Stilul de leadership care câştigă încrederea subordonaţilor

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Am scris, într-un prim episod din serialul dedicat Încrederii, că angajaţii stau cu ochii larg căscaţi pe comportamentul liderilor lor, pentru a găsi acele elemente din care să înţeleagă dacă cei care îi conduc sunt demni de încredere sau nu; adică dacă merită să se supună riscului de a fi subordonaţii lor.

Competenţa liderului este unul dintre ingredientele fundamentale ale încrederii: un manager competent este capabil să ia decizii bune şi eficiente, să înţeleagă munca subordonaţilor şi să o răsplătească echitabil, să iasă din situaţiile dificile împreună cu echipa, să gestioneze situaţiile de stres şi să conducă organizaţia spre a deveni mai competitivă pe piaţă.

Evident, să poţi e esenţial, dar la fel de important este să şi vrei, să fii motivat să îţi pui competenţa ta de manager în slujba obiectivelor organizaţionale şi, cireaşa de pe tort, în direcţia dezvoltării oamenilor de care eşti responsabil. Ho ho hoooooo… dragii moşului, aici treaba e mult mai complicată.

Cercetări serioase mai recente, pionierate prin anii 80’ de Burns, apoi Bass şi Avolio,  au arătat că marea diversitate a felurilor în care un lider înţelege să îşi conducă echipa polarizează spre câteva stiluri importante şi bine delimitate: într-un crescendo, liderul poate să îşi abordeze echipa de la un stil pasiv (laissez-faire), trecând printr-unul tranzacţional (dacă faci cutare lucru, primeşti cutare recompensă), până la stilul cel mai implicat în „viaţa” şi acţiunile subordonaţilor  – stilul transformaţional.

Evident că nu voi insista pe stilul pasiv, există prea multe exemple în lumea în care trăim: sunt liderii care nu sunt capabili să recunoască anticipativ o problemă, iar dacă li se arată că există, nu sunt capabili să se mişte pentru a o rezolva.

Liderul tranzacţional se concentrează pe a se asigura că subordonaţii sunt recompensaţi corect şi că relaţia va decurge în termenii prestabiliţi. El reuşeşte să dezvolte o încredere mai ales pe baze cognitive, de percepere a competenţei, care nu este atât de puternică şi durează atâta timp cât obligaţiile părţilor sunt respectate.

Saltul calitativ de la acest nivel îl reprezintă liderul transformaţional, care are capacitatea câştigă încrederea subordonaţilor stabilind o relaţie cu baze afective puternice. Un lider transformaţional este aşa de special deoarece:

1. Creează o viziune pentru colectiv sau ştie să le explice viziunea strategică a organizaţiei. De la managerii mai mici până la angajaţi foarte simpli, cu toţii reacţionează favorabil la o poveste bine articulată şi spusă cu autenticitate
2. Creşte gradul de acceptare a scopurilor şi obiectivelor grupului, ceea ce conferă multă coeziune şi ideea că toţi „trag” în aceeaşi direcţie.
3. Îşi oferă sprijinul pentru fiecare membru al grupului, ia în consideraţie  nevoile şi sentimentele fiecărui echipier
4. Îi stimulează intelectual pe subordonaţii săi, le ascultă soluţiile şi le oferă feedback constructiv, argumentat

Care este relaţia acestui stil de conducere cu încrederea şi, mai departe, cu performanţa şi starea de bine a echipei, evident că o să aflaţi în episoadele următoare

Încrederea în management – dincolo de limbajul simţului comun

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Foarte multe relaţii interpersonale pun la baza succesului sau eşecului lor un fenomen aparent banal: încrederea (trust, în literatura de limbă engleză). Este bine de ştiut că, termenul pe care îl folosim zilnic în conversaţiile noastre, reprezintă un fenomen de care psihologia se ocupă serios şi sistematic, atât prin dimensiunea terapiei / consilierii individuale, cât şi prin cea organizaţională, la locul de muncă.

