Atitudine corectă versus cunoştinţe: dilemă adevărată sau ipocrizie?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Aptitudinile sunt însuşiri individuale (ce îmbină zestrea ereditară cu achiziţiile cultural-educaţionale) care mijlocesc, potenţial, atingerea unor performanţe supramedii în diverse activităţi; ele reprezintă un subiect foarte sensibil în literatura şi practica testărilor psihologice şi recrutării. Iată de ce: un om acceptă relativ uşor să i se spună că atitudinea lui faţă de ceva e pozitivă sau negativă; pur şi simplu e o chestiune de alegere, uneori poziţiile contrare dau un sentiment de „a fi diferit / original”. Acelaşi om acceptă ceva mai dificil să i se spună că are nişte trăsături de personalitate contraindicate pentru anumite ocupaţii, pentru că i-ar îngreuna atingerea performanţei (acel om va gândi: cu siguranţă există alte ocupaţii pentru care sunt foarte recomandat / potrivit, şi nu va greşi prea mult). Mai dificil va accepta ideea că nu are aptitudini pentru a face anumite lucruri, adică există ceva din el care nu îi favorizează învăţarea şi executarea unor activităţi, ba mai mult, îi poate fi o frână în calea performanţei (cât de performant poate fi un poliţist anxios sau foarte vulnerabil la stres?) ; cel mai dificil va fi să accepte ideea că stă mai slab la o aptitudine generală – Inteligenţa. Aici l-am pierdut, i se pune pata şi nu mai aude, sau neagă, fie realitatea, fie procedura, fie competenţa psihologului etc.

Dar, ghiciţi ce: tocmai aptitudinile i-ar facilita învăţarea şi atingerea performanţei, rapid şi cu eficienţă mai mare; rapid şi eficient constituie cheia recrutării şi deciziei de selecţie: nici o organizaţie din lume, mai ales din business, nu are timp să aştepte suficient timp astfel încât orice candidat slab să ajungă la un nivel acceptabil de performanţă. Toate acestea sunt lucruri demonstrate în practică şi susţinute cu date culese pe mai bine de 50 de ani de cercetare în situaţii reale.

Ei bine, în acest context, vin tot felul de „experţi” şi zic: atitudinea contează, pentru că avem nevoie de oameni dispuşi să înveţe. E corect, dar să nu absolutizăm: avem nevoie de oameni care să nu fie refractari la ideea de a învăţa, însă simpla dispoziţie nu le asigură performanţa, mai au nevoie şi de aptitudinea de a învăţa în diverse domenii, rapid şi uşor. Exemple: să zicem că sunt refractar la ideea de a face marketing online (asta e o atitudine), însă vine unul priceput şi credibil, şi mă convinge într-o după amiază – am schimbat atitudinea, sunt dispus să fac promovare online. Dar nu pot încă, mai am nevoie de lecturi de specialitate, de experienţa altora, de practică, pentru a face marketing online bine şi eficient, iar asta ia mult mai mult timp. Şi dacă nu am empatie, înţelegerea nevoilor consumatorului, pricepere la lucrul cu numerele, abilităţi de comunicare (toate astea sunt sau au la bază aptitudini), degeaba am acceptat ideea, că tot nu sunt capabil, trebuie să plătesc pe cineva priceput.

Cea mai mare ipocrizie este referitoare la atotdorita atitudine numită disponibilitatea de a învăţa, cerută fără discernământ în toate situaţiile şi în loc de orice. De ce şi-o doreşte aşa de mult un angajator? Pentru ca viitorul angajat să ajungă, la un moment dat, să deţină cunoştinţele necesare. Deci ajungem din nou la cunoştinţe; putem să o facem pe o cale dreaptă şi scurtă (mijlocită de aptitudini) sau pe una lungă şi întortocheată, ori fără perspectivă, dată doar de trecerea timpului şi de disponibilitatea de a învăţa.

Atitudinile se pot schimba mult mai uşor decât se poate îmbunătăţi o aptitudine; uneori ne lovim pur şi simplu de o barieră naturală, şi asta a fost, ne frustrăm degeaba dacă nu ne admitem oneşti limitele.

