Managerii toxici şi comportamentul A la locul de muncă: atingerea obiectivelor sau otrăvirea mediului organizaţional?
De obicei, Comportamentul de Tip A (CTA) a fost conceptualizat ca un mod de răspuns la un mediu puternic solicitant şi provocator. Mai puţină atenţie s-a acordat modului în care acest tip de personalitate afectează, la rândul său şi chiar duce la crearea mediului intens solicitant.
E util de precizat, înainte de orice, că au fost dezvoltate o serie de instrumente de evaluare şi identificare a persoanelor cu CTA la locul de muncă; in România, Testcentral a adus şi adaptat Survey of Work Styles, un foarte util instrument ce poate fi folosit singur sau însoţit de altele în evaluarea reacţiei la solicitările locului de muncă.
Atât în mod subiectiv, cât şi obiectiv, angajaţii de tip A se agită mai mult în mediul organizaţional decât ceilalţi: ca feeling, simt că îşi petrec mai mult timp pentru a răspunde obligaţiilor profesionale, consideră că au încărcături de muncă mai crescute, şi că au mai puţin timp pentru odihnă şi relaxare. Ca stil de lucru, induc trepidaţie: sunt nerăbdători cu termenele limită, preferă un ritm rapid de lucru, chiar dacă nu au impusă o limită explicită de timp, le este greu să delege altora sarcini şi responsabilităţi, să cedeze controlul partenerului lor, chiar dacă performanţa acestuia se dovedeşte a fi superioară.
Mai mult însă, un observator extern atent poate sa remarce mai multe aspecte interesante: angajaţii de tip A îşi „construiesc” sistematic un mediu ocupaţional mai solicitant, iniţiază mai multe activităţi de muncă, finalizează mai multe şi tind să lucreze simultan la mai multe sarcini; consecinţa este că superiorii lor vor tinde să le atribuie mai multe sarcini, iar asta se va întoarce spre subordonaţii A, care vor percepe că şefii lor au aşteptări mai crescute în ceea ce îi priveşte. Stilul competitiv este definitoriu pentru astfel de angajaţi, care impun ritmul şi se străduiesc cu cinism să câştige o întrecere pe care ei înşişi o iniţiază. Acest stil competitiv şi foarte implicat în muncă îi face pe oamenii de tip A să fie mai „vizibili” în interiorul organizaţiei, să fie evaluaţi în termeni mai favorabili în ceea ce priveşte performanţa lor profesională, creând o impresie mai favorabilă în ochii superiorilor.
Atenţie, o impresie mai favorabilă, nu întotdeauna însoţită de o performanţă superioară: dacă unele cercetări empirice serioase au găsit că persoanele de tip A au depăşit ca performanţă pe cele de tip B, altele au eşuat în a demonstra acest lucru. Cu toate acestea, pentru abilitatea lor de a se face „vizibili”, e foarte probabil ca angajaţii A să fie promovaţi, şi hop, avem un nou manager. Prin puterea superioară a rolului său, acesta poată să determine mai mult crearea unui mediu solicitant şi competitiv printre angajaţi; dacă vorbim de un executiv de top, stilul impulsiv, agresiv, competitiv, veşnic presat de timp şi de nevoia de a demonstra ceva prin mai multe rezultate va deveni una dintre „valorile” organizaţiei. Rezistă cine poate!!
Transformarea angajat de tip A – manager de tip A – manager „toxic” nu e nici obligatorie, nici inevitabilă, dar e foarte probabil să se întâmple. Iar categoria “manageri toxici” include dar nu se rezumă doar la persoane cu CTA.