V-aţi întrebat vreodată „ce este încrederea”? Foarte probabil că nu, pentru că termenul e aproape banal; ei bine, după mai mult de 50 de ani de cercetări, acest cuvânt banal suscită încă unele controverse în încercarea de a-l defini clar şi complet. Pentru că aşa e frumos, să ştim despre ce vorbim în propoziţie, iată, foarte sintetic, ce este încrederea:

- disponibilitatea cuiva (X1) de a fi vulnerabil la acţiunile altcuiva (X2), în condiţiile în care X1 aşteaptă ca X2 să facă ceva important pentru X1, iar X1 nu are capacitatea sau abilitatea de a controla ceea ce face X2; deci mă aştept ca celălalt să facă ceva important pentru mine, şi mă supun riscului ca celălalt să nu facă acest lucru, de aici situaţia mea de incertitudine şi vulnerabilitate, pentru că nu pot să îl constrâng să facă acel ceva important pentru mine.

Încrederea are atât o dimensiune cognitivă (părţile implicate în relaţie se evaluează reciproc pentru a identifica elementele de comportament, caracter, valori etc. care îl fac pe celălalt demn de încredere) cât şi una emoţională (la care se ajunge după ce relaţia s-a permanentizat şi demonstrat de-a lungul timpului; practic, în această fază, părţile implicate trec peste partea de căutarea a indiciilor sau dovezilor de încredere şi presupun automat şi emoţional că celălalt nu va acţiona de o manieră negativă).

Putem vorbi de încredere stabilită între diverse tipuri de parteneri: între doi oameni, pur şi simplu, între un om şi o organizaţie, între organizaţii sau chiar între state etc. De cel mai mare interes, prin efectele nebănuit de profunde pe care le are în mediul organizaţional, este încrederea între subordonaţi şi managerii lor.

În formarea încrederii în relaţiile dintre manageri si subordonaţi, un ingredient suplimentar vine să aducă şi mai multe condimente: perceperea competenţei managerului (sau subordonatului), care indică în ce măsură el este capabil să îşi îndeplinească atribuţiunile legate de rolul / jobul deţinut. Fiind mai slabi şi mai vulnerabili decât managerul lor, subordonaţii sunt extrem de atenţi la tot ce acesta face, este şi spune, pentru a-şi da seama dacă pot să aibă încredere şi dacă nu se expun la vreun risc. Ei construiesc astfel, prin frânturi de informaţii adunate permanent, caracterul demn de încredere al managerului lor – trustworthiness. Ceea ce este foarte interesant este că, pe baza acestor concluzii privind cât de demn de încredere este managementul (cel direct sau cel superior, al companiei), angajaţii se lansează într-o serie de  comportamente care îi conduc spre creşterea sau scăderea randamentului lor general în organizaţie.

Despre toate acestea, în episodul următor. Până atunci, fiţi vigilenţi şi realişti în observaţiile voastre faţă de manageri: s-ar putea să vă salveze pielea…

Conferinta Nationala de Psihologie Industriala si Organizationala “Al. Rosca”, Bucuresti 22-24 Aprilie 2010: mai sunt două săptămâni

Posted by Florin Glinta in D'ale mele, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Organizată de câţiva ani buni la Cluj, Conferinţa APIO se mută de anul acesta la Bucureşti; decizia fusese luată înainte ca Horia Pitariu să plece dintre noi, iar acum se transformă într-o adevărată provocare pentru echipa de organizatori, care trebuie să se îngrijească de acest eveniment ca de o adevărată moştenire profesională lăsată de Profesor. Bănuiesc, hâtru cum îl ştiu, că acum se uită cu interes şi îşi râde în barbă din vreun hamac de nori: lasă-i, să se agite şi ei de-acum…

Merg la Conferinţa de psihologie industriala şi organizaţională cam de vreo 4-5 ani; a fost prilejul cu care m-am împrietenit temeinic cu oraşul Cluj. Conferinţa a avut aproape în fiecare an invitaţi de marcă, profesori din străinătate, precum Thomas Oakland sau Remi Kouabenan. Acestia au reprezentat pentru mine un fel de modele pentru maniera în care specialişti ai unei discipline, care predau la catedra unor universităţi celebre, se pot „amesteca” în lumea reală, concretă, ajutând decisiv în dezvoltarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă.

