Testele psihologice online: virtuţi, limite, utilitate
Am fost prins acum câteva zile într-un schimb de replici pe un grup de discuţii din LikendIn, care pornise de la întrebarea: Aţi folosi o platformă online de testare pentru screening-ul automat al candidaţilor? M’a mâncat, vorba unui prieten, şi m’am băgat în seamă, deşi aveam unele reticenţe mai ales când e vorba de un grup cu vorbitori români: noi avem un talent de a ajunge din orice la balacăreală personală şi la umflat muşchii ca să se vadă cine e ăl mai tare din parcarea goală. Din cele câteva replici am înţeles următoarele:
- chestii de stil şi atitudine: e mai uşor să citeşti doar primele 3 cuvinte din întrebare, să găseşti un bun prilej din asta ca să îţi sară ţandăra, şi să te apuci să dai replici şmechere, în afara topicului, prin care nici nu răspunzi, nici nu ajuti; e sport naţional!
- e foarte important şi de bun simţ să se plece, în asemenea discuţii, de la definirea termenilor, pentru ca toată lumea să vorbească despre acelaşi lucru; cruţă nervi şi energie, si face lucrurile mult mai clare
Şi acum strict pe subiectul discuţiei. De obicei, in termenii testărilor psiho, prin screening se intelege o metoda cvasi-rapida prin care se selectează, dintr-o masa mare de potenţiali candidaţi, o lista lunga de oameni care să fie mai relevanţi pentru un scop anume sau sa îndeplinească, măcar la nivel minim, nişte critical success factors. Un screening nu iţi da un short list si nici nu iţi oferă profiluri complexe de competenţe. Un screening te ajută să scapi de candidaţii total irelevanţi (prea slabi ca inteligenta, prea nevrotici, prea introverţi / extraverţi etc.). Un screening te ajuta sa scapi de ideea de a intervieva bucătari sau chimişti care aplica pentru un rol de IT specialist.
Pentru a fi util, un screening trebuie să fie eficient ca resurse de timp / bani / număr de candidaţi abordaţi pe o anumita unitate de timp. Nu faci screening cu WAIS, care se aplica doar individual (1 la 1) si durează circa 80 de minute de persoana. Dar poţi sa faci screening cu un test rapid de inteligenta asemănător (ca MAB-ul lui Jackson sau, şi mai potrivit, GAMMA) care poate fi aplicat in condiţii de good practice la 20- 30 de persoane deodată. Şi mai grozav, faci screening cu un test online care poate fi aplicat la sute de persoana deodată; aici intervin multiple restricţii si limitări de securitate a testului, de standardizare a condiţiilor de aplicare etc., ori chiar situaţii banale de anxietate în faţa situaţiei de testare pe calculator. În final, totul e o chestiune de decizie si randament al deciziei:
1. Prefer sa plec de la o listă de 50 de candidaţi găsiţi la întâmplare, pe care să îi evaluez state of the art, şi să aleg pe cei mai buni 3? Cine îmi garantează ca i-am găsit pe cei buni din piaţă, doar a fost iniţiativa lor sa aplice… Se poate întâmpla de mai multe ori ca din 50 sa nu mă aleg cu nici unul bun pe standardele mele.
2. Sau prefer sa plec de la un grup numeros de 1000 de candidaţi, din care rămân, în urma unui screening cu un cut-off foarte sus, cu 20 care au deja multe trăsături si calităţi relevante, pe care ii trec apoi prin evaluări complexe, pentru ca am destul timp la dispoziţie…de exemplu, le aplic WAIS la top 5 candidaţi din lista…etc., cu costuri mai reduse. Evident ca am şanse mult mai mari sa găsesc oameni buni in a doua varianta, măcar pentru că plec de la 1000, nu de la 50. Si mă bazez pe un screener ca să îmi trieze în câteva zile tot grupul, nu în câteva luni, iar apoi completez cu metode mai aprofundate, calitative etc.
Evident, nu am pierdut ocazia să mă laud cu Talent Gate, care face aproximativ o treabă asemănătoare: foloseşte o baterie de teste în care unele criterii devin praguri de screening iar altele sunt metode de evaluare aprofundată; în final, NU ne bazam niciodată DOAR pe nişte teste completate online. Ar fi naiv şi incomplet.