Aşa încât, la afirmaţia uşuratică atitudinea e mai importantă decât cunoştinţele aş zice un scurt „hai lasă-mă!! Pe bune? Ai tu, angajatorule, răbdarea ca omul acesta să crească numai datorită atitudinii sale corecte şi dispuse să înveţe?” În paranteză fie spus, există corelaţii mici spre moderate între factorul de personalitate Deschidere (Openness) – deci atitudinea generală de a afla lucruri noi – şi Inteligenţă, care este prin definiţie aptitudinea de a învăţa rapid lucruri noi şi complexe. Deci între dorinţă şi putirinţă nu prea e egal întotdeauna.

Aşa încât, atunci când avem dileme de experţi în recrutare, mai decent ar fi să zicem: în condiţiile unui nivel asemănător de cunoştinţe şi aptitudini, atitudinea e cea care face diferenţa.

Atitudini, Aptitudini, Cunoştinţe, Trăsături de Personalitate: care sunt mai utile?

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Aud destul de frecvent, printre recruiteri şi alţi specialişti de HR, tot felul de discuţii contradictorii care arată doua chestii: prima – cât de mare e confuzia terminologică (asta e expresia ştiinţifică pentru „sunt mulţi care lucrează în recrutare şi habar nu au de treaba asta”); a doua – începe sa fie promovată tot mai insistent, cu metode şi scuze ştiinţifice, o idee periculoasă, un fel de justificare a incompetenţei: ideea că atitudinea poate depăşi ca importantă deţinerea cunoştinţelor necesare deţinerii unui job. Un fel de lasă măh, că e băiat bun, are atitudine corectă, chiar dacă e cam prostănac sau nu deţine cunoştinţele necesare, e dispus să înveţe, aşa a reieşit la teste sau la interviu”!!

Aud destul de des vehiculată această idee, sub diverse forme: de la un practician de mare renume în domeniul executive search-ului; atunci când am participat activ la the hottest topic in recruitment for January, purtat pe un grup de LinkedIn, şi iniţiat de întrebarea Which of the two holds more importance in Recruitment? Skills or Behavior? Răsfoind ultimul HR Manager, unde e un articol intitulat „Atitudinea atârnă mai greu decât cunoştinţele” (articolul e mult mai nuanţat şi mai corect în interior, dar titlul rămâne titlu, mare, vizibil).

Confuzia provine din două surse: din confuzia de termeni şi din neprecizarea clară a contextului la care se raportează afirmaţia, şi a nuanţelor. Nu îmi propun să fac pe dicţionarul, nu e loc şi nu e cazul: promovez doar ideea „fraţilor care deschideţi gura sau scrieţi, verificaţi dacă vorbiţi despre ce credeţi că vorbiţi, recursul la dicţionar nu e semn de prostie, ci de înţelepciune, însă mândria e sport naţional”.

În schimb, despre context şi nuanţe trebuie să spun, pentru că de aici vine pericolul. Când deschizi o discuţie despre ce e mai important în selecţie greşeşti fundamental dacă nu precizezi câteva lucruri: despre ce fel de rol e vorba (tehnic, managerial  etc.) , la ce nivel de carieră ne situăm (entry, middle, top), care sunt cerinţele de performanţă pentru job şi persoană (să “producă” din day one,  sau după o perioadă de învăţare etc.), de ce fel de instrumente de evaluare dispui (teste psihologice,  intervievatori săpecializaţi în interviu comportamental etc.).

Când spui tranşant că atitudinea e mai importantă, înseamnă că vorbeşti despre o organizaţie care NU se aşteaptă ca omul pe care îl recrutează să facă performanţă din ziua 1; şi că e dispusă să îl „crească”. Altfel e prostie crasă sau ipocrizie: în secunda doi, un angajat nu poate să performeze decât dacă are competenţa tehnică să o facă, oricât de binevoitor şi motivat ar fi, iar acest lucru e cu atât mai valabil cu cât rolul este mai tehnic.

