Atitudine corectă versus cunoştinţe: dilemă adevărată sau ipocrizie?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Aptitudinile sunt însuşiri individuale (ce îmbină zestrea ereditară cu achiziţiile cultural-educaţionale) care mijlocesc, potenţial, atingerea unor performanţe supramedii în diverse activităţi; ele reprezintă un subiect foarte sensibil în literatura şi practica testărilor psihologice şi recrutării. Iată de ce: un om acceptă relativ uşor să i se spună că atitudinea lui faţă de ceva e pozitivă sau negativă; pur şi simplu e o chestiune de alegere, uneori poziţiile contrare dau un sentiment de „a fi diferit / original”. Acelaşi om acceptă ceva mai dificil să i se spună că are nişte trăsături de personalitate contraindicate pentru anumite ocupaţii, pentru că i-ar îngreuna atingerea performanţei (acel om va gândi: cu siguranţă există alte ocupaţii pentru care sunt foarte recomandat / potrivit, şi nu va greşi prea mult). Mai dificil va accepta ideea că nu are aptitudini pentru a face anumite lucruri, adică există ceva din el care nu îi favorizează învăţarea şi executarea unor activităţi, ba mai mult, îi poate fi o frână în calea performanţei (cât de performant poate fi un poliţist anxios sau foarte vulnerabil la stres?) ; cel mai dificil va fi să accepte ideea că stă mai slab la o aptitudine generală – Inteligenţa. Aici l-am pierdut, i se pune pata şi nu mai aude, sau neagă, fie realitatea, fie procedura, fie competenţa psihologului etc.

Dar, ghiciţi ce: tocmai aptitudinile i-ar facilita învăţarea şi atingerea performanţei, rapid şi cu eficienţă mai mare; rapid şi eficient constituie cheia recrutării şi deciziei de selecţie: nici o organizaţie din lume, mai ales din business, nu are timp să aştepte suficient timp astfel încât orice candidat slab să ajungă la un nivel acceptabil de performanţă. Toate acestea sunt lucruri demonstrate în practică şi susţinute cu date culese pe mai bine de 50 de ani de cercetare în situaţii reale.

Ei bine, în acest context, vin tot felul de „experţi” şi zic: atitudinea contează, pentru că avem nevoie de oameni dispuşi să înveţe. E corect, dar să nu absolutizăm: avem nevoie de oameni care să nu fie refractari la ideea de a învăţa, însă simpla dispoziţie nu le asigură performanţa, mai au nevoie şi de aptitudinea de a învăţa în diverse domenii, rapid şi uşor. Exemple: să zicem că sunt refractar la ideea de a face marketing online (asta e o atitudine), însă vine unul priceput şi credibil, şi mă convinge într-o după amiază – am schimbat atitudinea, sunt dispus să fac promovare online. Dar nu pot încă, mai am nevoie de lecturi de specialitate, de experienţa altora, de practică, pentru a face marketing online bine şi eficient, iar asta ia mult mai mult timp. Şi dacă nu am empatie, înţelegerea nevoilor consumatorului, pricepere la lucrul cu numerele, abilităţi de comunicare (toate astea sunt sau au la bază aptitudini), degeaba am acceptat ideea, că tot nu sunt capabil, trebuie să plătesc pe cineva priceput.

Cea mai mare ipocrizie este referitoare la atotdorita atitudine numită disponibilitatea de a învăţa, cerută fără discernământ în toate situaţiile şi în loc de orice. De ce şi-o doreşte aşa de mult un angajator? Pentru ca viitorul angajat să ajungă, la un moment dat, să deţină cunoştinţele necesare. Deci ajungem din nou la cunoştinţe; putem să o facem pe o cale dreaptă şi scurtă (mijlocită de aptitudini) sau pe una lungă şi întortocheată, ori fără perspectivă, dată doar de trecerea timpului şi de disponibilitatea de a învăţa.

Atitudinile se pot schimba mult mai uşor decât se poate îmbunătăţi o aptitudine; uneori ne lovim pur şi simplu de o barieră naturală, şi asta a fost, ne frustrăm degeaba dacă nu ne admitem oneşti limitele.