În discuţii a venit vorba despre testarea competenţelor, confundate, grav, cu aptitudinile. Competenţa cuprinde o grămada de elemente ce ţin de un anumit context organizaţional si presupune cunoştinţe relevante, demonstrate în comportamentul trecut. Ca sa faci un test de competente e deja scump si iţi trebuie un expert bun in instrumente de tipul asta; se pleacă de la analiza muncii, de la experţi relevanţi in domeniul competenţei respective etc. Pe urma, după ce obţii un test de competenţe, îl validezi si nu eşti deloc sigur ca e replicabil in alte contexte si organizaţii. Spre deosebire de aptitudini, pe care de obicei se bazează o metoda de screening, competentele sunt mult mai volatile şi contextuale, se schimba rapid, sau se perimează, si e nevoie să tot repeţi muncile de analiza periodic, pentru a îngloba noile elemente, cum ar fi, de exemplu, progresul tehnologic.
Eu unul, aş fi mult mai rezervat in testarea de competente pe online; sunt numeroase motive: nu poţi să controlezi riguros timpul, nu poţi să fii sigur dacă cel ce răspunde e chiar persoana în cauză, trebuie să pui întrebări cu răspunsuri limitate, la alegere, ori, pe competenţe, treaba e mult mai flexibilă şi creativă etc. Competentele trebuie evaluate in condiţii de siguranţa, care sa împiedice frauda. Din păcate, din experienţele noastre, sportul de “pretind că sunt ceea ce nu sunt” e foarte activ in Romania pe segmentul de middle – management şi nu numai, unde putem să vorbim deja de competenţe.
Soluţia rămâne: folosirea unui screener rapid pe aptitudini relevante, care să te elibereze de balast, iar apoi intervenţia cu metode aprofundate, derulate faţă către faţă, cu interviuri comportamentale bazate pe competenţele care sunt critice pentru un job, sau măcar cu teste de competenţe aplicate în condiţii bine controlate şi standardizate pentru toată lumea.
Grea misie, coane Fănică. Va urez „succesuri” în vânătoarea de competenţi.
Vânătoarea de top manageri si evaluarea psihologică: de ce nu sunt poftiţi psihologii la masa deciziei în Executive Search?
Hello! Sunt psiholog (cel puţin aşa mă dau drept) şi lucrez într-o companie de Executive Search. Nu ştiţi ce este? Este (foarte simplist spus) o companie care găseşte şi plasează manageri de top pentru corporaţii. Am o experienţă de aproape 10 ani în recrutare şi în testările psihologice, şi ştiţi ceva? … când e vorba de decizii privind diverse persoane care vor fi sau nu incluse pe lista scurtă pentru beneficiarii noştri, nu prea sunt întrebat. De altfel, nici nu prea e in fişa postului meu treaba asta. Dar ştiţi de ce?… pentru că sunt psiholog, un tip „de factură tehnică” deci (concluzia aproape că se trage ca un reflex) şi „nu pot să am înţelegerea de business specifică” pentru a putea fi băgat în seamă în astfel de decizii. Ştiţi ceva?…60% e adevărat raţionamentul (eu chiar am ceva experienţă în lumea de business, există însă psihologi care sunt total aerieni dacă îi scoţi din paradigmele disciplinei lor); 30% ar trebui să fiu învăţat, dar asta în mod sistematic, nu cu furatul din zbor, pentru că mi-ar lua câţiva ani buni, şi nu am timp; restul de 10 % ar trebui să demonstrez eu că pot. Şi nu cred că aş avea o problemă.
Nu vreau să comunic doar o experienţă personală. Am citit mult în ultima vreme despre faptul că în practica de executive search nu prea este loc de psihologi, şi tot mai multe voci autoritare deplâng această realitate deloc măgulitoare pentru branşă. Treaba nu trebuie să devină emoţională: adică dacă psihologii nu sunt folosiţi în deciziile privind selecţia de top manageri, există argumente serioase pentru care acest lucru se întâmplă, şi nu e vorba de rea voinţa sau de ignoranţa celor care îşi spun executive search specialists (deşi această ignoranţă chiar există, de multe ori).
