Titlul englezesc (ce nu poate suna decât ciudat în română) dintr-un număr al Harvard Business Review – Guilt-Ridden People Make Great Leaders – m-a intrigat şi pe mine şi mi-a deschis portiţa unui subiect extrem de interesant: studierea sentimentelor de ruşine şi de vinovăţie, a modului de formare şi a influenţelor pe care le au în diferitele aspecte ale vieţii oamenilor. După cum veţi vedea, deşi termeni aparent banali, trimiţând mai degrabă spre morală şi religiozitate, ruşinea şi vinovăţia sunt două stări / sentimente fundamentale ale omului pentru dezvoltarea sa armonioasă ca individ şi ca membru al societăţii. Tema este cu atât mai actuală cu cât, dacă dăm ochii roată în extraordinara noastră cultură de Dâmboviţa, nu prea observăm mulţi oameni care să se mai încurce de asemenea detalii, începând cu clasa politică şi terminând cu micii sau mai marii antreprenori ori manageri ce ne fac zilele mai negre.

Voi începe seria de câteva episoade prin a prezenta pe diagonală principalele idei cuprinse în foarte incitantul articol al lui Francis J. Flynn, profesor de Comportament Organizaţional la Stanford University.

Rezultatele la care a ajuns profesorul Flynn în urma mai multor cercetări în domeniul organizaţional, în rezumat, arată cam aşa:

1. Angajaţii care s-au dovedit mai înclinaţi să resimtă vinovăţie (more prone to guilt), evaluaţi cu un test specific – TOSCA (Test of Self-Conscious Affect, de care o să discutăm pe larg altădată) – au primit evaluări de performanţă profesională mai bune de la şefii lor!! Ei s-au dovedit a fi mai ataşaţi de organizaţie (committed) şi mai activi în promovarea intereselor ei; aceasta chiar în situaţia delicată de a accepta ideea de disponibilizări colective şi de a o pune chiar în practică. Profesorul Flynn face aici un mic raţionament uşor incorect, mai degrabă bun de impact mediatic: oamenii care resimt mai uşor sentimentul de vinovăţie sunt mai sensibili la obiectivele generale ale companiei (sunt de acord cu disponibilizările, pentru că ele fac bine firmei), deci ei „văd imaginea de ansamblu”, deci sunt lideri. Raţionamentul e incomplet, pentru că leadershipul e mai complex decât a vedea imaginea de ansamblu, dar de combătut ne ocupăm altădată, acum doar prezint ideile
2. Sentimentul de vinovăţie activează simţul responsabilităţii; de aceea, de exemplu, dintr-un grup de 200 de studenţi MBA, cei care au obţinut scoruri mai mari la TOSCA (mai înclinaţi să resimtă vinovăţie) au fost evaluaţi de colegii lor ca fiind lideri mai buni decât ceilalţi.
3. Este clară nevoia de a acorda mai multă atenţie sentimentului de vinovăţie în mediul organizaţional; pe de-o parte, există o seamă de aspecte pozitive ce pot fi prezise pe baza evaluării făcute asupra tendinţei unei persoane de a resimţi vinovăţie. De exemplu, absenteismul mai scăzut (sentimentul de vinovăţie pare să inducă „prezenteismul” în rândul angajaţilor, chiar în condiţii de boală, să zicem). Alte aspecte pozitive asociate par să fie: altruismul crescut (şi înclinaţia spre comportament social pro-organizaţional), un nivel mai scăzut de stres ocupaţional sau o satisfacţie la locul de muncă mai mare.
4. S-a vehiculat ideea că organizaţiile ar putea să inducă sentimentul de vinovăţie în rândul angajaţilor pentru a putea obţine astfel, din partea acestora, mai sus descrisele avantaje si comportamente pozitive. Ideea este nu doar îndrăzneaţă şi uşor revoltătoare, pentru că oferă încă o pârghie de manipulare la îndemâna angajatorului, însă pot să spun din experienţă proprie că e deja pusă în practică, conştient sau nu, de diverşi manageri. Am întâlnit pe cineva care reuşea să provoace o grămadă de sentimente de vinovăţie în sufletul angajaţilor printr-o strategie aparent simplă dar eficientă, aparent: pur şi simplu, pe baza unei empatii activate doar pentru acel scop (altfel lemn Tănase, imun total la alte feelinguri), simţea că se apropie momentul ca angajaţii să vrea să ceară anumite drepturi sau plusuri (materiale sau nu); atunci, managerul respectiv venea în întâmpinare cu un asemenea cor de lamentări şi tânguieli abile despre cât de puţin primeşte el faţă de cum se aştepta de la angajaţii în care a investit atâta, pe lângă mereu nasoala situaţie a business-ului etc. etc., încât ţi s-ar fi rupt şi sufletul dacă nu-l cunoşteai. În plus, te apuca aşa un sentiment de vinovăţie că în nemernicia ta ai cutezat să gândeşti că ai putea să primeşti mai mult, încât renunţai la idee şi te puneai mai al dracului pe treabă, să te ridici la înălţimea încrederii care ţi se acordase, of of.. vai vai…ce nemernic nerecunoscător puteam să fiu…oooff!!