Aşa încât, la afirmaţia uşuratică atitudinea e mai importantă decât cunoştinţele aş zice un scurt „hai lasă-mă!! Pe bune? Ai tu, angajatorule, răbdarea ca omul acesta să crească numai datorită atitudinii sale corecte şi dispuse să înveţe?” În paranteză fie spus, există corelaţii mici spre moderate între factorul de personalitate Deschidere (Openness) – deci atitudinea generală de a afla lucruri noi – şi Inteligenţă, care este prin definiţie aptitudinea de a învăţa rapid lucruri noi şi complexe. Deci între dorinţă şi putirinţă nu prea e egal întotdeauna.

Aşa încât, atunci când avem dileme de experţi în recrutare, mai decent ar fi să zicem: în condiţiile unui nivel asemănător de cunoştinţe şi aptitudini, atitudinea e cea care face diferenţa.

Atitudini, Aptitudini, Cunoştinţe, Trăsături de Personalitate: care sunt mai utile?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Aud destul de frecvent, printre recruiteri şi alţi specialişti de HR, tot felul de discuţii contradictorii care arată doua chestii: prima – cât de mare e confuzia terminologică (asta e expresia ştiinţifică pentru „sunt mulţi care lucrează în recrutare şi habar nu au de treaba asta”); a doua – începe sa fie promovată tot mai insistent, cu metode şi scuze ştiinţifice, o idee periculoasă, un fel de justificare a incompetenţei: ideea că atitudinea poate depăşi ca importantă deţinerea cunoştinţelor necesare deţinerii unui job. Un fel de lasă măh, că e băiat bun, are atitudine corectă, chiar dacă e cam prostănac sau nu deţine cunoştinţele necesare, e dispus să înveţe, aşa a reieşit la teste sau la interviu”!!

Aud destul de des vehiculată această idee, sub diverse forme: de la un practician de mare renume în domeniul executive search-ului; atunci când am participat activ la the hottest topic in recruitment for January, purtat pe un grup de LinkedIn, şi iniţiat de întrebarea Which of the two holds more importance in Recruitment? Skills or Behavior? Răsfoind ultimul HR Manager, unde e un articol intitulat „Atitudinea atârnă mai greu decât cunoştinţele” (articolul e mult mai nuanţat şi mai corect în interior, dar titlul rămâne titlu, mare, vizibil).

Confuzia provine din două surse: din confuzia de termeni şi din neprecizarea clară a contextului la care se raportează afirmaţia, şi a nuanţelor. Nu îmi propun să fac pe dicţionarul, nu e loc şi nu e cazul: promovez doar ideea „fraţilor care deschideţi gura sau scrieţi, verificaţi dacă vorbiţi despre ce credeţi că vorbiţi, recursul la dicţionar nu e semn de prostie, ci de înţelepciune, însă mândria e sport naţional”.

În schimb, despre context şi nuanţe trebuie să spun, pentru că de aici vine pericolul. Când deschizi o discuţie despre ce e mai important în selecţie greşeşti fundamental dacă nu precizezi câteva lucruri: despre ce fel de rol e vorba (tehnic, managerial  etc.) , la ce nivel de carieră ne situăm (entry, middle, top), care sunt cerinţele de performanţă pentru job şi persoană (să “producă” din day one,  sau după o perioadă de învăţare etc.), de ce fel de instrumente de evaluare dispui (teste psihologice,  intervievatori săpecializaţi în interviu comportamental etc.).

Când spui tranşant că atitudinea e mai importantă, înseamnă că vorbeşti despre o organizaţie care NU se aşteaptă ca omul pe care îl recrutează să facă performanţă din ziua 1; şi că e dispusă să îl „crească”. Altfel e prostie crasă sau ipocrizie: în secunda doi, un angajat nu poate să performeze decât dacă are competenţa tehnică să o facă, oricât de binevoitor şi motivat ar fi, iar acest lucru e cu atât mai valabil cu cât rolul este mai tehnic.

Un pericol şi mai mare vine din promovarea nenuanţată a ideii că atitudinea e mai importantă: la nivel de entry, iată ce mesaj transmite: nu contează inteligenţa, nu contează cunoştinţele, dacă ai o atitudine bună, vei fi poftit la bord. Cruntă amăgire pentru ambele părţi: candidatul începe să creadă că se poate aranja cu un job fără mare efort (în fond mimarea unei atitudini e mult mai uşoară decât demonstrarea unei competenţe); compania pleacă de la nişte premise greu de verificat şi riscă să îşi piardă vremea cu false talente.

