Technical Succession Planning vs. Managerial Succession Planning

Mi-am propus din prima să fac un esperanto de rongleză, pentru că voi vorbi despre nişte concepte greu şi strâmb până la ridicol traductibile in română. Succession planning-ul reprezintă „planul de succesiune” realizat de către o organizaţie, adică o sumă de procese şi acţiuni menite să identifice şi să dezvolte personalul intern (ori să atragă din exterior pe baza unui plan cu bătaie lungă) capabil să ocupe poziţiile cheie, critice pentru acea organizaţie. Folosit doar ca atare – succession planning – termenul se referă implicit la măsurile care asigură o tranziţie accelerată a angajaţilor valoroşi (talents or high potentials – talente sau oameni cu potenţial ridicat) de la poziţia de individual contributor la roluri de leadership sau manageriale. Dar miza ideii de succession planning este dată de termenul „poziţii şi oameni cheie” pentru organizaţie. O parte însemnată, până la majoritară, dintre aceştia, o reprezintă managerii, pentru că poziţia lor le dă autoritatea să decidă, să mobilizeze resurse şi să îi conducă pe alţi oameni spre diverse acţiuni. Aceasta este o orientare pe verticală în organizaţie, iar procesele care caută să dezvolte oameni gata să ocupe nivelele de conducere sunt reunite sub denumirea de managerial succession planning (MSP).

Cu tot respectul pentru managerii de la orice nivel, ei nu reprezintă toţi oamenii cheie într-o organizaţie. Există persoane ce posedă cunoştinţe specializate fără de care bunul mers al treburilor ar fi extrem de afectat, indiferent de abilităţile manageriale sau de carisma de leadership a oamenilor de conducere. Atunci când focusul este pus pe dezvoltarea persoanelor pentru a păstra şi perfecţiona anumite cunoştinţe specializate, dobândite prin experienţă, vorbim de technical succession planning (TSP). Aceste procese reprezintă o formă de knowledge management (administrarea cunoştinţelor) care conduce la păstrarea şi predarea către succesori a ceea a fost învăţat prin experienţă, pentru ca astfel să se evite reinventarea roţii şi pierderea progresului obţinut. Din acest punct de vedere, oamenii cheie depozitari ai unei asemenea experienţe sunt cel puţin la fel de valoroşi, dacă nu şi mai mult, decât managerii lor, pentru o organizaţie „concurentă” care ar vâna astfel nişte resurse extrem de greu replicabile.

Să rezumăm deosebirile dintre MSP şi TSP:

  1. Managerial SP se concentrează pe a găsi oamenii potriviţi, care, puşi în conjuncturile potrivite, să îndeplinească obiectivele corecte strategice. Accentul este pe Cine – oamenii. Provocările sunt: (1) să eviţi tentaţia de a căuta „clone” ale managerilor existenţi, de vreme ce condiţiile viitoare pot să necesite competenţe diferite; (b) să presupui eronat că performanţa de succes la un anumit nivel organizaţional garantează succesul şi la nivele superioare; (c) să îi determini (şi evaluezi) pe angajaţi, îndeosebi pe manageri, şi în funcţie de preocuparea lor de a dezvolta noi talente, nu doar pentru modul în care se achită de treburile cotidiene.
  2. Technical SP înseamnă găsirea, decantarea şi transmiterea informaţiei corecte şi potrivite către oamenii potriviţi pentru a asigura continuitatea proceselor şi pentru a da o bază de progres. Accentul cade pe Ce se transmite, iar provocările ţin de dificultăţile de a identifica ceea ce reprezintă cu adevărat informaţie preţioasă, oamenii ce o deţin precum şi de a transfera experienţele valoroase de la aceştia spre succesorii lor.

Nu pot să nu deplâng piaţa şi practicile din România în ceea ce priveşte capacitatea de a realiza un proces de technical succession planning eficient. Extrem de conectat cu acest proces este şi demersul delicat de a dezvolta pachete de compensaţii şi beneficii care să protejeze şi să fidelizeze oamenii cheie alţii decât managerii dintr-o companie. De multe ori cei care aud expresia „eşti o valoare cheie pentru compania mea” rămân doar cu atâta şi se trezesc cu ditamai „disonanţa cognitivă”: mi se spune că sunt special, dar sunt recompensat cot la cot cu ceilalţi. Deci, ori plec la alţii care o să mă şi răsplătească pentru ce am ajuns să ştiu, ori îmi reduc contribuţia mea „specială” şi văduvesc astfel organizaţia de ceva pe care nu îl poate obţine nici cu mulţi bani de pe piaţa liberă: valoare adăugată semnificativă şi particularizată.

În sfârşit, o problemă serioasă rămâne şi disponibilitatea spre knowledge transfer a angajaţilor care deţin cunoştinţe şi experienţe valoroase pentru companie şi pentru ceilalţi. Fie din orgoliu şi spirit concurenţial exacerbat, fie din lipsa de recompensare, aceştia ezită să transfere spre ceilalţi lucrurile utile pe care le-au învăţat prin experienţă, pentru că aceasta cere un extra-efort substanţial, foarte frustrant atunci când nu este recompensat.

Problema este una extrem de gravă la nivel naţional, pentru că, în curând, din motive de educaţie „subţire” şi natalitate şi mai „subţire”, ne vom trezi că există o prăpastie în organizaţii, inclusiv în sectoarele publice, unde pensionarea sau retragerea specialiştilor va lăsa un gol imens, în care vor exista manageri, pentru că maşinile de fabricat diplome produc la greu, însă nu prea vor exista oamenii care fac lucrurile să se întâmple prin expertiză. Recunoaşte cineva vreo asemănare cu situaţii reale?!

2 Comments

  1. O forma prin care partea de technical knowledge poate fi pastrata in companie este si cea pe care o folosesc tehnicile de business inteligence. Acestea au o componenta externa – concurenta, piata, parteneri, trenduri si una interna – legata de oameni si knwledge-ul lor, de procesele si procedurile companiei si bineinteles de aplicatiile pe care le folosesc.

    Dar la noi, ca de obicei, stam bine cu teoria si facem prezentari frumoase, dar mai greu cu practica – zona de management SP mai are mult de crescut si e cam greu sa faci si Management SP si Tehnical SP in acelasi timp …

  2. Cred ca cel mai basic, ca sa zic asa, ar fi sa se incerce macar o forma “grosolana” de fidelizare a celor care sunt observati ca detin cu adevarat niste cunostinte deosebite. Ideal ar fi ca fidelizarea asta sa se intample prin programe de comp & ben gandite corect, si nu prin declaratii de loialitate sau commitment afectiv. Ai nostri manageri, cand descopera un angajat valoros, vor: 1. sa nu mai plece niciodata; 2. sa zica mersi ca a fost remarcat “din gura” de catre supervizorul lui, fara alte pretentii de beneficii 3. sa promita cu juraminte fierbinti ca nu se vaduce niciodata la concurenta… sau… daca pleaca, sa isi reseteze total creierul, astfel incat sa fie suficient de natang si nefolositor pentru concurenta.
    Ii provoc pe acei manageri cu ideea: nu ar fi mai bine (si.. punem pariu, mai ieftin pentru businessul vostru pe termen mediu – lung) sa le asigurati aceslor angajati deosebiti o atentie ceva mai deosebita? Nu ma refer doar la bani, in forma bruta, ci la conditii de dezvoltare, un climat la locul de munca stimulator si nestresant, dar si posibilitate de life after work stimulator, la randul sau, prin accesul la alte comunitati de oameni deosebiti…? Huh.. ce ziceti?

Submit a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>