Treabă cu inducerea sentimentului de vinovăţie e mult mai complexă decât a vrut să o prezinte profesorul Flynn. Inducerea asta nu merge pe orice teren, ci trebuie să pice pe un fond moral valoros al omului (exploatat în mod neruşinat, din păcate, cu această ocazie), care nu se formează pur şi simplu prin politici organizaţionale, ci este rodul unui întreg proces de socializare.

Cred că prezentând cele de mai sus, unde există câteva idei pe care tare mi-e poftă să le contest sau sî le nuanţez (şi o voi face…ooooh… yeeeahhh…you will see…) am toate motivele să iniţiez o discuţie mai largă despre sentimentul de vinovăţie. Veţi vedea, subiectul e absolut suculent, iar materialul didactic creşte pe toate drumurile din greu încercata cultură organizaţională a ţărişoarei noastre. Pe larg în episoadele viitoare, când voi începe prin a vă prezenta pe cele două surori aparent gemene dar atât de diferite: sentimentul de vinovăţie şi sentimentul de ruşine.

Nu fiţi ruşinoşi, rămâneţi pe aproape.

În practica şi în literatura de specialitate s-a formulat o întrebare legitimă: de ce ar fi nevoie de o variabilă precum încrederea care să medieze între comportamentele asociate cu stil şi efectele sale în organizaţie (performanţa subordonaţilor, de exemplu)? Aceasta în condiţiile în care stilul transformaţional singur a fost teoretizat, şi chiar demonstrat empiric, ca având prin el însuşi efecte benefice la nivel de organizaţie sau individual.

Raţionamentul explicativ are în centru conceptul de risc: se pare că majoritatea comportamentelor care definesc liderul transformaţional implică, din partea angajaţilor, acceptarea unei doze importante de risc, cu anxietatea implicită asociată. Astfel, liderul transformaţional înseamnă:

-          Formularea unei noi viziuni pentru echipă: se leagă de o preconizată schimbare. Oamenii vor fi nevoiţi să înveţe să facă altfel lucrurile şi vor avea astfel o sursă de disconfort. Este implicat riscul de a nu te descurca în noile situaţii dar şi un efort adaptativ mai mare. Încrederea în manager şi în modul deschis în care el ar trebui să comunice această nouă viziune vor sprijini creşterea sau menţinerea nivelului de satisfacţie în rândul angajaţilor.

-          Oferirea unui model personal pentru subordonaţi, seducător prin carismă: implică riscul de a urma un model greşit sau care nu poate fi adaptat pe propria structură de valori.

-          Accentul pe atingerea obiectivelor şi aşteptările legate de o performanţă crescută a echipei: pot fi percepute ca implicând un risc din cauză că individul va deveni mai dependent de performanţa colegului de echipă. În plus, el se va teme că nu se va putea ridica la nivelul aşteptărilor liderului, ceea ce duce la creşterea importanţei încrederii ca suport afectiv.

-          Stimularea intelectuală: punerea în discuţie a vechilor idei şi moduri de acţiune, precum şi cerinţa de a gândi independent şi de a produce propriile idei, pot să conducă la o stare de disconfort resimţită ca o ameninţare, mai ales în condiţiile unei lipse de informaţii. Încrederea vine să acopere acest gol şi să-l asigure pe omul pus să se bazeze pe el însuşi că 1. ideile sale, oricât ar fi de stupide, nu vor se vor întoarce împotriva sa sub formă de critică şi sancţiune şi 2. ideile şi soluţiile sale contribuie la un obiectiv al echipei, deci au o importanţă suficient de mare pentru a merita să fie spuse.

Spus totul mult mai simplu, apariţia şi comportamentele unui lider transformaţional, mai ales într-o cultură de organizaţie neobişnuită cu asemenea stil, produc o mică revoluţie faţă de modelul clasic, tranzacţional, în care şeful trasează direcţia iar oamenii trebuie să atingă obiectivele în schimbul unor recompense prestabilite. Pentru ca echipierii să reacţioneze pozitiv faţă de o asemenea situaţie inedită, generatoare de anxietate, în care sunt puşi să gândească, ei trebuie să aibă încredere în liderul transformaţional. Principalul mecanism prin care ei îşi construiesc şi „verifică” încrederea în lider este observarea integrităţii lui: a coerenţei dintre vorbe şi fapte, a faptului că acel om face ceea ce spune că va face, şi duce echipa spre acel bine comun pe care îl descrie în creionarea viziunii sale manageriale.