Un manager toxic este extrem de periculos pentru că reprezintă o combinaţie între seducţie şi despotism, între eficienţă şi resurse risipite cu nesăbuire. Prin ce seduce: prin faptul că este un „achiever”, îşi atinge obiectivele, chiar şi când sunt foarte ambiţioase, pare un carismatic, sau, cel puţin, o persoană extrem de puternică, cu iniţiativă şi aplomb; asta dă foarte bine în ochii unui superior atent doar la obiectivele centrale de business. Prin ce este toxic: prin faptul că decimă o resursă foarte greu de găsit şi replicat: capitalul uman al organizaţiei.
Subordonaţii managerului toxic ajung rapid în postura de lămâi stoarse şi aruncate la coş, sunt epuizaţi de adrenalină datorită ritmului impus şi inconstanţei emoţionale a liderului lor. De cele mai multe ori sunt „motivaţi” prin frica de a nu greşi sau de a nu se plasa sub standarde; au foarte rar ocazia de a se opune liderului lor, de a-i pune în discuţie comandamentele, cu atât mai puţin de a-i lua locul, pentru că, evident, când argumentele se termină (repede), urmează poziţiile de forţă, iar el este, formal, mai sus. Evident, sub umbrela unor obiective atinse înfloreşte un climat conflictual, presărat cu comportamente extreme şi cu multe „abandonări ale corăbiei”. Efectul pe termen mediu-lung este o deteriorare a performanţei organizaţiei: fluctuaţia personalului se produce mai rapid decât durata de timp necesară pentru ca un nou venit să ajungă la nivelul normal de performanţă. Astfel încât, managerul extrem de util pe termen scurt (pentru că obţine rezultate rapid) va ajunge toxic pe termen lung, alungând oamenii care au alt sistem de valori şi nu mai rezistă stresului ocupaţional, şi deteriorând serios brandul de angajator.
Ce e de făcut? Păi dacă acest manager este foarte sus, eventual un GM, CEO etc., lucrurile sunt al naibii de complicate pentru primii reporti ai săi şi pentru oamenii aflaţi în imediata vecinătate a polului de putere. Dacă eşti acolo şi nu eşti clădit dintr-un aluat de gladiator, fugi tare, o să mori de inimă şi de frustrare. EL va avea nevoie de un coach cu experienţă, de un ceva care să îi deschidă ochii asupra aceea ce face.
Dacă discutăm de un manager intermediar, e foarte important ca feedbackul superiorilor să îi descurajeze comportamentul hipercompetitiv şi autoritar şi să îi prezinte deschis că există şi alte metode de a atinge obiectivele organizaţionale decât sacrificând proprii angajaţi.
Într-un final, puterii individuale dezlănţuite nu i se poate opune decât o cultură de organizaţie sănătoasă, bazată, la rândul ei, pe valori sociale sănătoase, în care omul să fie pus în centrul tuturor lucrurilor şi nu lăsat la periferie în condiţia umilă de unealtă în scopul unor concepte abstracte de „mai mult”, mai sus, mai tare.
read moreMic excurs despre valori individuale şi organizaţionale
Mă folosesc de ocazia că am primit o întrebare scurtă dar grea a naibii, ca să scriu pe un subiect foarte interesant. O să îmi folosească şi mai târziu, când voi vorbi despre leadership. Întrebarea a fost: ce sunt valorile?, cu precizarea: da’ zi-mi pe scurt, simplu. N-am putut mai simplu de atât, e un subiect prea vast.
Aşadar, putem vorbi de valori la două niveluri:
- la nivel personal – personal values
- la nivel organizaţional / de societate – work values sau organizational values
Când e vorba de valori la nivel PERSONAL, sunt doi mari teoreticieni care au scris despre asta.
- M. Rokeach
A scos cărţi prin 1968, 1973 etc. A scris despre distincţia dintre credinţe (beliefs) / convingeri (in ce crede un om), valori (convingeri centrale care constituie un sistem de referinţă al omului faţă de lume, mediu, viata etc.) si atitudini (grupări de convingeri si sentimente care ghidează comportamentul unui om referitor la un ceva anume, nu în general, aşa cum fac valorile). Conform lui Rokeach, convingerile definesc un obiect sau o situaţie ca fiind bune sau rele, sau sprijină un anumit curs al unei acţiuni ca fiind de dorit sau nu. Vorbeşte de 36 de convingeri centrale (dominante), care constituie practic valorile unui om, împărţite in doua:
- valori instrumentale – care ghidează viaţa de zi cu zi a omului. Ex: Ambiţie, Curaj, Independenţă, Dragoste, Responsabilitate etc.