Să nu o lungesc inutil; pentru ce pledez: pentru selecţia pe bază de competenţe dovedite (unde se poate, adică mai sus de entry level, acolo unde există deja un trecut verificabil) sau pe bază de aptitudini; evident, atitudinile sunt esenţiale, dar ele trebuie să facă diferenţa în situaţia în care există nivele asemănătoare de cunoştinţe şi aptitudini. Mai multe detalii, imediat după reclama „foloseşte-ţi banii cu caaap ”. O să vedeţi, se potriveşte al naibii la recrutare…

Managerii toxici şi comportamentul A la locul de muncă: atingerea obiectivelor sau otrăvirea mediului organizaţional?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 1 comment

De obicei, Comportamentul de Tip A (CTA) a fost conceptualizat ca un mod de răspuns la un mediu puternic solicitant şi provocator. Mai puţină atenţie s-a acordat modului în care acest tip de personalitate afectează, la rândul său şi chiar duce la crearea mediului intens solicitant.

E util de precizat, înainte de orice, că au fost dezvoltate o serie de instrumente de evaluare şi identificare a persoanelor cu CTA la locul de muncă; in România, Testcentral a adus şi adaptat Survey of Work Styles, un foarte util instrument ce poate fi folosit singur sau însoţit de altele în evaluarea reacţiei la solicitările locului de muncă.

Atât în mod subiectiv, cât şi obiectiv, angajaţii de tip A se agită mai mult în mediul organizaţional decât ceilalţi: ca feeling, simt că îşi petrec mai mult timp pentru a răspunde obligaţiilor profesionale, consideră că au încărcături de muncă mai crescute, şi că au mai puţin timp pentru odihnă şi relaxare. Ca stil de lucru, induc trepidaţie: sunt nerăbdători cu termenele limită, preferă un ritm rapid de lucru, chiar dacă nu au impusă o limită explicită de timp, le este greu să delege altora sarcini şi responsabilităţi, să cedeze controlul partenerului lor, chiar dacă performanţa acestuia se dovedeşte a fi superioară.

Mai mult însă, un observator extern atent poate sa remarce mai multe aspecte interesante: angajaţii de tip A îşi „construiesc” sistematic un mediu ocupaţional mai solicitant, iniţiază mai multe activităţi de muncă, finalizează mai multe şi tind să lucreze simultan la mai multe sarcini; consecinţa este că superiorii lor vor tinde să le atribuie mai multe sarcini, iar asta se va întoarce spre subordonaţii A, care vor percepe că şefii lor au aşteptări mai crescute în ceea ce îi priveşte. Stilul competitiv este definitoriu pentru astfel de angajaţi, care impun ritmul şi se străduiesc cu cinism să câştige o întrecere pe care ei înşişi o iniţiază. Acest stil competitiv şi foarte implicat în muncă îi face pe oamenii de tip A să fie mai „vizibili” în interiorul organizaţiei, să fie evaluaţi în termeni mai favorabili în ceea ce priveşte performanţa lor profesională, creând o impresie mai favorabilă în ochii superiorilor.

Atenţie, o impresie mai favorabilă, nu întotdeauna însoţită de o performanţă superioară: dacă unele cercetări empirice serioase au găsit că persoanele de tip A au depăşit ca performanţă pe cele de tip B, altele au eşuat în a demonstra acest lucru. Cu toate acestea, pentru abilitatea lor de a se face „vizibili”, e foarte probabil ca angajaţii A să fie promovaţi, şi hop, avem un nou manager. Prin puterea superioară a rolului său, acesta poată să determine mai mult crearea unui mediu solicitant şi competitiv printre angajaţi; dacă vorbim de un executiv de top, stilul impulsiv, agresiv, competitiv, veşnic presat de timp şi de nevoia de a demonstra ceva prin mai multe rezultate va deveni una dintre „valorile” organizaţiei. Rezistă cine poate!!

Transformarea angajat de tip A – manager de tip A – manager „toxic” nu e nici obligatorie, nici inevitabilă, dar e foarte probabil să se întâmple. Iar categoria “manageri toxici” include dar nu se rezumă doar la persoane cu CTA.

Un manager toxic este extrem de periculos pentru că reprezintă o combinaţie între seducţie şi despotism, între eficienţă şi resurse risipite cu nesăbuire. Prin ce seduce: prin faptul că este un „achiever”, îşi atinge obiectivele, chiar şi când sunt foarte ambiţioase, pare un carismatic, sau, cel puţin, o persoană extrem de puternică, cu iniţiativă şi aplomb; asta dă foarte bine în ochii unui superior atent doar la obiectivele centrale de business. Prin ce este toxic: prin faptul că decimă o resursă foarte greu de găsit şi replicat: capitalul uman al organizaţiei.