Problema adevărată este că eliminarea psihologilor din proces nu a dus la rezultate mai bune în domeniu. Tabloul, la nivel internaţional, recunoscut cu gravitate şi modestie de cei mai buni practicieni, este unul destul de gri: încă de prin anii 80’, Drucker arăta că organizaţiile reuşesc numai în proporţie de o treime în demersurile de găsire a top managerilor potriviţi şi performanţi. Mai aproape de zilele noastre, în 2003, Hogan afirma că „probabil două treimi dintre cei care deţin, în prezent, poziţii de leadership în lumea occidentală vor eşua; ei vor fi concediaţi, retrogradaţi în funcţie sau pur şi simplu daţi pe uşă afară”. După părerea lui Hollenbeck, bazată pe ani de experienţă consistentă în domeniu, eşecul acestor top manageri reflectă un eşec al demersurilor de selecţie, iar în spatele multor prăbuşiri ale unor businessuri s-ar afla eşecuri predictibile ale unor top manageri.
Care este explicaţia pentru care psihologii organizaţionali nu fac parte din tabloul ce descrie una dintre zonele critice ale succesului organizaţional? Să trasăm un cadru mai larg pentru a explica cum se cuvine.
Jim Collins, autorul unei cărţi de mare succes – Good to Great – pare să sublinieze ideea că, strategia prin care companiile mari au trecut de la good la great (de la a fi bune la a fi extraordinare) a fost aceea de a angaja, la vârf, oamenii buni, mai înainte chiar de a se îngriji de strategia de business. În acest demers, accentul a fost pus pe atributele caracteriale mai mult decât pe un anumit gen de educaţie, de competenţe sau expertiză. Nu e vorba că acestea din urmă nu ar fi importante, să nu ne amăgim; însă, se pare că liderii de Level V au recunoscut importanţa cheie a plasării caracterului pe primul loc atunci când vine vorba de selecţia la nivel de top. Pare o afirmaţie banală, am auzit-o de mai multe ori în jurul meu şi, recunosc (o fi defect sau scepticism profesional), mi s-a părut simplistă şi utopic de realizat, la noi în ţară cel puţin.
Când un personaj important din industria de executive search din România spunea că, în definitiv, ceea ce contează cel mai mult la un top executive este fondul caracterial, educaţia primită în primii 7 ani de-acasă şi valorile sale morale, m-am uitat un pic neîncrezător: ca om, nu putea să nu îmi placă ideea, dar ca practician căruia i s-a turnat în cap de atâtea ori modelul „evaluează competenţe şi deprinderi etc.”, mi se pare al naibii de paradoxal ca, după o viaţă în care ţi s-au evaluat „core competencies” să ajungi, la top, să ţi se ia în considerare mai mult caracterul. Nici acum nu am o atitudine clară în această privinţă, mai ales că, pe la noi e bine să ai o atitudine gen „fă ce zice popa, şi nu ce face el”.
Probabil că nu am deţinut (încă) vreo funcţie de top pentru a înţelege cum stă treaba. Încerc un mic exerciţiu de empatie şi imaginaţie. E foarte probabil ca, acolo la vârf, principalele probleme cu care se confruntă un manager ţin de alegerea alternativelor strategice, de rezistenţă la presiune şi la tentaţia pe care ţi-o dă puterea, de exemplul oferit şi capacitatea de a-i face pe ceilalţi să te urmeze, de responsabilitatea faţă de grupuri mari, inclusiv, adesea, de grupuri sociale mari etc. Pentru toate acestea, caracterul are o importanţă fundamentală, evident, dar, se presupune deja că toate celelalte cerinţe „tehnice”, de competenţă, pe care un rol managerial de top le mai implică, sunt deja îndeplinite.