- valori terminale – valori spre care un om aspiră: o viaţă confortabilă, o lume a păcii, mântuirea, recunoaştere sociala etc.
Valorile au câteva caracteristici: sunt relativ puţine la o persoana (nu poţi sa ai simultan toate aceste valori), au grade de intensitate diferite, formează un sistem de valori coerent, au rădăcini în cultura, în societate sau in organizaţii, si sunt exprimate in afară, de aceea sunt observabile.
Rezumat parţial: Valorile ar fi deci nişte convingeri puternice, adânc înrădăcinate, centrale pentru sistemul de raportare al persoanei la sine si la lumea exterioara, care ii ghidează anumite preferinţe, alegeri sau comportamente; valorile isi pun amprenta fie pe situaţii de zi cu zi, fie determina scopuri finale la care un om vrea sa ajungă.
2. S.H. Schwartz – prin anii 1992
Zice ca Valorile sunt scopuri, obiective ale unei persoane care nu ţin de o anumită situaţie sau de un context anume, au grade de importanta diferite si ghidează viata oamenilor. E interesant de făcut diferenţa intre valori si trăsături de personalitate:
- trăsăturile sunt tendinţele (predispoziţiile) oamenilor de a gândi, simţi sau a se comporta într-un anumit fel; valorile sunt scopuri spre care omul se îndreaptă, le vizează
- trăsăturile arata cum este un om, mai degrabă decât de ce vrea sa facă un anumit lucru; valorile descriu ceea ce omul considera ca e important, scopurile pe care el vrea sa le urmărească
- oamenii pot sa explice anumite fapte pe care le fac ca datorându-se trăsăturilor sau valorilor lor, dar, atunci când vor să justifice anumite alegeri pe care le fac, să le justifice legitimitatea lor etc. apelează invariabil la valori pentru asta
- in fine, ca sa judeci anumite comportamente sunt folosite mai degrabă valorile, si nu trăsăturile. Faci o chestie pentru ca vrei să ajungi la o anumita finalitate, ai un scop, deci e o valoare în joc, nu pentru că eşti sau nu intr-un anumit fel (în afară de situaţiile, frecvente de altfel, când îţi scapi ţie însuţi de sub control). Aici sunt mai multe nuanţe, evident, dar nu intrăm în detalii.
Acelaşi termen poate sa numească fie o trăsătura, fie o valoare Să luăm un exemplu: COMPETENŢA
- ca trăsătura: termenul se refera la frecvenţa si intensitatea cu care omul manifesta aceasta însuşire – a fi competent, a deţine o anumita expertiză in diverse domenii – deci el acţionează si se comporta cu competenţă, are trăsătura de a fi competent.
- ca valoare: competenţa se referă la faptul ca un om preţuieşte ideea de a fi competent, îţi doreşte ca el sa devina un tip competent sau o apreciază la ceilalţi
Nu toţi oamenii care apreciază ideea de competenţă (deci au acest lucru printre valorile lor) reuşesc să devină competenţi, să capete deci această trăsătura; reciproca e valabila: mulţi oameni competenţi (deci având această trăsătura) nu au ideea de a fi competent printre valorile lor de viata, pur si simplu li se întâmplă chestia asta, evident în urma unui efort şi a unor calităţi naturale.
LA NIVEL DE ORGANIZATIE
Valorile sunt standarde de evaluare după care un angajat înţelege ce aspecte legate de muncă sau de mediul de muncă (ce comportamente, ce atitudini) sunt bune, sau preferate, sau recomandate, şi care este importanţa lor în acel mediu sau în acea organizaţie.