Din păcate realitatea de la noi nu e atât de optimistă, iar din 25 martie suntem încă şi mai săraci: există foarte puţini oameni în psihologia organizaţională românească la care să vedem o îmbinare între ţinuta academică reală şi experienţa practică de consultant,  cercetător sau pur şi simplu „lucrător” în mediul ocupaţional real. Excepţiile sunt puţine, din fericire de calitate. Mă gândesc prima dată la mâna de oameni din jurul D&D Research sau TestCentral (D&D Consultants) care fac o treabă grozavă; mai sunt şi alţii, prin Cluj, Brasov, Timişoara sau Iaşi, sper să nu se supere că nu îi numesc aici, însă, în continuare, fenomenul românesc nu a luat amploare la nivel de masă: cei care sunt adevăraţi profesionişti, cu ţinută academică şi experienţă practică, încă stau la coada şi aşteaptă să ajungă suficient de bătrâni pentru a putea fi primiţi ca formatori în sistemul de învăţământ românesc, mult prea „bine” organizat ca o castă.

Ca să nu mă abat prea mult, sper să pot ajunge şi anul acesta la Conferinţa APIO; ar fi stupid să nu, nici nu mai e nevoie de drumul până la Cluj… Realitatea ultimelor zile însă mă face mai sceptic, nevoile business-ului antreprenorial fiind nu doar urgente ci de-a dreptul prioritare. Nu pot să pierd ocazia pentru a gândi cu voce tare: asemenea evenimente ar fi un prilej minunat în care:

- studenţii să întâlnească profesionişti din afara ariei geografice care le este de obicei accesibilă

- profesorii şi vorbitorii să ofere modele autentice, de ţinută, ori chiar soluţii şi  idei care să convingă mediul organizaţional de valoarea concretă a aportului ştiinţific în îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă şi în creşterea performanţei profesionale

- oameni din mediul organizaţional, decidenţi ai lumii de business, să vină şi să înţeleagă că acei sclavi mititei pe care abia îi tolerează pe plantaţie (psihologi sau alţi specialişti de prin departamentul de Resurse Umane) pot furniza valoare adăugată dacă li se acordă mai multă încredere si mai mult sprijin, şi că psihologia organizaţională înseamnă mult mai mult decât recrutare.

read more

Atitudine corectă versus cunoştinţe: dilemă adevărată sau ipocrizie?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Aptitudinile sunt însuşiri individuale (ce îmbină zestrea ereditară cu achiziţiile cultural-educaţionale) care mijlocesc, potenţial, atingerea unor performanţe supramedii în diverse activităţi; ele reprezintă un subiect foarte sensibil în literatura şi practica testărilor psihologice şi recrutării. Iată de ce: un om acceptă relativ uşor să i se spună că atitudinea lui faţă de ceva e pozitivă sau negativă; pur şi simplu e o chestiune de alegere, uneori poziţiile contrare dau un sentiment de „a fi diferit / original”. Acelaşi om acceptă ceva mai dificil să i se spună că are nişte trăsături de personalitate contraindicate pentru anumite ocupaţii, pentru că i-ar îngreuna atingerea performanţei (acel om va gândi: cu siguranţă există alte ocupaţii pentru care sunt foarte recomandat / potrivit, şi nu va greşi prea mult). Mai dificil va accepta ideea că nu are aptitudini pentru a face anumite lucruri, adică există ceva din el care nu îi favorizează învăţarea şi executarea unor activităţi, ba mai mult, îi poate fi o frână în calea performanţei (cât de performant poate fi un poliţist anxios sau foarte vulnerabil la stres?) ; cel mai dificil va fi să accepte ideea că stă mai slab la o aptitudine generală – Inteligenţa. Aici l-am pierdut, i se pune pata şi nu mai aude, sau neagă, fie realitatea, fie procedura, fie competenţa psihologului etc.