Aşadar, ca să reiau şi să rezum: de ce psihologii organizaţionali nu prea sunt băgaţi în seamă când este vorba de deciziile în selecţia top managerilor? Raţionamentul este: pentru că tentaţia lor este să folosească aceeaşi metodologie ca pentru nivelele manageriale inferioare: 1. Competenţe … comportamente; 2. Competenţă … rezultate; 3. Caracter şi caracteristici. Iar metoda de lucru e una statistică, de găsire a unor potriviri cu diverse competenţe şi profiluri de job-uri, de identificare a comportamentelor trecute care ajută în predicţii asupra comportamentelor viitoare şi a criteriilor pe eşantioane statistice cât mai mari etc. Lucrurile sunt foarte corecte la nivele inferioare, spun unii experţi, pentru că acolo există multe prescripţii, care chiar funcţionează, despre „cum să te comporţi pentru ca să îţi faci treaba bine”. Dar situaţia stă foarte diferit la nivelul executivilor, unde există, conform, specialiştilor, o foarte slabă legătură între comportamentele „potrivite” şi rezultate: acelaşi rezultat poate fi atins printr-o diversitate de comportamente, care ţin în proporţie zdrobitoare de caracterul top managerului, acesta având o mare libertate în a-şi alege modul în care îşi va îndeplini obiectivele. Joburile executive sunt foarte individualizate, şi la fel trebuie să fie şi decizia într-o selecţie de top management, care nu pare să se supună modelelor psihometrice standardizate.
Aici avem de-a face cu un cerc vicios care trebuie rupt: psihologii şi-au spus părerea la masa deciziilor în executive search; se pare că, blocaţi în paradigmele lor, nu au fost capabili să furnizeze suport decizional autentic, ci numai date statistice semnificative, dar încâlcite; aşa încât nu au mai fost poftiţi, pentru că, oricum, lungeau deliberarea şi nu aduceau mare lucru în plus; şi, de vreme ce au fost excluşi de la masa deciziilor în selecţia de top manageri, nici nu au mai înţeles cum se iau aceste decizii (evident există excepţii de psihologi care îmbină cu succes cunoaştere ştiinţei lor cu cea de business, însă, se pare, sunt puţini şi nu au reuşit să creeze un curent consistent de la care să se inspire şi alţii).
Conform lui Hollenbeck, caracterul pare sa fie ultima grijă a testărilor clasice de psihologie; şi tocmai aici, se sugerează, că ar fi secretul pentru a obţine mai mult succes în selecţia de executivi. Deciziile, în acest caz, foarte individualizate, sunt făcute pe baza unei profunde înţelegeri a nucleului de valori, atitudini şi competenţe care îi definesc pe aceştia. Evident, nu toate organizaţiile selectează, la nivel de executive, manageri după caracterul lor în primul rând, ci sunt diferite stadii de dezvoltare organizaţională şi diferite contexte care solicită acelaşi model clasic de selecţie după competenţe; dar aceste organizaţii nu vor face, foarte probabil, trecerea de la good la great.
Cea mai de bun simţ idee este că, în executive search, abordarea trebuie să fie flexibilă şi să pună accentul pe „cum sunt luate deciziile” şi pe „ce trebuie să furnizez unui executiv pentru a lua o astfel de decizie”. Psihologii de organizaţie dispun de instrumente utile pentru a furniza suport decizional într-un proces de executive search, prin evaluarea consistentă a componentelor de bază ale caracterului; aceste instrumente trebuie recalibrate şi puse într-un cadru în care conceptele şi finalitatea de business să nu lipsească. Despre cât de greu este acest lucru, voi vorbi în episodul următor. Rămâneţi aproape!
read moreAvatar, depresii si mitul eternei reîntoarceri spre Paradisul pierdut!