Lucrurile sunt mult mai complicate, pentru că aici vorbim de intersecţia mai multor dimensiuni:
- dimensiunea personala vs. cea sociala: adică în ce măsura o valoare a organizaţiei este si una personala a unui anumit individ, sau omul trebuie să accepte o recomandare a organizaţiei la care s-a ajuns prin consens (prin „constructivism social”)
- dimensiunea morală vs. dimensiunea „preferinţă”: adică dacă o anumita valoare are şi o componentă morală general-acceptată de societate (este bazată pe vreun cod moral, de genul bine sau rău etc., sau pe vreo etica recomandată de un anumit grup, religie, cum ar fi „etica protestantă şi spiritul capitalismului”), ori este vorba doar de o preferinţă impusă de stakeholderii puternici din organizaţie.
Aceste caracteristici determină ca valorile pe care le promovează o organizaţie să fie mai mult sau mai puţin acceptate şi integrate în sistemul de valori personale ale unui individ. De aceea se vorbeşte, atunci când vine un angajat nou, de potrivirea de valori (values fit): daca va exista un conflict major intre ce vrea individul de la viaţă, cum vede el munca, relaţionarea cu ceilalţi etc., si modul in care organizaţia vede aceste lucruri, probabil ca mariajul va sfârşi prin divorţ. Aici nu mai e vorba de neplăceri şi insatisfacţii mărunte, ci de incongruenţe majore între persoană şi organizaţie; aţi simţit vreodată că vreun loc de muncă nu vă (mai) reprezintă ci este doar un loc de unde vii cu ceva bănuţi? Nici eu, niciodată!! 
Total Quality Leadership
Într-un post mai vechi iniţiam un subiect asupra căruia am promis să revin: caracterul ca ingredient de bază al unui leadership valoros, dar şi criteriu fundamental de selecţie la nivel de top executive. Între timp, documentându-mă, am înţeles cât este de vast subiectul şi ce implicaţii multiple are, dar şi ideea că la noi, în România, atât în mediul ocupaţional cât şi printre temele psihologilor organizaţionali, caracterul liderilor este ceva destul de trecut cu vederea. Mi-am propus să dezvolt această temă pe mai multe episoade; tocmai când lâncezea un pic motivaţia mea, am participat la o conferinţă care mi-a dat apă la moară: leadershipul chiar e un subiect important!
Conferinţa, organizată de Programul Executive MBA City-University of Sheffield, a constat dintr-o prezentare susţinută de Dr. Alexandros Psychogios, unul dintre profesorii acestui program. Mi-a plăcut raţionamentul său, a fost o pledoarie corectă pentru leadership, şi vi-l redau în rezumat.
Plecăm de la două premise importante:
1. Există o tendinţă „naturală” a omului de a se teme de viitorul imprevizibil şi, în consecinţă, de a se strădui să îl determine sau controleze. Acest lucru se întâmplă şi la nivel organizaţional, unde una dintre funcţiile esenţiale ale managementului este să planifice pentru a determina o cale previzibilă întregii organizaţii.
