „verifică” încrederea în lider este observarea integrităţii lui: a coerenţei dintre vorbe şi fapte, a faptului că acel om face ceea ce spune că va face, şi duce echipa spre acel bine comun pe care îl descrie în creionarea viziunii sale manageriale.

Odată cu integritatea reintrăm, de data aceasta cu scopul de a zăbovi mult mai mult, pe terenul caracterului unui lider, o zonă foarte sensibilă şi mişcătoare. Stay close

Am încredere în management, deci … sunt mai motivat să produc mai mult!!

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Unul dintre mecanismele strategice ale oricărei companii care are pretenţii este capacitatea sa de a evolua corect efortul angajaţilor săi şi de a răsplăti echitabil această contribuţie la obiectivele organizaţionale; când acest lucru se întâmplă bine, produce satisfacţie la locul de muncă, motivaţie şi angajament – commitment.

Se consumă resurse importante pentru dezvoltarea unor sisteme sofisticate de evaluare a performanţei, iar acesta e un lucru foarte bun; în final însă, tot oamenii (managerii, supervizorii) vor fi cei care vor folosi aceste sisteme complexe, iar angajaţii sunt cu ochii în patru pe cei care le apreciază şi le răsplătesc efortul. Încrederea în capacitatea lor şi în bunele intenţii este esenţială, oricât de sofisticată este metodologia folosită.

Există numeroase cercetări care au dovedit că angajaţii care nu aveau încredere în sistemul de evaluare a performanţei lor profesionale au desconsiderat feedbackul oferit de supervizorii lor. În plus, cei evaluaţi pot găsi modalităţi de a submina acel sistem de evaluare dacă ei îl consideră ca fiind nedrept.

Unul dintre factorii care afectează reacţiile angajaţilor faţă de sistemul de evaluare a performanţei este măsura în care ei consideră că sunt evaluaţi prin dimensiunile relevante pentru postul pe care îl deţin. Mayer & Davis, din 1999, folosesc conceptul de acurateţe percepută, definită ca fiind măsura în care sistemul de evaluare este perceput ca surprinzând cu exactitate acele comportamente relevante, pe care angajaţii le văd ca şi contribuţii valoroase la mersul organizaţiei.

În plus de aceasta, Mayer & Davis se referă la o altă dimensiune relevantă: instrumentalitatea rezultatelor, sau funcţionalitatea sistemului de evaluare. Este o caracteristică a sistemului de evaluare şi de recompensare a performanţei care asigură faptul că, cine munceşte mai mult şi este mai important pentru organizaţie, va fi recompensat mai mult, pe măsură.

A fost dovedit clar că este necesar un nivel crescut al încrederii în supervizori şi în managerii de top pentru ca procesul de evaluare să fie acceptat ca legitim de către subordonaţi, şi pentru ca planul de compensaţii bazate pe performanţă să aibă efectul scontat de motivare şi creştere a performanţei în muncă. Mai întâi, încrederea în supervizori este importantă în procesul formal de evaluare a performanţei. Angajaţii simt nevoia imperioasă de a crede că cei care sunt puşi să le evalueze munca au competenţa de a înţelege care sunt dimensiunile relevante ale rolului şi ce face diferenţa între un input fundamental şi unul periferic pentru atingerea obiectivelor  acelui job. În al doilea rând, încrederea este importantă în procesul de alocare a recompenselor crescute; de obicei, top managementul companiei este văzut ca fiind responsabil pentru modul în care se taie roata de caşcaval: angajaţii trebuie să aibă încredere că top managementul va aloca un buget suficient sau va implementa politici în care creşterile salariale se bazează pe performanţă.

Fără încrederea în management, susţinută printr-o prestanţă consistentă calitativ şi în timp, orice sistem de evaluare, oricât de performant, va eşua în atingerea obiectivelor de motivare a angajaţilor. Este clară reacţia unui angajat ce simte că efortul lui nu este răsplătit corect: disonanţa cognitivă îl va împinge spre o reacţie de echilibrare a aşteptărilor cu rezultatele obţinute.

Modificarea nivelului de încredere este una dintre strategiile pe care indivizii le folosesc pentru a restabili o inechitate legată de evaluarea lor, odată percepută. Ajustându-şi nivelul de încredere, angajatul scade cantitatea de resurse cu care contribuie în relaţia de muncă, ceea ce se potriveşte mai bine, în percepţia sa, cu cantitatea de beneficii (sub nivelul aşteptat) pe care le primeşte. Descreşterea încrederii indică, de asemenea, insatisfacţie faţă de relaţia cu o persoană din organizaţie sau faţă de o anumită procedură (politică) organizaţională, şi este o strategie de prevenire a unei posibile viitoare „exploatări” a celui implicat într-o astfel de relaţie nedreaptă. Toate aceste acţiuni sau schimbări atitudinale au rolul de a micşora distresul angajatului şi de a creşte sentimentul său că s-a restaurat caracterul echitabil al relaţiei.

Efectele în planul concret pot fi de genul scăderea ataşamentului faţă de organizaţie, insatisfacţie faţă de postul ocupat, scăderea performanţei profesionale şi creşterea intenţiilor de a pleca.

Încrederea în manager şi capacitatea de concentrare a atenţiei asupra muncii

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

În ultimul post pe tema încrederii, am menţionat trei mecanisme prin care încrederea în manager mediază (acesta este terenul statistic) între stilul de conducere şi performanţa reală a angajaţilor. În ordine inversă, vom discuta despre ultimul.

Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.

Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.

Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.

Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate).  Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…

read more

Am fost la Gala Studentul Anului organizata de VIP România şi TVR3

Posted by Florin Glinta in Orientare in Cariera | 0 comments

În virtutea foarte bunelor relaţii pe care subsemnatul şi Talent Gate, firma la care sunt ditamai project managerul, le avem cu VIP România, am fost invitat la Gala Studentul Anului, organizată de VIP şi TVR3, despre care puteţi să mai citiţi detalii pe site-ul oficial, dar şi aici sau aici. Având în vedere că lucrurile de acolo s-au făcut aproape exclusiv pe bază de voluntariat, de la regia spectacolului până la concertul entuziasmant al celor de la Direcţia 5, pot să zic că am avut norocul să asist la un eveniment super.

De când am un contact strâns cu lumea studenţească mă încearcă nişte sentimente oarecum contradictorii: sunt foarte bucuros, pe de-o parte. Din motive diverse: oamenii sunt realmente frumoşi foc, mai ales ele, studentele. Şi deştepţi foc, şi plini de viaţă, cu multe iniţiative, idealuri şi dorinţa de a face lumea românească în care trăim să arate mai bine.

Pe de altă parte, resimt frustrare dacă mă compar cu ei, pe mine cel de acum 10 – 12 ani: am avut o facultate cenuşie, zăvorâtă în spatele unor uşi bine ferecate, într-o lume care abia ieşea din comunism, în care, încă la acea vreme, prea mulţi actori principali erau comunişti sau jandarmi. Mie mi se promitea atunci că voi găsi mega laboratoare de limbi străine, şi lucram cu un Uher cu banda, de 4-5 kile. Ei, cei de azi, au Facebook şi Twitter, cunosc o limbă străină încă din liceu şi au internet intr-un smarphone de buzunar. Eu eram „motivat” prin expresii de genul dacă nu faci asta, o să mai vezi Gara de Nord în poze, ei se plimbă liberi prin toată lumea, au burse de studiu şi stagii de internship în companii multinaţionale (una din premiatele galei a refuzat gingaş o superofertă de vară pe motiv că „sunt plecată în San Francisco”).

O lume absolut generoasă, dar care este, evident, numai pentru studenţii valoroşi şi serioşi. Din fericire am văzut şi cunoscut o mulţime de când lucrez cu Talent Gate, iar asta îmi dă realmente un suflu de optimism pentru Romanika. Am auzit un apel interesant venit din partea unui reprezentant al Ziarului Financiar: ceva de genul veniţi înapoi în ţară, chiar dacă veţi studia afară, şi luaţi-vă locul în posturile importante, pentru că nimeni dintre cei rămaşi sau dintre cei vechi nu o sa vi-l cedeze de bunăvoie.

Destul de mult adevăr, dar încă mi-e frică de mărimea şi parşivenia caracatiţei politice, şi de îngustimea şi de inerţia mentalităţii dâmboviţene – balcanice: ele sunt capabile să sufoce o mare parte din generaţia asta, pe care, dacă nu vrem să o pierdem pur şi simplu, trebuie să o sprijinim prin complicitatea noastră reală la construirea unei lumi româneşti a meritocraţiei.

Să nu fie vorbe goale, avem cu cine, să facem un efort, să învestim energie; sunt convins, văzându-i, că vom avea un ROI imens, exponenţial.

Cum încrederea în managerul meu mă face mai util şi mai devotat organizaţiei din care fac parte…

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Am „definit” oarecum încrederea şi am văzut că există un stil de leadership, transformaţional, cel mai mult asociat cu încrederea pe care o poate câştiga din partea subordonaţilor.

Există cel puţin 3 motive esenţiale pentru care un manager ar trebui să se străduiască să câştige şi să menţină un nivel ridicat de încredere din partea subordonaţilor săi, chiar atunci când face parte din gama „transformaţionalilor”.

Motivul 1: liderul transformaţional înseamnă multă provocare, schimbare şi noutate; toate acestea induc teamă, precauţie şi incertitudine din partea subordonaţilor, pentru că status quo-ul (starea de lucruri) se schimbă, şi nu ei deţin controlul. Încrederea în manager devine baza ce susţine întregul edificiu. Prezenţa ei înseamnă performanţă, absenţa înseamnă război intern, politic, şi scepticism faţă de toate iniţiativele liderului. Şi ştiţi ce? Nici un lider nu reuşeşte fără susţinerea echipei…

Motivul 2: ţine de percepţia pe care angajaţii (subordonaţii) o au asupra modalităţii în care le este evaluat şi răsplătit efortul în organizaţie. Dacă ei nu au încredere în competenţa supervizorului direct de a îi evalua corect, dar şi în bunele intenţii ale managementului superior de a aloca în mod corect şi echitabil recompensele / pedepsele, se pierde tot efectul motivator.

Motivul 3: lipsa de încredere în management îi face pe subordonaţi să îşi concentreze atenţia şi energia spre comportamente care nu mai au legătura cu munca, ci au ca scop să „îşi acopere spatele” de eventuale acţiuni ale liderului care i-ar putea afecta negativ, sau găsirea de breşe în sistem, pentru a părăsi corabia înainte de a se scufunda. În definitiv, nimeni pe lumea asta nu e inconştient la infinit să se expună în calea trenului şi să închidă ochii, doar doar n-o veni nimic să îl lovească

Imediat după reclame, le luăm pe rând, pe aceste motive…