Odată cu integritatea reintrăm, de data aceasta cu scopul de a zăbovi mult mai mult, pe terenul caracterului unui lider, o zonă foarte sensibilă şi mişcătoare. Stay close

Se consumă resurse importante pentru dezvoltarea unor sisteme sofisticate de evaluare a performanţei, iar acesta e un lucru foarte bun; în final însă, tot oamenii (managerii, supervizorii) vor fi cei care vor folosi aceste sisteme complexe, iar angajaţii sunt cu ochii în patru pe cei care le apreciază şi le răsplătesc efortul. Încrederea în capacitatea lor şi în bunele intenţii este esenţială, oricât de sofisticată este metodologia folosită.

Există numeroase cercetări care au dovedit că angajaţii care nu aveau încredere în sistemul de evaluare a performanţei lor profesionale au desconsiderat feedbackul oferit de supervizorii lor. În plus, cei evaluaţi pot găsi modalităţi de a submina acel sistem de evaluare dacă ei îl consideră ca fiind nedrept.

Unul dintre factorii care afectează reacţiile angajaţilor faţă de sistemul de evaluare a performanţei este măsura în care ei consideră că sunt evaluaţi prin dimensiunile relevante pentru postul pe care îl deţin. Mayer & Davis, din 1999, folosesc conceptul de acurateţe percepută, definită ca fiind măsura în care sistemul de evaluare este perceput ca surprinzând cu exactitate acele comportamente relevante, pe care angajaţii le văd ca şi contribuţii valoroase la mersul organizaţiei.

În plus de aceasta, Mayer & Davis se referă la o altă dimensiune relevantă: instrumentalitatea rezultatelor, sau funcţionalitatea sistemului de evaluare. Este o caracteristică a sistemului de evaluare şi de recompensare a performanţei care asigură faptul că, cine munceşte mai mult şi este mai important pentru organizaţie, va fi recompensat mai mult, pe măsură.

A fost dovedit clar că este necesar un nivel crescut al încrederii în supervizori şi în managerii de top pentru ca procesul de evaluare să fie acceptat ca legitim de către subordonaţi, şi pentru ca planul de compensaţii bazate pe performanţă să aibă efectul scontat de motivare şi creştere a performanţei în muncă. Mai întâi, încrederea în supervizori este importantă în procesul formal de evaluare a performanţei. Angajaţii simt nevoia imperioasă de a crede că cei care sunt puşi să le evalueze munca au competenţa de a înţelege care sunt dimensiunile relevante ale rolului şi ce face diferenţa între un input fundamental şi unul periferic pentru atingerea obiectivelor  acelui job. În al doilea rând, încrederea este importantă în procesul de alocare a recompenselor crescute; de obicei, top managementul companiei este văzut ca fiind responsabil pentru modul în care se taie roata de caşcaval: angajaţii trebuie să aibă încredere că top managementul va aloca un buget suficient sau va implementa politici în care creşterile salariale se bazează pe performanţă.

Fără încrederea în management, susţinută printr-o prestanţă consistentă calitativ şi în timp, orice sistem de evaluare, oricât de performant, va eşua în atingerea obiectivelor de motivare a angajaţilor. Este clară reacţia unui angajat ce simte că efortul lui nu este răsplătit corect: disonanţa cognitivă îl va împinge spre o reacţie de echilibrare a aşteptărilor cu rezultatele obţinute.

Modificarea nivelului de încredere este una dintre strategiile pe care indivizii le folosesc pentru a restabili o inechitate legată de evaluarea lor, odată percepută. Ajustându-şi nivelul de încredere, angajatul scade cantitatea de resurse cu care contribuie în relaţia de muncă, ceea ce se potriveşte mai bine, în percepţia sa, cu cantitatea de beneficii (sub nivelul aşteptat) pe care le primeşte. Descreşterea încrederii indică, de asemenea, insatisfacţie faţă de relaţia cu o persoană din organizaţie sau faţă de o anumită procedură (politică) organizaţională, şi este o strategie de prevenire a unei posibile viitoare „exploatări” a celui implicat într-o astfel de relaţie nedreaptă. Toate aceste acţiuni sau schimbări atitudinale au rolul de a micşora distresul angajatului şi de a creşte sentimentul său că s-a restaurat caracterul echitabil al relaţiei.