2. Trăim într-o lume caracterizată cel mai bine (deşi cel mai vag) prin termenul de complexitate (aş adăuga eu, aceasta e o lume care are nevoie din ce în ce mai mult de Inteligenţă, pentru că aceasta este aptitudinea umană cea mai potrivită care să gestioneze complexitatea). Ştiţi cine a creat şi alimentează permanent această complexitate? NU e tehnologia, ci sunt OAMENII. Prin cumulul de comportamente şi atribute pe care le au şi le manifestă: sunt imprevizibili, dar şi creativi, sunt inteligenţi, dar dau dovadă şi de o prostie cruntă uneori, sunt capabili să creeze incredibile maşinării deştepte, dar ei înşişi greşesc în cele mai simple chestiuni. Mi-a plăcut mult, la Dr. Psychogios, abordarea „umană” prin recunoaşterea deschisă a ideii că oamenii nu sunt infailibili, că greşeala e naturală, chiar şi în mediul organizaţional, chiar şi când managerul lor le dă o sarcină şi chiar daca există cele mai groaznice ameninţări în caz de greşeală; în ciuda acestora, oamenii continuă să producă greşeli, să decidă ciudat uneori, să creeze haos şi anomie. Şi o fac uneori sfidând managerii lor care spumegă, deoarece crezuseră că au de-a face cu maşinării simplu de programat…
În aceste condiţii, în mediul organizaţional, abordarea de total quality management, specifică erei industriale, nu mai este suficientă, pentru că pune accent pe perfecţionarea proceselor şi tehnologiei, crezând că oamenii pot face parte uşor dintr-un proiect care le trasează o serie de comportamente studiate şi planificate atent, iar ei le vor urma întocmai. Fals!! E nevoie de mai mult de atât, e nevoie de o „strategie” care să îi facă pe oameni să fie cât mai concentraţi şi implicaţi în obiectivele lor, pentru că numai astfel vor scădea şansele ca ei să greşească ori să se comporte aberant. Vor scădea, nu vor dispărea, asta e o nuanţă care trebuie bine subliniată. Reţeta pare să fie total quality leadership, stilul de conducere care poate în cea mai mare măsură să motiveze oamenii pentru ca ei să îşi implice toate resursele în direcţia scopurilor organizaţionale.
Până aici mi-a plăcut raţionamentul şi modul de expunere clar; pentru mine a fost ceva nou, ca modalitate şi claritate a discursului, pe care le-am apreciat mult. Deja salivam la aşteptarea descrierii a ceea ce înseamnă total quality leadership (TQL). Din păcate aici nu am auzit lucruri noi, însă doar o să le redau foarte scurt, pentru decenţa relatării.
TQL ar însemna abilitatea de a inspira oamenii să se angajeze total (to make a total commitment), în mod voluntar, la îndeplinirea sau depăşirea obiectivelor organizaţionale care le-au fost încredinţate. Un lider total este un lider inspiraţional, stimulator pentru cei care îl urmează (cât de incapabilă e limba română să traducă banalul follower astfel încât să redea sensul lui corect); are o orientare foarte centrată pe clientul organizaţiei sale, este obsedat de calitatea serviciilor pe care le livrează echipa sa; se preocupă pentru a detecta şi minimiza erorile şi pentru a-şi dezvolta oamenii; are o sumă de calităţi pe care o să le vedeţi expuse într-o manieră mai structurată într-un episod următor (în general are cunoştinţe, credibilitate, common sense, este loial, onest, rezistent, consistent în ceea ce face şi spune, creează încrederea subordonaţilor săi prin tot ceea ce face şi cum este); este capabil să se automotiveze sau, măcar, să evite auto-demotivarea, prin opoziţia eficientă la „gândurile negative” (negative self talk) gen: nu poţi să faci asta.
Două lucruri o să remarc, în final; primul: acest portret seamănă foarte bine cu liderul transformaţional al lui Bass şi Avolio, pe care îl studiez de ceva timp în legătură cu Încrederea în interiorul organizaţiei; pe urmă, acest portret nu seamănă deloc cu ceea ce se petrece în organizaţiile din România, prin care am trecut sau de care am auzit (evident că ştiu şi exemple pozitive, dar foarte foarte puţine). Mai nuanţat, acest portret seamănă cu ceea ce mulţi manageri din România pretind că ar fi, dar se înşeală amarnic, doar ca să îşi amăgească mandria.