Subordonaţii managerului toxic ajung rapid în postura de lămâi stoarse şi aruncate la coş, sunt epuizaţi de adrenalină datorită ritmului impus şi inconstanţei emoţionale a liderului lor. De cele mai multe ori sunt „motivaţi” prin frica de a nu greşi sau de a nu se plasa sub standarde; au foarte rar ocazia de a se opune liderului lor, de a-i pune în discuţie comandamentele, cu atât mai puţin de a-i lua locul, pentru că, evident, când argumentele se termină (repede), urmează poziţiile de forţă, iar el este, formal, mai sus. Evident, sub umbrela unor obiective atinse înfloreşte un climat conflictual, presărat cu comportamente extreme şi cu multe „abandonări ale corăbiei”. Efectul pe termen mediu-lung este o deteriorare a performanţei organizaţiei: fluctuaţia personalului se produce mai rapid decât durata de timp necesară pentru ca un nou venit să ajungă la nivelul normal de performanţă. Astfel încât, managerul extrem de util pe termen scurt (pentru că obţine rezultate rapid) va ajunge toxic pe termen lung, alungând oamenii care au alt sistem de valori şi nu mai rezistă stresului ocupaţional, şi deteriorând serios brandul de angajator.

Ce e de făcut? Păi dacă acest manager este foarte sus, eventual un GM, CEO etc., lucrurile sunt al naibii de complicate pentru primii reporti ai săi şi pentru oamenii aflaţi în imediata vecinătate a polului de putere. Dacă eşti acolo şi nu eşti clădit dintr-un aluat de gladiator, fugi tare, o să mori de inimă şi de frustrare. EL va avea nevoie de un coach cu experienţă, de un ceva care să îi deschidă ochii asupra aceea ce face.

Dacă discutăm de un manager intermediar, e foarte important ca feedbackul superiorilor să îi descurajeze comportamentul hipercompetitiv şi autoritar şi să îi prezinte deschis că există şi alte metode de a atinge obiectivele organizaţionale decât sacrificând proprii angajaţi.

Într-un final, puterii individuale dezlănţuite nu i se poate opune decât o cultură de organizaţie sănătoasă, bazată, la rândul ei, pe valori sociale sănătoase, în care omul să fie pus în centrul tuturor lucrurilor şi nu lăsat la periferie în condiţia umilă de unealtă în scopul unor concepte abstracte de „mai mult”, mai sus, mai tare.

Comportamentul de Tip A şi Time urgency: un mod de viaţă nociv

Posted by Florin Glinta in Psihologie aplicata | 0 comments

Spuneam, într-un post trecut, că specimenele urbane de metrou / RATB /de pe stradă, care au în comun graba nepotolită şi necioplită de le-o lua tuturor înainte, cu preţul chiar al ignorării unor reguli de convieţuire civilizată, o fac sub presiunea a ceea ce se numeşte time urgency.

Timpul are atât o dimensiune „obiectivă” (măsurată de ceasuri şi cronometre) cât şi una subiectivă, psihologică: modul în care fiecare dintre noi percepe că timpul se scurge, mai repede sau mai încet, mai dulce sau mai acru. Ei bine, studii serioase au indicat că unii oameni deţin caracteristici de personalitate care îi fac mai sensibili la problema timpului decât alţii. Unii par să trăiască lejer cu ideea că mai e şi mâine o zi (polul negativ e dat de cei care tot amână deznodăminte şi acţiuni – procrastination); ceilalţi, de la polul opus, simt o nevoie imperioasă de a lupta pentru a realiza din ce în ce mai multe într-un timp din ce în ce mai scurt. Aceşti oameni sunt permanent hărţuiţi de ideea de scurgere a timpului, pe care simt că nu îl pot controla; de aceea ajung să fie intens emoţionali, nervoşi şi temători, spre deosebire de opuşii lor, care au o emoţionalitate sub control, sunt încrezători în ei înşişi, calmi, capabili să gestioneze evenimentele stresante.