Efectele în planul concret pot fi de genul scăderea ataşamentului faţă de organizaţie, insatisfacţie faţă de postul ocupat, scăderea performanţei profesionale şi creşterea intenţiilor de a pleca.

Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.

Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.

Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.

Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate).  Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…

]]> http://www.floringlinta.ro/business/human-capital/increderea-in-manager-si-capacitatea-de-concentrare-a-atentie-asupra-muncii/feed/ 0 http://www.floringlinta.ro/psihologie-aplicata/psihologia-daca-nu-o-intelegem-macar-sa-nu-ne-mai-temem-de-ea-asa-ca-sa-o-aruncam-la-cos/ http://www.floringlinta.ro/psihologie-aplicata/psihologia-daca-nu-o-intelegem-macar-sa-nu-ne-mai-temem-de-ea-asa-ca-sa-o-aruncam-la-cos/#comments Thu, 22 Apr 2010 20:38:46 +0000 Florin Glinta http://www.floringlinta.ro/?p=379 Atunci când eram în primii ani de formare a mea ca psiholog, încă eram oarecum nesigur dacă vreau să devin clinician sau să mă lansez în domeniul organizaţional, cu psihologia „muncii” (suna ca dracu în română, nu?) fiindu-mi principală sursă de hrană şi de satisfacţie profesională (şi mai ciudat…, dacă dau ochii roată prin piaţa românească de azi, satisfacţie profesională aproape devine contradicţie în termen).

La un moment dat, cineva foarte avizat în domeniu, doamna Irina Holdevici (sar’naaa, ce mai faceţi?) mi-a zis că de ce nu mă fac eu terapeut, că am har. Amin am spus, dar NU vreau: mi se părea că trebuie să dau prea mult de la mine, şi doar ştiţi bine, mama nebunilor, ca şi aia a proştilor, e mereu gravidă. Chiar îmi ieşeau chestiile din sfera consilierii, şi aveam şi satisfacţie, dar am zis pas. Atunci îmi era şi clar că aş fi putut câştiga mai bine din psihologia organizaţională.

Treaba bine e că, peste ani, nu mi-am schimbat părerile: sunt la fel de egoist şi nedispus să implic atâta energie în terapie, şi parcă încă se câştigă mai bine în organizaţională, mai ales dacă migrezi spre consultanţă, şi, mai ales, dacă îţi faci propriul business.

De o oarecare vreme începusem să devin cam invidios totuşi pe colegii mei clinicieni: au început să îşi facă tot felul de cabinete, pe baza legii psihologului, făceau terapie, îi căuta lumea, de la divorţaţi până la lume subţire, că deh, aşa e de bon ton, au început să iasă şi bani, grupuri de formare etc. etc.

Bravo lor am zis! Oricum sunt de părere că, dacă psihologii clinicieni ar renunţa la treaba lor, ar întoarce privirea spre lumea organizaţională, şi s-ar decide să devină traineri, coach sau mentori, ar fi pârjol, nu ar mai sufla nimeni, ar deveni cei mai buni. Bine, ar fi două condiţii: să înveţe şi să înţeleagă procesele de organizaţie, şi să înveţe business, iar chestiile astea două iau, de obicei, câţiva anişori dacă vrei să fii bun. Există dreptate pe lume asta, pentru că şi eu, dacă ar fi să vreau să mă fac terapeut, ar trebui să urmez o formare de vreo 2-3 ani.

La invidie se adaugă şi realitatea cam sumbră de prin companii, în care psihologii organizaţionali rareori sunt preţuiţi corect, fiind, mai degrabă, un apendice necesar eventual pentru a administra unele teste (de care managerii de folosesc ca de agheasmă ca să afurisească rapid candidaţii slabi). Dacă mai ştii şi ceva statistică, gata, eşti clar catalogat ca „tehnic”, adică un fel de nea Gigel cu geanta de scule, care face nişte hocus pocus şi scorneşte un test ciudat sau whatever, dar nu va ajunge niciodată să fie capabil să deschidă gura ori să înţeleagă business-ul. Nasol…

Urma de invidie mi-a trecut deunăzi când am citit următoarea chestie. E pentru prima oară când apreciez ceva pe care şi-a pus semnătura dl. Aniţei, sper să nu fie excepţia de la regulă.