Hotărât lucru, e ceva de care trebuie să scriu!!
read moreTestele psihologice online: virtuţi, limite, utilitate
Am fost prins acum câteva zile într-un schimb de replici pe un grup de discuţii din LikendIn, care pornise de la întrebarea: Aţi folosi o platformă online de testare pentru screening-ul automat al candidaţilor? M’a mâncat, vorba unui prieten, şi m’am băgat în seamă, deşi aveam unele reticenţe mai ales când e vorba de un grup cu vorbitori români: noi avem un talent de a ajunge din orice la balacăreală personală şi la umflat muşchii ca să se vadă cine e ăl mai tare din parcarea goală. Din cele câteva replici am înţeles următoarele:
- chestii de stil şi atitudine: e mai uşor să citeşti doar primele 3 cuvinte din întrebare, să găseşti un bun prilej din asta ca să îţi sară ţandăra, şi să te apuci să dai replici şmechere, în afara topicului, prin care nici nu răspunzi, nici nu ajuti; e sport naţional!
- e foarte important şi de bun simţ să se plece, în asemenea discuţii, de la definirea termenilor, pentru ca toată lumea să vorbească despre acelaşi lucru; cruţă nervi şi energie, si face lucrurile mult mai clare
Şi acum strict pe subiectul discuţiei. De obicei, in termenii testărilor psiho, prin screening se intelege o metoda cvasi-rapida prin care se selectează, dintr-o masa mare de potenţiali candidaţi, o lista lunga de oameni care să fie mai relevanţi pentru un scop anume sau sa îndeplinească, măcar la nivel minim, nişte critical success factors. Un screening nu iţi da un short list si nici nu iţi oferă profiluri complexe de competenţe. Un screening te ajută să scapi de candidaţii total irelevanţi (prea slabi ca inteligenta, prea nevrotici, prea introverţi / extraverţi etc.). Un screening te ajuta sa scapi de ideea de a intervieva bucătari sau chimişti care aplica pentru un rol de IT specialist.
Pentru a fi util, un screening trebuie să fie eficient ca resurse de timp / bani / număr de candidaţi abordaţi pe o anumita unitate de timp. Nu faci screening cu WAIS, care se aplica doar individual (1 la 1) si durează circa 80 de minute de persoana. Dar poţi sa faci screening cu un test rapid de inteligenta asemănător (ca MAB-ul lui Jackson sau, şi mai potrivit, GAMMA) care poate fi aplicat in condiţii de good practice la 20- 30 de persoane deodată. Şi mai grozav, faci screening cu un test online care poate fi aplicat la sute de persoana deodată; aici intervin multiple restricţii si limitări de securitate a testului, de standardizare a condiţiilor de aplicare etc., ori chiar situaţii banale de anxietate în faţa situaţiei de testare pe calculator. În final, totul e o chestiune de decizie si randament al deciziei:
1. Prefer sa plec de la o listă de 50 de candidaţi găsiţi la întâmplare, pe care să îi evaluez state of the art, şi să aleg pe cei mai buni 3? Cine îmi garantează ca i-am găsit pe cei buni din piaţă, doar a fost iniţiativa lor sa aplice… Se poate întâmpla de mai multe ori ca din 50 sa nu mă aleg cu nici unul bun pe standardele mele.
2. Sau prefer sa plec de la un grup numeros de 1000 de candidaţi, din care rămân, în urma unui screening cu un cut-off foarte sus, cu 20 care au deja multe trăsături si calităţi relevante, pe care ii trec apoi prin evaluări complexe, pentru ca am destul timp la dispoziţie…de exemplu, le aplic WAIS la top 5 candidaţi din lista…etc., cu costuri mai reduse. Evident ca am şanse mult mai mari sa găsesc oameni buni in a doua varianta, măcar pentru că plec de la 1000, nu de la 50. Si mă bazez pe un screener ca să îmi trieze în câteva zile tot grupul, nu în câteva luni, iar apoi completez cu metode mai aprofundate, calitative etc.
