Managerii toxici şi comportamentul A la locul de muncă: atingerea obiectivelor sau otrăvirea mediului organizaţional?

De obicei, Comportamentul de Tip A (CTA) a fost conceptualizat ca un mod de răspuns la un mediu puternic solicitant şi provocator. Mai puţină atenţie s-a acordat modului în care acest tip de personalitate afectează, la rândul său şi chiar duce la crearea mediului intens solicitant.

E util de precizat, înainte de orice, că au fost dezvoltate o serie de instrumente de evaluare şi identificare a persoanelor cu CTA la locul de muncă; in România, Testcentral a adus şi adaptat Survey of Work Styles, un foarte util instrument ce poate fi folosit singur sau însoţit de altele în evaluarea reacţiei la solicitările locului de muncă.

Atât în mod subiectiv, cât şi obiectiv, angajaţii de tip A se agită mai mult în mediul organizaţional decât ceilalţi: ca feeling, simt că îşi petrec mai mult timp pentru a răspunde obligaţiilor profesionale, consideră că au încărcături de muncă mai crescute, şi că au mai puţin timp pentru odihnă şi relaxare. Ca stil de lucru, induc trepidaţie: sunt nerăbdători cu termenele limită, preferă un ritm rapid de lucru, chiar dacă nu au impusă o limită explicită de timp, le este greu să delege altora sarcini şi responsabilităţi, să cedeze controlul partenerului lor, chiar dacă performanţa acestuia se dovedeşte a fi superioară.

Mai mult însă, un observator extern atent poate sa remarce mai multe aspecte interesante: angajaţii de tip A îşi „construiesc” sistematic un mediu ocupaţional mai solicitant, iniţiază mai multe activităţi de muncă, finalizează mai multe şi tind să lucreze simultan la mai multe sarcini; consecinţa este că superiorii lor vor tinde să le atribuie mai multe sarcini, iar asta se va întoarce spre subordonaţii A, care vor percepe că şefii lor au aşteptări mai crescute în ceea ce îi priveşte. Stilul competitiv este definitoriu pentru astfel de angajaţi, care impun ritmul şi se străduiesc cu cinism să câştige o întrecere pe care ei înşişi o iniţiază. Acest stil competitiv şi foarte implicat în muncă îi face pe oamenii de tip A să fie mai „vizibili” în interiorul organizaţiei, să fie evaluaţi în termeni mai favorabili în ceea ce priveşte performanţa lor profesională, creând o impresie mai favorabilă în ochii superiorilor.

Atenţie, o impresie mai favorabilă, nu întotdeauna însoţită de o performanţă superioară: dacă unele cercetări empirice serioase au găsit că persoanele de tip A au depăşit ca performanţă pe cele de tip B, altele au eşuat în a demonstra acest lucru. Cu toate acestea, pentru abilitatea lor de a se face „vizibili”, e foarte probabil ca angajaţii A să fie promovaţi, şi hop, avem un nou manager. Prin puterea superioară a rolului său, acesta poată să determine mai mult crearea unui mediu solicitant şi competitiv printre angajaţi; dacă vorbim de un executiv de top, stilul impulsiv, agresiv, competitiv, veşnic presat de timp şi de nevoia de a demonstra ceva prin mai multe rezultate va deveni una dintre „valorile” organizaţiei. Rezistă cine poate!!

Transformarea angajat de tip A – manager de tip A – manager „toxic” nu e nici obligatorie, nici inevitabilă, dar e foarte probabil să se întâmple. Iar categoria “manageri toxici” include dar nu se rezumă doar la persoane cu CTA.

Un manager toxic este extrem de periculos pentru că reprezintă o combinaţie între seducţie şi despotism, între eficienţă şi resurse risipite cu nesăbuire. Prin ce seduce: prin faptul că este un „achiever”, îşi atinge obiectivele, chiar şi când sunt foarte ambiţioase, pare un carismatic, sau, cel puţin, o persoană extrem de puternică, cu iniţiativă şi aplomb; asta dă foarte bine în ochii unui superior atent doar la obiectivele centrale de business. Prin ce este toxic: prin faptul că decimă o resursă foarte greu de găsit şi replicat: capitalul uman al organizaţiei.

Subordonaţii managerului toxic ajung rapid în postura de lămâi stoarse şi aruncate la coş, sunt epuizaţi de adrenalină datorită ritmului impus şi inconstanţei emoţionale a liderului lor. De cele mai multe ori sunt „motivaţi” prin frica de a nu greşi sau de a nu se plasa sub standarde; au foarte rar ocazia de a se opune liderului lor, de a-i pune în discuţie comandamentele, cu atât mai puţin de a-i lua locul, pentru că, evident, când argumentele se termină (repede), urmează poziţiile de forţă, iar el este, formal, mai sus. Evident, sub umbrela unor obiective atinse înfloreşte un climat conflictual, presărat cu comportamente extreme şi cu multe „abandonări ale corăbiei”. Efectul pe termen mediu-lung este o deteriorare a performanţei organizaţiei: fluctuaţia personalului se produce mai rapid decât durata de timp necesară pentru ca un nou venit să ajungă la nivelul normal de performanţă. Astfel încât, managerul extrem de util pe termen scurt (pentru că obţine rezultate rapid) va ajunge toxic pe termen lung, alungând oamenii care au alt sistem de valori şi nu mai rezistă stresului ocupaţional, şi deteriorând serios brandul de angajator.

Ce e de făcut? Păi dacă acest manager este foarte sus, eventual un GM, CEO etc., lucrurile sunt al naibii de complicate pentru primii reporti ai săi şi pentru oamenii aflaţi în imediata vecinătate a polului de putere. Dacă eşti acolo şi nu eşti clădit dintr-un aluat de gladiator, fugi tare, o să mori de inimă şi de frustrare. EL va avea nevoie de un coach cu experienţă, de un ceva care să îi deschidă ochii asupra aceea ce face.

Dacă discutăm de un manager intermediar, e foarte important ca feedbackul superiorilor să îi descurajeze comportamentul hipercompetitiv şi autoritar şi să îi prezinte deschis că există şi alte metode de a atinge obiectivele organizaţionale decât sacrificând proprii angajaţi.

Într-un final, puterii individuale dezlănţuite nu i se poate opune decât o cultură de organizaţie sănătoasă, bazată, la rândul ei, pe valori sociale sănătoase, în care omul să fie pus în centrul tuturor lucrurilor şi nu lăsat la periferie în condiţia umilă de unealtă în scopul unor concepte abstracte de „mai mult”, mai sus, mai tare.

1 Comment

  1. Din pacate lucrey intr-o astfel de organizatie… foarte toxica. As vrea sa fug de ei, si nu am unde…

Submit a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>