Se pare că cineva extrem de „capabil” de la Casa Naţională a Asigurărilor de Sănătate (cred că este organismul în top 3 din ţara asta ca boală la cap şi lipsă de performanţă, şi ne vizează pe toţi din păcate) a decis ca profesiile de psiholog consilier şi clinician să fie considerate inferioare şi subordonate celei de medic. Buuun, păi hai să propun şi eu o chestie, sigur se va găsi o mână de deştepţi să o transforme în normă metodologică: de ce nu facem psihologul de organizaţie un fel de personal auxiliar prin HR? Iar pregătirea necesară să fie maxim de nivel de liceu, să fie capabil să adune numere astfel încât să iasă scorul la o scală cu itemi de la 1 la 5? Evident, pentru itemi de la 1 la 7 sau 9 ar fi nevoie de o facultate, iar dacă scala pleacă de la 0, masteratul să fie musai… Aşa ne trebuie, dacă am vrut să studiem psihologia, în loc să fi învăţat şi noi o meserie…

Domnilor economişti, lingvişti, ingineri, specialişti în drept şi, mai ales politicieni, e în regulă să fiţi moţ peste tot unde există comitete şi comiţii decizionale, dar ar fi extraordinar de bun simţ să înţelegeţi despre ce decideţi, ori, dacă vă e greu efortul de înţelegere, măcar să îi întrebaţi pe alţii, din breasla al cărei viitor tocmai urmează să fie „aranjat” dintr-un condei.

Să ştiţi că e nasol să ai un organ bolnav, dar cel mai nasol e când acel organ se numeşte cap. De acolo nu numai că se împute, dar se poate întinde în tot corpul…

Există cel puţin 3 motive esenţiale pentru care un manager ar trebui să se străduiască să câştige şi să menţină un nivel ridicat de încredere din partea subordonaţilor săi, chiar atunci când face parte din gama „transformaţionalilor”.

Motivul 1: liderul transformaţional înseamnă multă provocare, schimbare şi noutate; toate acestea induc teamă, precauţie şi incertitudine din partea subordonaţilor, pentru că status quo-ul (starea de lucruri) se schimbă, şi nu ei deţin controlul. Încrederea în manager devine baza ce susţine întregul edificiu. Prezenţa ei înseamnă performanţă, absenţa înseamnă război intern, politic, şi scepticism faţă de toate iniţiativele liderului. Şi ştiţi ce? Nici un lider nu reuşeşte fără susţinerea echipei…

Motivul 2: ţine de percepţia pe care angajaţii (subordonaţii) o au asupra modalităţii în care le este evaluat şi răsplătit efortul în organizaţie. Dacă ei nu au încredere în competenţa supervizorului direct de a îi evalua corect, dar şi în bunele intenţii ale managementului superior de a aloca în mod corect şi echitabil recompensele / pedepsele, se pierde tot efectul motivator.

Motivul 3: lipsa de încredere în management îi face pe subordonaţi să îşi concentreze atenţia şi energia spre comportamente care nu mai au legătura cu munca, ci au ca scop să „îşi acopere spatele” de eventuale acţiuni ale liderului care i-ar putea afecta negativ, sau găsirea de breşe în sistem, pentru a părăsi corabia înainte de a se scufunda. În definitiv, nimeni pe lumea asta nu e inconştient la infinit să se expună în calea trenului şi să închidă ochii, doar doar n-o veni nimic să îl lovească

Imediat după reclame, le luăm pe rând, pe aceste motive…

Competenţa liderului este unul dintre ingredientele fundamentale ale încrederii: un manager competent este capabil să ia decizii bune şi eficiente, să înţeleagă munca subordonaţilor şi să o răsplătească echitabil, să iasă din situaţiile dificile împreună cu echipa, să gestioneze situaţiile de stres şi să conducă organizaţia spre a deveni mai competitivă pe piaţă.

Evident, să poţi e esenţial, dar la fel de important este să şi vrei, să fii motivat să îţi pui competenţa ta de manager în slujba obiectivelor organizaţionale şi, cireaşa de pe tort, în direcţia dezvoltării oamenilor de care eşti responsabil. Ho ho hoooooo… dragii moşului, aici treaba e mult mai complicată.

Cercetări serioase mai recente, pionierate prin anii 80’ de Burns, apoi Bass şi Avolio,  au arătat că marea diversitate a felurilor în care un lider înţelege să îşi conducă echipa polarizează spre câteva stiluri importante şi bine delimitate: într-un crescendo, liderul poate să îşi abordeze echipa de la un stil pasiv (laissez-faire), trecând printr-unul tranzacţional (dacă faci cutare lucru, primeşti cutare recompensă), până la stilul cel mai implicat în „viaţa” şi acţiunile subordonaţilor  – stilul transformaţional.