Citesc pe net şi aud pe la diverse buletine de ştiri despre, sa-l numim, „efectul Avatar”: filmul cel scump, frumos si grozav in încasări al lui Cameron a prins atât de tare pe mii de oameni dintre cei care l-au văzut, încât aceştia au început să resimtă gânduri şi emoţii depresive, ba chiar sinucigaşe, pentru că nu pot sa trăiască cu adevărat în lumea mirifică prezentată 3D, şi sunt nevoiţi să iasă din sălile de cinema pentru a da nas in nas din nou cu jegul cotidian 2009 – 2010. De curios am fost sa îl mai vad încă o data; mi-a plăcut la fel de mult, are o grămadă de mesaje pentru lumea „secularizată”: să nu distrugi natura, să nu distrugi o planetă întreagă, sau mai subtil, să nu te erijezi in civilizator de popoare, că poate ăia pe care vrei să îi civilizezi nu au nevoie de valorile tale etc. Dar are şi o grămadă de elemente subtile, cvasireligioase şi mitice, de animisme şi ceremonialuri şamanice „primitive”; peste toate acestea are enorm de multă tehnică digitală, atât de bine făcută încât pur şi simplu pare o realitate cât se poate de autentică. Probabil că treaba asta cu tehnica atât de bine făcută îi face pe mulţi dintre acei depresivi să piardă din vedere graniţa dintre real şi virtual. Psihologii şi psihiatrii evident ca s-au băgat în seama, doar e domeniul lor, şi spun ceva de genul că iarna nu e chiar ca vara, adică lumea virtuala nu este reală şi nu va fi niciodată (adânc de tot…), si că oamenii cei naivi, idealişti şi depresivi ar trebui să îşi bage minţile în cap, că n-o să poată ajunge niciodată pe Pandora, din simplul motiv că nu există.
Corect, dar superficial de incomplet, ca majoritatea încercărilor care încep cu psiho de a explica nişte… fenomene, individuale, ce e drept, ca manifestare, dar foarte colective / culturale / religioase ca sursa primara. Oare ce ii apuca pe oamenii ăştia (unii copii, alţii in toata firea) să se deprime după un film care le prezintă o lume imaginară? Or fi defecţiuni de percepţie, confuzia ficţiunii cu realitatea, gânduri nerealiste, halucinaţii, deliruri…?
La unii or fi, dar ăştia cu ţigla fugită de pe acoperiş pun pariu că sunt puţini, mai mulţi sunt oameni mai degrabă sănătoşi la cap. Întrebarea e, si e fundamentală: ce îi poate face pe aceşti oameni să aibă asemenea gânduri depresive, să fie atât de „fraieri” încât să tânjească după o realitate evident virtuală? (probabil numai dacă ai halucinaţii serioase şi o formă de demenţă măcar incipientă poţi să confunzi lumea dintr-o sală de cinema 3D cu cea reală din care tocmai ai evadat pentru 164 de minute contra unui cost destul de piperat). Ei bine, răspunsul vine de pe tărâmul istoriei religiilor şi al antropologiei, şi, ca să nu bat câmpii prea mult, o să ii dau cuvântul maestrului Eliade, care a avut, printre marile sale teme, ideea luptei, in mintea si viata omului, dintre timpul istoric si timpul etern. Omul istoric (în varianta în care nu e doar un animal insensibil şi limitat, îndopat de hamburgheri), are tendinţa de a se lansa în tot felul de experienţe care să îl ajute să „iasă din timp”, ceea ce înseamnă repetarea, sub forma unor evenimente „cotidiene”, a unor întâmplări mitice. Eliade spune: „La nivelul experienţei individuale, mitul n-a dispărut niciodată complet: el se face simţit în toate visele, fanteziile şi nostalgiile omului modern, şi enorma literatură psihologică ne-a obişnuit să regăsim marea şi mica mitologie în activitatea inconştientă şi semiconştientă a oricărui individ…Se pare că un mit, întocmai ca şi simbolurile pe care le evidenţiază, nu dispare niciodată din actualitatea psihică: el îşi schimbă numai aspectul şi-şi camuflează funcţiile…”.