Dar, ghiciţi ce: tocmai aptitudinile i-ar facilita învăţarea şi atingerea performanţei, rapid şi cu eficienţă mai mare; rapid şi eficient constituie cheia recrutării şi deciziei de selecţie: nici o organizaţie din lume, mai ales din business, nu are timp să aştepte suficient timp astfel încât orice candidat slab să ajungă la un nivel acceptabil de performanţă. Toate acestea sunt lucruri demonstrate în practică şi susţinute cu date culese pe mai bine de 50 de ani de cercetare în situaţii reale.

Ei bine, în acest context, vin tot felul de „experţi” şi zic: atitudinea contează, pentru că avem nevoie de oameni dispuşi să înveţe. E corect, dar să nu absolutizăm: avem nevoie de oameni care să nu fie refractari la ideea de a învăţa, însă simpla dispoziţie nu le asigură performanţa, mai au nevoie şi de aptitudinea de a învăţa în diverse domenii, rapid şi uşor. Exemple: să zicem că sunt refractar la ideea de a face marketing online (asta e o atitudine), însă vine unul priceput şi credibil, şi mă convinge într-o după amiază – am schimbat atitudinea, sunt dispus să fac promovare online. Dar nu pot încă, mai am nevoie de lecturi de specialitate, de experienţa altora, de practică, pentru a face marketing online bine şi eficient, iar asta ia mult mai mult timp. Şi dacă nu am empatie, înţelegerea nevoilor consumatorului, pricepere la lucrul cu numerele, abilităţi de comunicare (toate astea sunt sau au la bază aptitudini), degeaba am acceptat ideea, că tot nu sunt capabil, trebuie să plătesc pe cineva priceput.

Cea mai mare ipocrizie este referitoare la atotdorita atitudine numită disponibilitatea de a învăţa, cerută fără discernământ în toate situaţiile şi în loc de orice. De ce şi-o doreşte aşa de mult un angajator? Pentru ca viitorul angajat să ajungă, la un moment dat, să deţină cunoştinţele necesare. Deci ajungem din nou la cunoştinţe; putem să o facem pe o cale dreaptă şi scurtă (mijlocită de aptitudini) sau pe una lungă şi întortocheată, ori fără perspectivă, dată doar de trecerea timpului şi de disponibilitatea de a învăţa.

Atitudinile se pot schimba mult mai uşor decât se poate îmbunătăţi o aptitudine; uneori ne lovim pur şi simplu de o barieră naturală, şi asta a fost, ne frustrăm degeaba dacă nu ne admitem oneşti limitele.

Aşa încât, la afirmaţia uşuratică atitudinea e mai importantă decât cunoştinţele aş zice un scurt „hai lasă-mă!! Pe bune? Ai tu, angajatorule, răbdarea ca omul acesta să crească numai datorită atitudinii sale corecte şi dispuse să înveţe?” În paranteză fie spus, există corelaţii mici spre moderate între factorul de personalitate Deschidere (Openness) – deci atitudinea generală de a afla lucruri noi – şi Inteligenţă, care este prin definiţie aptitudinea de a învăţa rapid lucruri noi şi complexe. Deci între dorinţă şi putirinţă nu prea e egal întotdeauna.

Aşa încât, atunci când avem dileme de experţi în recrutare, mai decent ar fi să zicem: în condiţiile unui nivel asemănător de cunoştinţe şi aptitudini, atitudinea e cea care face diferenţa.