Evident că nu voi insista pe stilul pasiv, există prea multe exemple în lumea în care trăim: sunt liderii care nu sunt capabili să recunoască anticipativ o problemă, iar dacă li se arată că există, nu sunt capabili să se mişte pentru a o rezolva.

Liderul tranzacţional se concentrează pe a se asigura că subordonaţii sunt recompensaţi corect şi că relaţia va decurge în termenii prestabiliţi. El reuşeşte să dezvolte o încredere mai ales pe baze cognitive, de percepere a competenţei, care nu este atât de puternică şi durează atâta timp cât obligaţiile părţilor sunt respectate.

Saltul calitativ de la acest nivel îl reprezintă liderul transformaţional, care are capacitatea câştigă încrederea subordonaţilor stabilind o relaţie cu baze afective puternice. Un lider transformaţional este aşa de special deoarece:

1. Creează o viziune pentru colectiv sau ştie să le explice viziunea strategică a organizaţiei. De la managerii mai mici până la angajaţi foarte simpli, cu toţii reacţionează favorabil la o poveste bine articulată şi spusă cu autenticitate
2. Creşte gradul de acceptare a scopurilor şi obiectivelor grupului, ceea ce conferă multă coeziune şi ideea că toţi „trag” în aceeaşi direcţie.
3. Îşi oferă sprijinul pentru fiecare membru al grupului, ia în consideraţie  nevoile şi sentimentele fiecărui echipier
4. Îi stimulează intelectual pe subordonaţii săi, le ascultă soluţiile şi le oferă feedback constructiv, argumentat

Care este relaţia acestui stil de conducere cu încrederea şi, mai departe, cu performanţa şi starea de bine a echipei, evident că o să aflaţi în episoadele următoare

V-aţi întrebat vreodată „ce este încrederea”? Foarte probabil că nu, pentru că termenul e aproape banal; ei bine, după mai mult de 50 de ani de cercetări, acest cuvânt banal suscită încă unele controverse în încercarea de a-l defini clar şi complet. Pentru că aşa e frumos, să ştim despre ce vorbim în propoziţie, iată, foarte sintetic, ce este încrederea:

- disponibilitatea cuiva (X1) de a fi vulnerabil la acţiunile altcuiva (X2), în condiţiile în care X1 aşteaptă ca X2 să facă ceva important pentru X1, iar X1 nu are capacitatea sau abilitatea de a controla ceea ce face X2; deci mă aştept ca celălalt să facă ceva important pentru mine, şi mă supun riscului ca celălalt să nu facă acest lucru, de aici situaţia mea de incertitudine şi vulnerabilitate, pentru că nu pot să îl constrâng să facă acel ceva important pentru mine.

Încrederea are atât o dimensiune cognitivă (părţile implicate în relaţie se evaluează reciproc pentru a identifica elementele de comportament, caracter, valori etc. care îl fac pe celălalt demn de încredere) cât şi una emoţională (la care se ajunge după ce relaţia s-a permanentizat şi demonstrat de-a lungul timpului; practic, în această fază, părţile implicate trec peste partea de căutarea a indiciilor sau dovezilor de încredere şi presupun automat şi emoţional că celălalt nu va acţiona de o manieră negativă).

Putem vorbi de încredere stabilită între diverse tipuri de parteneri: între doi oameni, pur şi simplu, între un om şi o organizaţie, între organizaţii sau chiar între state etc. De cel mai mare interes, prin efectele nebănuit de profunde pe care le are în mediul organizaţional, este încrederea între subordonaţi şi managerii lor.

În formarea încrederii în relaţiile dintre manageri si subordonaţi, un ingredient suplimentar vine să aducă şi mai multe condimente: perceperea competenţei managerului (sau subordonatului), care indică în ce măsură el este capabil să îşi îndeplinească atribuţiunile legate de rolul / jobul deţinut. Fiind mai slabi şi mai vulnerabili decât managerul lor, subordonaţii sunt extrem de atenţi la tot ce acesta face, este şi spune, pentru a-şi da seama dacă pot să aibă încredere şi dacă nu se expun la vreun risc. Ei construiesc astfel, prin frânturi de informaţii adunate permanent, caracterul demn de încredere al managerului lor – trustworthiness. Ceea ce este foarte interesant este că, pe baza acestor concluzii privind cât de demn de încredere este managementul (cel direct sau cel superior, al companiei), angajaţii se lansează într-o serie de  comportamente care îi conduc spre creşterea sau scăderea randamentului lor general în organizaţie.