Unul dintre marile mituri, una dintre marile năzuinţe ale omului din toate timpurile, este “mitul paradisului pierdut”, care nu numai ca nu a dispărut, dar s-a dezvoltat luând diferite forme şi urmărind fiecare prezent istoric. Se pare că, la nivel de inconştient colectiv, de arhetip, în termenii celui mai erudit dintre psihologi, Jung, oamenii continuă să suspine după o stare iniţială, paradisiacă, existentă înainte de cădere. La nivel individual, copilăria cea lipsită de griji autentice este repetarea imperfectă a paradisului pierdut. Adultul corupt social şi emoţional nu mai poate repeta experienţa copilăriei, însă copilul nu se retrage niciodată complet din noi, şi continuăm să ne dorim, ca „nebunii”, lucruri frumoase pe care se pare că nu le mai putem dobândi. Creată cultural, plăsmuită de imaginaţia noastră alimentată de lecturi, mituri sau filme, sau pur şi simplu o amintire ancestrală păstrată în memoria colectivă a speciei, starea aceea lipsită de griji, în care puteam să savurăm la nesfârşit toate bunătăţile Edenului, în perfectă comuniune cu natura, îl cheamă pe orice muritor cu o forţă misterioasă. Ştim că nu o mai putem atinge în viaţa aceasta, ne străduim să ajungem în locuri, pe Pământ, care credem noi că ar arăta ca Paradisul, şi respirăm cu nesaţ acel aer, bucurându-ne nu neapărat de vreo stare spirituală contemplativă ci de o Sfântă Lene binemeritată după un an de tras tare în joburile corporatiste. Ce păcat că se sfârşeşte când se termină banii sau concediul (ştiaţi că există şi o formă de depresie post concediu?)!! Cu o fărâmă de conştiinţă sau chiar cu tot sufletul, mulţi dintre noi tânjim să ajungem la nemurire ori vrem să realizăm ceva care să ne facă să rămânem cât mai mult timp în memoria câtor mai mulţi semeni; dar asta e the hard way, calea cea grea. Cel mai la îndemână e să ne lăsăm pradă imaginaţiei stârnite de vreuna dintre arte, iar cea considerată a şaptea dobândeşte puteri de seducţie şi de răscolire a imaginarului din ce în ce mai mari, pe măsură ce tehnica vine să o sprijine.
Oamenii care fac depresie fiindcă văd un film realizat deosebit, cum este Avatar, este evident că au ceva în minus faţă de ceilalţi, de vreme ce părem că suntem toţi mânaţi, la nivel de specie şi nu de individ, de nostalgia Paradisului: probabil că e vorba de o fragilitate emoţională mai mare, de o lipsă de discernământ care să facă o distincţie clară între dezirabilul posibil şi cel imposibil, sau, pur şi simplu, de o incapacitate de a se confrunta cu prezentul cotidian (prea urât, prea respingător sau prea dificil pentru individul in cauză). Toate acestea îi conduc la dorinţa de a se refugia într-o realitate plăsmuită, unde grijile dispar (ca o senzaţie la care te conduc drogurile: ştii, undeva în colţul minţii din ce în ce mai alterate că îţi faci rău, dar nu te poţi abţine, fiindcă momentele de „bine” sunt prea plăcute).
Filmele bune, create de oameni deştepţi şi conectaţi la prezent, reflectă adesea şi probleme colective sau par că încearcă să răspundă, măcar la nivel de grup extins, de ţară să zicem, unor aşteptări, printre care şi cele „mesianice” (mă gândesc cât de privilegiat ar fi putut fi un regizor care ar fi trăit in jurul anului 0, ce subiecte de film fenomenale ar fi avut, şi pe ce fond emoţional colectiv le-ar fi putut proiecta!!). Deşi fenomene evident individuale, depresiile şi sinuciderile au substrat social consistent. O ştim demonstrată într-un mod cât se poate de riguros de mai bine de 100 de ani, de la Emile Durkheim; iată că substratul unor asemenea fenomene merge mai adânc de atât, până spre inconştient colectiv şi elemente de spiritualitate. Psihologii care se ocupă de asta ar trebui să fie măcar conştienţi că lucrurile nu sunt aşa de simple ca în manualele lor. Si să nu se mai mire că de ce apar, şi nici să nu sară brusc cu calmante si alte medicamente. Evident că substratul nu poţi să îl modifici, dar sunt oameni care au suficientă minte încât să înţeleagă o explicaţie serioasă, în care să nu se