Evident, nu am pierdut ocazia să mă laud cu Talent Gate, care face aproximativ o treabă asemănătoare: foloseşte o baterie de teste în care unele criterii devin praguri de screening iar altele sunt metode de evaluare aprofundată; în final, NU ne bazam niciodată DOAR pe nişte teste completate online. Ar fi naiv şi incomplet.
În discuţii a venit vorba despre testarea competenţelor, confundate, grav, cu aptitudinile. Competenţa cuprinde o grămada de elemente ce ţin de un anumit context organizaţional si presupune cunoştinţe relevante, demonstrate în comportamentul trecut. Ca sa faci un test de competente e deja scump si iţi trebuie un expert bun in instrumente de tipul asta; se pleacă de la analiza muncii, de la experţi relevanţi in domeniul competenţei respective etc. Pe urma, după ce obţii un test de competenţe, îl validezi si nu eşti deloc sigur ca e replicabil in alte contexte si organizaţii. Spre deosebire de aptitudini, pe care de obicei se bazează o metoda de screening, competentele sunt mult mai volatile şi contextuale, se schimba rapid, sau se perimează, si e nevoie să tot repeţi muncile de analiza periodic, pentru a îngloba noile elemente, cum ar fi, de exemplu, progresul tehnologic.
Eu unul, aş fi mult mai rezervat in testarea de competente pe online; sunt numeroase motive: nu poţi să controlezi riguros timpul, nu poţi să fii sigur dacă cel ce răspunde e chiar persoana în cauză, trebuie să pui întrebări cu răspunsuri limitate, la alegere, ori, pe competenţe, treaba e mult mai flexibilă şi creativă etc. Competentele trebuie evaluate in condiţii de siguranţa, care sa împiedice frauda. Din păcate, din experienţele noastre, sportul de “pretind că sunt ceea ce nu sunt” e foarte activ in Romania pe segmentul de middle – management şi nu numai, unde putem să vorbim deja de competenţe.
Soluţia rămâne: folosirea unui screener rapid pe aptitudini relevante, care să te elibereze de balast, iar apoi intervenţia cu metode aprofundate, derulate faţă către faţă, cu interviuri comportamentale bazate pe competenţele care sunt critice pentru un job, sau măcar cu teste de competenţe aplicate în condiţii bine controlate şi standardizate pentru toată lumea.
Grea misie, coane Fănică. Va urez „succesuri” în vânătoarea de competenţi.
De ce-ai mai scris, de ce aş mai citi?
Stilul de viaţă şi, mai ales, de muncă pe care îl am de o vreme bună (să zicem ultimii…4-5 ani) continuă să îmi răpească o plăcere care m-a însoţit de când am învăţat să citesc: lectura. De literatură şi alte cele cu atât mai puţin mai am timp (am rămas un incult), abia reuşesc să îmi acopăr nevoile de informare şi de dezvoltare cu lecturi de specialitate. În condiţiile astea, timpul a devenit o resursă foarte foarte scumpă, şi îmi doresc mult ca atunci când citesc să mă aleg cu ceva consistent. Cititul prin metrou a devenit un deliciu pe care mi-l acord zilnic, atunci când pot să „respir” în traficul bucureştean.
Într-una dintre dimineţi am scos nerăbdător din rucsac revista HR Manager, pentru că vânasem eu un articol care mi s-a părut interesant şi abia aşteptam să văd ce e înăuntru. Articolul se cheamă Din „vânat” în dezvoltator de talente”, un interviu cu Dl Vladimir Bog, Director of Talent, Capability and Culture in HR Vodafone. Am început lectura salivând, am terminat-o cu o mare dezamăgire. Partea consistentă a fost acolo unde s-a descris cariera Dlui Bog, începând cu JTI, trecând prin Coca Cola şi acum, în Vodafone. Dacă asta ar fi fost intenţia articolului, nimic de zis, şi-a atins scopul, dar trebuia scurtat cu o pagină plină. Pe mine această ultimă pagină mă interesa mult, pentru că ea conţinea mai multe întrebări la care Talent Gate-ul din mine aştepta cu mare interes răspunsurile de la un asemenea specialist.