Despre toate acestea, în episodul următor. Până atunci, fiţi vigilenţi şi realişti în observaţiile voastre faţă de manageri: s-ar putea să vă salveze pielea…

Merg la Conferinţa de psihologie industriala şi organizaţională cam de vreo 4-5 ani; a fost prilejul cu care m-am împrietenit temeinic cu oraşul Cluj. Conferinţa a avut aproape în fiecare an invitaţi de marcă, profesori din străinătate, precum Thomas Oakland sau Remi Kouabenan. Acestia au reprezentat pentru mine un fel de modele pentru maniera în care specialişti ai unei discipline, care predau la catedra unor universităţi celebre, se pot „amesteca” în lumea reală, concretă, ajutând decisiv în dezvoltarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă.

Din păcate realitatea de la noi nu e atât de optimistă, iar din 25 martie suntem încă şi mai săraci: există foarte puţini oameni în psihologia organizaţională românească la care să vedem o îmbinare între ţinuta academică reală şi experienţa practică de consultant,  cercetător sau pur şi simplu „lucrător” în mediul ocupaţional real. Excepţiile sunt puţine, din fericire de calitate. Mă gândesc prima dată la mâna de oameni din jurul D&D Research sau TestCentral (D&D Consultants) care fac o treabă grozavă; mai sunt şi alţii, prin Cluj, Brasov, Timişoara sau Iaşi, sper să nu se supere că nu îi numesc aici, însă, în continuare, fenomenul românesc nu a luat amploare la nivel de masă: cei care sunt adevăraţi profesionişti, cu ţinută academică şi experienţă practică, încă stau la coada şi aşteaptă să ajungă suficient de bătrâni pentru a putea fi primiţi ca formatori în sistemul de învăţământ românesc, mult prea „bine” organizat ca o castă.

Ca să nu mă abat prea mult, sper să pot ajunge şi anul acesta la Conferinţa APIO; ar fi stupid să nu, nici nu mai e nevoie de drumul până la Cluj… Realitatea ultimelor zile însă mă face mai sceptic, nevoile business-ului antreprenorial fiind nu doar urgente ci de-a dreptul prioritare. Nu pot să pierd ocazia pentru a gândi cu voce tare: asemenea evenimente ar fi un prilej minunat în care:

- studenţii să întâlnească profesionişti din afara ariei geografice care le este de obicei accesibilă

- profesorii şi vorbitorii să ofere modele autentice, de ţinută, ori chiar soluţii şi  idei care să convingă mediul organizaţional de valoarea concretă a aportului ştiinţific în îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă şi în creşterea performanţei profesionale

- oameni din mediul organizaţional, decidenţi ai lumii de business, să vină şi să înţeleagă că acei sclavi mititei pe care abia îi tolerează pe plantaţie (psihologi sau alţi specialişti de prin departamentul de Resurse Umane) pot furniza valoare adăugată dacă li se acordă mai multă încredere si mai mult sprijin, şi că psihologia organizaţională înseamnă mult mai mult decât recrutare.

]]> http://www.floringlinta.ro/business/human-capital/conferinta-nationala-de-psihologie-industriala-si-organizationala-%e2%80%9cal-rosca%e2%80%9d-bucuresti-22-24-aprilie-2010-mai-sunt-doua-saptamani/feed/ 0 http://www.floringlinta.ro/psihologie-aplicata/horia-pitariu-%e2%80%93-incercare-de-necrolog-vesel/ http://www.floringlinta.ro/psihologie-aplicata/horia-pitariu-%e2%80%93-incercare-de-necrolog-vesel/#comments Sun, 28 Mar 2010 21:59:45 +0000 Florin Glinta http://www.floringlinta.ro/?p=325 Cred că lucrurile nu merg foarte grozav acolo Sus: e posibil ca Dumnezeu să fi descoperit ceva nereguli de organizare şi comportament printre cetele îngerilor, ori să nu fie foarte mulţumit de performanţa profesională a vreunui heruvim cu sabie de foc (prea mulţi „neaveniţi” să fi ajuns acolo sus în mod nemeritat? Să fie probleme la procesul de selecţie?); ori poate că sunt nişte ambiguităţi de rol şi se impune o redefinire mai clară a fişelor de post pe acolo…sau, poate că s-a ridicat vreun înaripat şi a cerut mai mult pentru el însuşi, considerând că e nedreptăţit, pe motiv că cine ştie cum ori prin ce ar fi superior altora, aşa cum mândrul Lucifer a făcut-o cândva…ori poate că, cine ştie, pur şi simplu o fi nevoie de vreo schimbare mai importantă în lumea de sus, de un fel de redesign organizaţional (am îndoieli puternice că Dumnezeu s-a gândit la vreun merger sau acquisition, în fond nu prea are cu cine…).