Acest complex de trăsături ce defineşte conceptul de time urgency nu este „singur pe lume”, ci, de cele mai multe ori, stă la baza construcţiei unui tablou mai larg descris drept Comportament de tip A încă de prin anii 60’ de Friedman si Rosenman, doi medici ce studiau pacienţii afectaţi de boli cardiovasculare. Foarte scurt şi simplist spus, este foarte probabil ca oamenii cei „grăbiţi” să prezinte şi alte comportamente sau trăsături precum: agresivitate, dominanţă, impulsivitate, nerăbdare, negare a oboselii, iritabilitate la frustrări, tendinţa de se implica în mai multe conflicte etc. Comportamentul de Tip A este favorizat de un anumit fond ereditar (un fond temperamental mai impulsiv şi mai slab cenzurat) însă decisivă este „educaţia” primită: mai întâi sunt părinţii veşnic nemulţumiţi de realizările copilului, care îi determină o stimă de sine scăzută (ce va tinde să îl urmărească toată viaţa) şi îi sădesc astfel ideea de a face din ce în ce mai mult pentru a demonstra că poate.  Apoi sunt superiorii care oferă feedback performanţei adultului, şi îi recompensează acelaşi stil veşnic pus pe realizări măreţe, chiar şi când se obţin în detrimentul celorlalţi. Aşadar, ca orice comportament, acest stil A se dezvoltă în medii în care este preţuit şi întărit prin recompensare (cultura occidentală este un astfel de cadru). În timp se poate permanentiza şi devine un complex de trăsături de personalitate ce va determina felul în care persoana respectivă va percepe şi va reacţiona la diverse contexte, inclusiv cele cotidiene.

De aceea un astfel de om se va înverşuna să câştige chiar şi în jocurile cele mai banale şi nevinovate, pentru că nu suportă ideea să piardă şi să producă o impresie defavorabilă; de aceea pentru el este o adevărată competiţie să urce în ACEL metrou şi să ocupe un loc, pentru a demonstra că poate; de aceea disconfortul celorlalţi este un fapt mărunt, pentru că ei sunt, de fapt, oponenţi sau contracandidaţi, şi e normal ca, într-o competiţie, în vreme ce unul câştigă, alţii să piardă.

Răzbunarea naturii constă în faptul că tipul de comportament A se întoarce împotriva lui însuşi, de-a lungul timpului. Necazurile încep pentru că, treptat, intră în scenă dimensiunile de furie şi ostilitate, ceea ce determină o reactivitate emoţională ridicată şi o adevărată furtună fiziologică la persoana care nu poate scăpa din următorul cerc vicios: stimă de sine scăzută (bine acoperită însă) → străduinţa de a realiza cât mai mult → obţinerea unor rezultate mediocre din pricina implicării în prea multe → frustrare şi nemulţumire → stimă de sine scăzută etc.

Rezultatul: creşterea incidenţei şi riscului de boli cardiovasculare, precum şi creşterea mortalităţii la cei care prezintă deja aceste afecţiuni.

Time urgency este mult mai interesantă de urmărit la locul de muncă, un teren foarte propice pentru tot felul de aberaţii comportamentale.

Dar asta, după o scurtă pauză publicitară.

Time urgency şi fuga noastră cea de toate zilele

Posted by Florin Glinta in Noi vs. ei, Psihologie aplicata | 1 comment

Doctore, să îţi spun ce mi se întâmplă de o vreme bună, cam în 3 zile din 5.

Merg cu metroul; se opreşte în staţie (nu contează în care, în toate e la fel); dau să cobor, dar cam pierd startul şi deja două – trei persoane au dat năvală înăuntru, căutând cu disperare un loc, măcar în picioare. Reuşesc să forţez şi să mă strecor afară, evitând curentul de oameni care continuă să intre (dacă nu eşti tare pe picioare rişti să îţi prelungeşti călătoria). Mă apropii deja cu emoţie de colţul scărilor care să mă ducă mai sus, îmi lungesc gâtul să mă uit prudent dacă vine cineva, şi mi-l retrag la marele fix: vine frate, măturând pământul, aproape mă şterge la nas cu rucsacul din spate / poşeta / cotul etc. În fine, mă lansez pe traiectorie şi ridic inspirat capul din pământ: vine trenu’, de pe scări din sus, sărind din 3 în 3 trepte, mugind „politicos” un DĂ-TEEEE (FRATE / BĂ)!! Mă dau, că bivolu’ vine de pe poziţie superioară, are viteză, ceafa groasă, ditamai masa şi i se rupe oricum de mine, el vrea să urce în tren. Toate astea îi dau o mare energie cinetică pe care nu vreau să i-o opresc cu ochelarii sau cu faţa. Noroc că încă sunt flexibil şi mai am reflexe: îl evit cu o piruetă, ca la corrida, dar nu zice nimeni OLE.