vorbească doar de „contactul cu realitatea alterat”. Cred mult în terapiile cognitiv comportamentale, evident atunci când ai cu cine să le practici. Ele fac apel la resursele de raţionalitate ale omului şi îl ajută, printr-o abordare decentă, să înţeleagă cauzele anumitor percepţii şi credinţe (în sensul de gânduri bine întipărite) distrosionate care îi fac viaţa grea. Tot ce se poate face, cu oamenii care se simt neajutoraţi şi depresivi pentru că nu pot să călătorească pe Pandora, este să li se ofere alternative decente, la îndemâna puterilor lor, de a se simţi utili şi mulţumiţi pe Pământ, cu acceptarea firească a statutului de muritor şi de plătitor de taxe. Din nefericire, de foarte multe ori, un „truc” (sau un scenariu terapeutic bine pus la punct) nu vor fi capabile să schimbe fondul problemei: chiar avem o realitate destul de cruda (individuală şi socială) şi chiar avem o planetă ce pare să se urâţească şi să se transforme într-un duşman al nostru (încercând, în mod natural, să regleze dezechilibrele create de însăşi mâna omului). Cheia „înţelepciunii” este să gândim în termeni de „aici suntem, cu asta trebuie sa ne descurcăm”, să ne propunem nu mai mult decât poate fiecare dintre noi să facă, în limitele fizice, intelectuale şi spirituale ale sale, şi să nu ne deprimăm în mod nefericit pentru că nu suntem, fiecare dintre noi, un Che Guevara care să revoluţioneze lumea. Evident, când probleme copleşesc, evadarea în imaginar este o soluţie, dar numai una de moment, iar dacă se prelungeşte devine o opţiune cât se poate de laşă şi egoistă: emigrarea pe Pandora nu va rezolva problemele de pe Pământ.
read moreResursele Umane la masa bogaţilor!! HR strategic, de la utopie la necesitate stringentă.
Am reuşit sa ajung la ediţia a VI-a a conferinţei internaţionale pe care Profiles International o organizează anual la început de octombrie. Am devenit „unul de-al casei”, aşa cum drăguţ s-a exprimat Melinda, unul dintre cei câţiva alergători neobosiţi ce reuşesc să facă acest eveniment sa meargă strună.
Acum 5 ani, când am luat prima data contact cu Profiles, impresia a fost de companie care are un marketing excelent pus la punct, mai degrabă decât de furnizor de servicii de o calitate deosebită. Odată cu trecerea timpului, impresia de produse foarte bine promovate nu s-a schimbat. Am început, însă, să am o părere mai bună despre serviciile Profiles, chiar dacă profesionistul statistician si psiholog din mine are multe lucruri de cârcotit în acea direcţie.
Ceea ce este însă fără îndoială valoros, în ceea ce priveşte Profiles, este curentul care se formează în jurul acestei organizaţii, şi ideile care se vehiculează cu prilejul fiecărei conferinţe de octombrie.
Doar din punctul meu de vedere, când merg la conferinţa Profiles, nu pot să spun că aflu lucruri extraordinare (niciodată însă nu am plecat cu mâna goală de acolo). Dar eu nu sunt foarte relevant, pentru că nu sunt un începător în domeniu. Pot să confirm, din experienţa mea, că nu se spun deloc prostii la Profiles; dimpotrivă, contactul cu profesionişti din Europa şi America precum şi cu invitaţii de la Babes Bloyai (hai să zicem şi creditele acordate de Consiliul Psihologilor), toate acestea au un aport esenţial de idei valoroase care pot fi auzite în sălile de conferinţă de la Aro Palace. Iar mie îmi este de folos să fiu acolo pentru a afla care e noul curent în resursele umane din Romania, sau să îmi confirm că unele lucruri pe care le aflu din alte surse (de peste ocean, sau de pe „lumea cealaltă” cum zice Dragos) sunt reale, aplicabile şi pătrund şi la noi.
Valoarea deosebită a Profiles pleacă de la modul în care profesioniştii firmei înţeleg să furnizeze servicii: părerea mea, cunoscând atât produsele cât şi ceea ce se discută la Conferinţă, din octombrie în octombrie, este că Profiles vinde şi are succes pentru că promovează şi pune în practică o idee aparent simplă, dar extrem de complexă: Resursele Umane trebuie să se facă înţelese uşor de către Management. Să detaliem puţin.