Atitudini, Aptitudini, Cunoştinţe, Trăsături de Personalitate: care sunt mai utile?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Aud destul de frecvent, printre recruiteri şi alţi specialişti de HR, tot felul de discuţii contradictorii care arată doua chestii: prima – cât de mare e confuzia terminologică (asta e expresia ştiinţifică pentru „sunt mulţi care lucrează în recrutare şi habar nu au de treaba asta”); a doua – începe sa fie promovată tot mai insistent, cu metode şi scuze ştiinţifice, o idee periculoasă, un fel de justificare a incompetenţei: ideea că atitudinea poate depăşi ca importantă deţinerea cunoştinţelor necesare deţinerii unui job. Un fel de lasă măh, că e băiat bun, are atitudine corectă, chiar dacă e cam prostănac sau nu deţine cunoştinţele necesare, e dispus să înveţe, aşa a reieşit la teste sau la interviu”!!

Aud destul de des vehiculată această idee, sub diverse forme: de la un practician de mare renume în domeniul executive search-ului; atunci când am participat activ la the hottest topic in recruitment for January, purtat pe un grup de LinkedIn, şi iniţiat de întrebarea Which of the two holds more importance in Recruitment? Skills or Behavior? Răsfoind ultimul HR Manager, unde e un articol intitulat „Atitudinea atârnă mai greu decât cunoştinţele” (articolul e mult mai nuanţat şi mai corect în interior, dar titlul rămâne titlu, mare, vizibil).

Confuzia provine din două surse: din confuzia de termeni şi din neprecizarea clară a contextului la care se raportează afirmaţia, şi a nuanţelor. Nu îmi propun să fac pe dicţionarul, nu e loc şi nu e cazul: promovez doar ideea „fraţilor care deschideţi gura sau scrieţi, verificaţi dacă vorbiţi despre ce credeţi că vorbiţi, recursul la dicţionar nu e semn de prostie, ci de înţelepciune, însă mândria e sport naţional”.

În schimb, despre context şi nuanţe trebuie să spun, pentru că de aici vine pericolul. Când deschizi o discuţie despre ce e mai important în selecţie greşeşti fundamental dacă nu precizezi câteva lucruri: despre ce fel de rol e vorba (tehnic, managerial  etc.) , la ce nivel de carieră ne situăm (entry, middle, top), care sunt cerinţele de performanţă pentru job şi persoană (să “producă” din day one,  sau după o perioadă de învăţare etc.), de ce fel de instrumente de evaluare dispui (teste psihologice,  intervievatori săpecializaţi în interviu comportamental etc.).

Când spui tranşant că atitudinea e mai importantă, înseamnă că vorbeşti despre o organizaţie care NU se aşteaptă ca omul pe care îl recrutează să facă performanţă din ziua 1; şi că e dispusă să îl „crească”. Altfel e prostie crasă sau ipocrizie: în secunda doi, un angajat nu poate să performeze decât dacă are competenţa tehnică să o facă, oricât de binevoitor şi motivat ar fi, iar acest lucru e cu atât mai valabil cu cât rolul este mai tehnic.

Un pericol şi mai mare vine din promovarea nenuanţată a ideii că atitudinea e mai importantă: la nivel de entry, iată ce mesaj transmite: nu contează inteligenţa, nu contează cunoştinţele, dacă ai o atitudine bună, vei fi poftit la bord. Cruntă amăgire pentru ambele părţi: candidatul începe să creadă că se poate aranja cu un job fără mare efort (în fond mimarea unei atitudini e mult mai uşoară decât demonstrarea unei competenţe); compania pleacă de la nişte premise greu de verificat şi riscă să îşi piardă vremea cu false talente.

Să nu o lungesc inutil; pentru ce pledez: pentru selecţia pe bază de competenţe dovedite (unde se poate, adică mai sus de entry level, acolo unde există deja un trecut verificabil) sau pe bază de aptitudini; evident, atitudinile sunt esenţiale, dar ele trebuie să facă diferenţa în situaţia în care există nivele asemănătoare de cunoştinţe şi aptitudini. Mai multe detalii, imediat după reclama „foloseşte-ţi banii cu caaap ”. O să vedeţi, se potriveşte al naibii la recrutare…