Cu un ţocănit de cuie vin frumoasele grăbite, riscându-şi la maxim gleznele de gazele, pe scări: vor neapărat să urce, fatăăăă..!! Pe cate vreuna dintre astea aş opri-o cu braţele larg deschise (ca un porc pervers ce sunt, admir / ghicesc sânii săltând în ritmul treptelor, căutând cu disperare să între în rezonanţă cu stăpâna), dar mi-e teamă că m-aş alege cu ura ei pe viaţă, pasională: doar pierde metroul…ce naibii fatăăăă!

Într-un fojgăit de pungi / sacoşe / paporniţe vine valu’ 3: gospodinele. Gata să îşi sacrifice coşul zilnic şi să îşi facă praf borcanele cu zacuscă / gem / bulion, numai să prindă trenul ĂLA neapărat. Un Pardon înţepat şi o privire aprigă de mamă mă determină să le evit prudent; le urez ceva de mamă, tuturor.

În final, bunicuţele trepidează de hormonul întrecerii spre uşa trenului care tocmai se închide; dar muşchii lor istoviţi nu mai ascultă de inima zburdalnică, şi rămân să se consoleze cu gândul că „mai vine unul”. Morală intermediară: îţi trebuie un pic de neputinţă pentru a deveni lucid şi a evita încercările tâmpite, doar printr-o amânare simplă şi scurtă.

Ufff… am scăpat şi azi fără să fiu dat cu roatele în sus în încercarea mea de a cuceri reduta: să ies din metrou. Foarte ciudat (de fapt m-am cam obişnuit), pe drumul spre suprafaţă întâlnesc cohorte pestriţe de oameni, care au o chestie comună: aleargă, unii cu un soi de disperare rugătoare în privire, alţii parcă fugăriţi de nu ştiu ce. Adrenalina dă să se smucească niţel şi în mine: luptă sau fugi! Îmi lungesc gâtul să văd înainte un posibil pericol care îi turează pe cei ce aleargă, să mă feresc şi eu… sau îmi vine să mă întorc să verific dacă nu cumva era vreo mega ofertă în metrou, ceva moka, pe  care eu l-am ratat ca un ignorant.

Afară, un peisaj asemănător în preajma staţiilor de RATB. Ele funcţionează ca un fel de zone de accelerare (mă gândesc la acceleratoarele de particule); la peisajul vizual se adaugă cel sonor: claxoane demente, acţionate de mâna înfiptă cu disperare şi o privire scrâşnită care îţi dă fiori. Întâlnesc zilnic zeci de oameni care se uită PRIN mine ca printr-un geam perfect curat, trebuind să mă feresc din calea lor; uneori mă ciupesc, mă pipăi să văd dacă mai am consistenţă, mă uit pe pământ să văd dacă mai am umbră, sau trec sfios pe la vreo vitrină să mă văd pe mine însumi…

Frate, în ce lume trăim?!! Doctore, sunt eu nebun sau toţi ăştia de care povestesc? E nasol că ei sunt mai mulţi, oi fi eu anormal…

Acuma redevenind serioşi, aceşti oameni, cred, sunt produsul a mai multor factori: temperamentul, sugestibilitatea (mimetismul care îi face să adopte comportamentul celor din jur), autocontrolul diminuat, o percepţie subiectivă a timpului insuficient şi o trepidaţie interioară nestăpânită, toate venind pe un fond cultural de metropolă şi comunitate nesimţite, care nu sancţionează asemenea comportamente, ba chiar par că le răsplătesc tacit: sunt mai şmecher, mă descurc, fraiere! Ah, mai puneţi la socoteală şi vreun şef deosebit care îi aşteaptă cu cronometrul la poartă şi îi ameninţă cu toate relele din lume pentru 5 minute întârziere. Management modern şi foarte umanist…

Într-un episod viitor o să discutăm doar despre una dintre aceste dimensiuni: e vorba de acea percepţie subiectivă a timpului insuficient, întâlnită în literatura de specialitate englezească sub numele de time urgency, o bubă care nu e doar moft ci e responsabilă de un procent însemnat de boli cardio-vasculare.

Crezi că poţi să rezişti până data viitoare?!