Instrumentele Profiles. Foarte valoros la aceste instrumente este uşurinţa cu care pot fi înţelese (este vorba de modalitatea de prezentare a rezultatelor): chiar şi oamenii fără o experienţă deosebită în testele psihometrice (mă refer la managerii beneficiari) pot înţelege destul de clar despre ce este vorba şi pot lua decizii pe baza indiciilor oferite. Evident, tot „procesul tehnologic” din spate este unul extrem de complex. Este partea cu care eu sunt cel mai puţin de acord (partea de validitate îndeosebi), şi am discutat aceste lucruri cu Doru Dima, şeful Profiles pe Europa de Est şi actorul principal al ascensiunii acestui brand în România.
Cum se vede relaţia Resurse Umane – Managementul companiei. Ideea principală, vehiculată încă de pe acum un an, a fost aceea că Resursele Umane trebuie să depăşească statutul de prestator de servicii administrative în organizaţie, şi să devină partener strategic. Nu e o ideea de tip „rocket science”, e o practică intensă „afară”, o stare de normalitate, care începe să fie prezentă şi la noi în unele companii multinaţionale.
Ceea ce este interesant la conferinţa Profiles este că, la acelaşi evenimentse întâlnesc deopotrivă managerii de companii cu oamenii de Resurse Umane, fie că e vorba de specialişti, fie chiar de manageri. Deiric McCann, preşedintele Profiles pe Europa, un irlandez cu o minte brici şi cu un discurs absolut seducător, este unul dintre practicienii care militează pentru întâlnirea dintre resursele umane (RU sau HR) si management pentru a discuta un limbaj comun: al cifrelor prin care se vehiculează bugete şi decizii strategice.
Există două mişcări deştepte pe care cei din HR ar trebui să le facă pentru a fi băgaţi în seamă şi consideraţi factor de decizie strategică: să înveţe limbajul cifrelor (în care să îşi prezinte realizările) şi să înveţe să îşi demonstreze utilitatea pentru organizaţie prin calculul rentabilităţii sau, al englezescului, ROI (Return of Investment).
Praftica ne omoară. Ca în orice idee genială prin simplitatea ei, dificultatea vine din faptul că, odată emisă, ea trebui şi pusă în practică. Aici, cei care o lansează şi vehiculează mi se par un pic şmecheri sau trişori: îşi iau exemplele din vânzări, în proporţie de 99%. E relativ uşor să cuantifici în bani diferenţa de productivitate dintre un om bun şi unul slab ce activează în vânzări. Ce ne facem însă când e vorba de un alt tip de produse sau servicii: în IT, sau în marketing, ori chiar de-a dreptul în HR? Mult mai greu de transformat în bani. Iar aici e nevoie de un efort comun, HR + management de linie + management de top, pentru a se evita situaţii de genul HR fugind după manageri prin companie pentru a binevoi să le faciliteze informaţia la munca lor şi pentru a le calcula câţi bani valorează oamenii lor.
În loc de concluzie pesimistă. Una dintre intervenţiile de la conferinţă, aparţinând unui CEO al unei companii prestigioase de pe piaţa noastră, m-a adus un pic cu picioarele pe pământ . Am văzut un exemplu de cum gândeşte un CEO procesul complex şi de importanţă strategică al creării echipei manageriale într-o companie. Am auzit extrem de rar vorbindu-se de Resursele Umane pe acolo; am văzut mari diferenţe între practicile clasice de HR şi strategia acelei persoane. Există probleme organizaţionale în care HR-ul şi top managementul par din jocuri diferite sau dau impresia că se află la distanţe mari. Cu cât mai strategică problema, cu atât mai mare distanţa; eu cred că, pentru a construi punţi peste aceste distanţe, şi top managementul ar trebui să fie măcar disponibil pentru un cap de pod al HR-ului în biroul managerial.
În loc de concluzie optimistă. Îmi lungesc gâtul peste gardurile companiilor „avansate” şi, culmea girafei, chiar peste ocean. Vad că la unii se poate, deci mă aştept ca şi la noi să meargă. Chiar peste mai puţin de 20 de ani; fără argumente deosebite…pur şi simplu!
read more
Networking
Life After Work
Vorbim romaneste
Let’s do it Romania