Oricum, indiferent de ce o fi, într-o primă fază noi pierdem, pentru că pur şi simplu, în lipsă de specialişti, Dumnezeu s-a decis să îl cheme la El pe Horia Pitariu acum vreo 3-4 zile (chiar nu văd alt motiv pentru care treaba asta s-a întâmplat), deşi Profesorul chiar ar mai fi avut ceva treburi de aranjat pe aici, pe Pământ…am înţeles că o mână de oameni destoinici şi cu putere de muncă se vor strădui să ducă la bun sfârşit ceea ce domnia sa a început, şi deja le este greu…

Cine se pricepe la psihologia muncii şi organizaţională (industrială) a înţeles deja că săptămâna trecută este o altă perioadă nu foarte fericită pentru noi: odată cu „plecarea” profesorului Pitariu, pur şi simplu se încheie un capitol de istorie; de fapt, dacă încerci să îl scoţi din istoria acestei discipline, în România cel puţin, rişti să rămâi cu foarte puţin. Nu e cazul să prezint eu ce înseamnă profesionistul Horia Pitariu pentru psihologia românească, sunt alţii care l-au cunoscut mult mai bine şi au lucrat foarte îndeaproape cu domnia sa. Un singur regret am pe acest plan: nu am avut posibilitatea să dau curs unei invitaţii onorante pe care mi-a făcut-o acum 2-3 ani: să îi fiu doctorand.

Ca unul care am avut ocazia să îl cunosc mai îndeaproape cu anumite prilejuri, vreau să spun câteva vorbe despre Omul din afara cadrelor mai oficiale reprezentate de conferinţe / cursuri / prezentări. Horia Pitariu era un ardelean tipic: hâtru, cu un umor reţinut dar subtil, fără a se fi remarcat printr-un discurs deosebit de spumos; îi plăceau foarte mult bancurile, cu cât mai interculturale, cu atât mai bine; ştiu cel puţin două ocazii în care a venit la micile agape de după anumite conferinţe, cu tipărituri pe multe coli A4 cu bancuri, pentru a-i contracara pe alţi iubitori şi zicători de bancuri redutabili. A făcut întotdeauna un cuplu foarte interesant cu profesorul Jurcău, mult mai iscusit, de-a dreptul talentat în spune tot felul de istorioare cu un umor incredibil de plin de substanţă.

Evident că sunt şi vor fi şi voci critice, care vor spune şi lucruri mai urâte despre Horia Pitariu. E dreptul lor, pentru ideea de dreptate pur şi simplu e bine ca adevărul, acolo unde este, să fie spus, dar curat şi fără patimă: şi ca om şi ca profesionist, Horia Pitariu nu a fost numai lapte şi miere, uneori a fost dificil, alteori poate s-a pus de-a curmezişul. Dând la o parte lucrurile astea pe care eu vreau să le consider detalii,  cred cu tărie că Profesorul a făcut mai mult bine, iar incidentele individuale nu trebuie să pună o pată nemeritată pe o contribuţie absolut valoroasă la dezvoltarea unui domeniu esenţial pentru România prezentă.

Ceea ce m-a făcut să îmi scot pălăria în faţa profesorului Pitariu a fost nu mulţimea de cărţi şi articole scrise, nici faptul că lui i se datorează aducerea  CPI-ului în România, ci tenacitatea cu care se menţinea în prim planul cercetării şi vieţi academice în ciuda vârstei şi a problemelor de sănătate; văzând oameni ca domnia sa, şi ca bunicul meu, de exemplu, mă tot întreb dacă 1. eu voi ajunge să depăşesc măcar 70 de ani şi 2. dacă voi avea „toate ţiglele pe acoperiş” la acea vârstă. Nu vreau să încerc să îmi răspund, încă…

Sunt foarte multe de povestit despre un asemenea mare nume, clar este că de acum încolo, evenimentele organizate în jurul psihologiei muncii din România vor pierde un pic din savoare şi mai mult din ţinută. Dacă am intuit corect, aşteptăm semne mai bune dinspre lumea de sus, unde există un specialist în plus care să o repună pe nişte baze mai structurate.

Vă mulţumesc, domnule profesor. Şi vă doresc ca, după ce lucrurile se vor fi aranjat mai bine şi acolo sus, să vă odihniţi mai mult…

Îmi permit să las frânturi de amintiri sub formă de poze, sper să nu supăr pe nimeni.

Workshop Emotii in organizatii	La un pahar de psihologie cu prof. Thomas Oakland şi prof. Remi Kouabenan	Titlul spune totul…

În Tunisia – Hammamet la Congresul AIPTLF	Alături de un prieten drag