Dar vai.. dezamăgire cruntă! Bla Bla fără nicio legătură cu întrebările, de parcă aş fi citit un interviu cu un om din vreun partid politic. Exemple:
Întrebare: Ce planuri de dezvoltare aveţi pentru angajaţii Vodafone în 2010?
Răspuns: ….bla bla…o organizaţie fascinantă etc…”planurile noastre sunt îndreptate către a-i ajuta pe cei care vor cu adevărat să se dezvolte să o facă în mod structurat….”; adânc de tot!
Î: Aţi observat în rândul angajaţilor „puncte nevralgice” în materie de dezvoltare şi training?
R: …” în permanenţă dorim să facem lucrurile mai bine şi mai simplu”…” în Vodafone sunt măsurate nu numai calităţile profesionale cât şi cele umane…”… si atât, asta e tot…!!
Î: Cum atrageţi noi talente din piaţă? – aici am holbat ochii, să vad ce spune şi ce face un mare specialist într-un domeniu de interes…
R: ….”Vodafone este un brand global atractiv….într-o industrie în plină mişcare şi foarte cool. Dorim să atragem şi să reţinem talentele…”… şi iarăşi gata; adică, suntem prea mişto bah, vine talentele singure la noi, că suntem cool, cam asta ar fi strategia… Şi, în sfârşit, o estimare a evoluţiei pieţei de profil, de la un specialist:
Î: Cum anticipaţi că vor evolua lucrurile pe piaţa muncii în 2010?
R: „sunt multe provocări care ne aşteaptă…Rămâne să vedem cum vor evolua lucrurile…”. Genial, acu mi-e clar!! Iar viaţa e complexă şi prezintă multe aspecte.
Uite aşa am pierdut o dimineaţă în care puteam să citesc ceva în metrou. Nu e o tragedie, evident. Am “dat” pe Google şi am găsit un fragment din acelaşi interviu pe siteul Hipo în care se promova „Angajatori de Top” din 30 Octombrie 2009. Deci cei care au cules interviul s-au gândit vreo 4 luni înainte să îl publice, şi au decis că e demn să apară într-o publicaţie bilunară, deci e foarte dens ca informaţie.
Nu m-am decis ce m-a dezamăgit mai mult: maniera de (non)răspuns la întrebări, sau pur şi simplu decizia de a include, totuşi, aşa ceva într-o revistă care are un public mai de nişă. Cred că a doua variantă m-a scos mai mult din sărite: adică, Dl Bog poate să răspundă cum vrea, cât de politic şi „aburitor” poate, doar nu o să divulge nu ştiu ce strategii secrete ale Vodafone (nici nu mă aşteptam, de altfel, dar vroiam mai multă consistenţă, pentru că par nişte răspunsuri date unui intervievator student copleşit de simpla apariţie). Însă decizia de a umple 4 pagini într-o asemenea publicaţie aparţine mai multora, iar asta m-a făcut să muşc momeala şi să mă dezamăgesc în urma unor false aşteptări.
Nu fac un caz din asta; voi continua să citesc HR Manager pentru că am găsit acolo şi lucruri foarte bune, însă, oricine are urechi de auzit, poate să audă: o publicaţie de nişă care se adresează unor presupuşi specialişti o dată la două luni nu ar trebui să îşi permită nici un rând scris aiurea, promiţând fals un conţinut interesant, şi oferind un bla bla ieftin. Pur şi simplu e o chestiune de standard. Iar un specialist tare într-un domeniu, chiar şi când abureşte, ar trebui să lase nişte firimituri consistente, aşa, de dragul auditorilor săi de orice fel, şi pentru a-şi justifica blazonul oferit de piaţă.
read more
Networking
Life After Work
Vorbim romaneste
Let’s do it Romania