Un pericol şi mai mare vine din promovarea nenuanţată a ideii că atitudinea e mai importantă: la nivel de entry, iată ce mesaj transmite: nu contează inteligenţa, nu contează cunoştinţele, dacă ai o atitudine bună, vei fi poftit la bord. Cruntă amăgire pentru ambele părţi: candidatul începe să creadă că se poate aranja cu un job fără mare efort (în fond mimarea unei atitudini e mult mai uşoară decât demonstrarea unei competenţe); compania pleacă de la nişte premise greu de verificat şi riscă să îşi piardă vremea cu false talente.

Să nu o lungesc inutil; pentru ce pledez: pentru selecţia pe bază de competenţe dovedite (unde se poate, adică mai sus de entry level, acolo unde există deja un trecut verificabil) sau pe bază de aptitudini; evident, atitudinile sunt esenţiale, dar ele trebuie să facă diferenţa în situaţia în care există nivele asemănătoare de cunoştinţe şi aptitudini. Mai multe detalii, imediat după reclama „foloseşte-ţi banii cu caaap ”. O să vedeţi, se potriveşte al naibii la recrutare…

Testele psihologice online: virtuţi, limite, utilitate

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Am fost prins acum câteva zile într-un schimb de replici pe un grup de discuţii din LikendIn, care pornise de la întrebarea: Aţi folosi o platformă online de testare pentru screening-ul automat al candidaţilor? M’a mâncat, vorba unui prieten, şi m’am băgat în seamă, deşi aveam unele reticenţe mai ales când e vorba de un grup cu vorbitori români: noi avem un talent de a ajunge din orice la balacăreală personală şi la umflat muşchii ca să se vadă cine e ăl mai tare din parcarea goală. Din cele câteva replici am înţeles următoarele:
- chestii de stil şi atitudine: e mai uşor să citeşti doar primele 3 cuvinte din întrebare, să găseşti un bun prilej din asta ca să îţi sară ţandăra, şi să te apuci să dai replici şmechere, în afara topicului, prin care nici nu răspunzi, nici nu ajuti; e sport naţional!
- e foarte important şi de bun simţ să se plece, în asemenea discuţii, de la definirea termenilor, pentru ca toată lumea să vorbească despre acelaşi lucru; cruţă nervi şi energie, si face lucrurile mult mai clare
Şi acum strict pe subiectul discuţiei. De obicei, in termenii testărilor psiho, prin screening se intelege o metoda cvasi-rapida prin care se selectează, dintr-o masa mare de potenţiali candidaţi, o lista lunga de oameni care să fie mai relevanţi pentru un scop anume sau sa îndeplinească, măcar la nivel minim, nişte critical success factors. Un screening nu iţi da un short list si nici nu iţi oferă profiluri complexe de competenţe. Un screening te ajută să scapi de candidaţii total irelevanţi (prea slabi ca inteligenta, prea nevrotici, prea introverţi / extraverţi etc.). Un screening te ajuta sa scapi de ideea de a intervieva bucătari sau chimişti care aplica pentru un rol de IT specialist.
Pentru a fi util, un screening trebuie să fie eficient ca resurse de timp / bani / număr de candidaţi abordaţi pe o anumita unitate de timp. Nu faci screening cu WAIS, care se aplica doar individual (1 la 1) si durează circa 80 de minute de persoana. Dar poţi sa faci screening cu un test rapid de inteligenta asemănător (ca MAB-ul lui Jackson sau, şi mai potrivit, GAMMA) care poate fi aplicat in condiţii de good practice la 20- 30 de persoane deodată. Şi mai grozav, faci screening cu un test online care poate fi aplicat la sute de persoana deodată; aici intervin multiple restricţii si limitări de securitate a testului, de standardizare a condiţiilor de aplicare etc., ori chiar situaţii banale de anxietate în faţa situaţiei de testare pe calculator. În final, totul e o chestiune de decizie si randament al deciziei:
1. Prefer sa plec de la o listă de 50 de candidaţi găsiţi la întâmplare, pe care să îi evaluez state of the art, şi să aleg pe cei mai buni 3? Cine îmi garantează ca i-am găsit pe cei buni din piaţă, doar a fost iniţiativa lor sa aplice… Se poate întâmpla de mai multe ori ca din 50 sa nu mă aleg cu nici unul bun pe standardele mele.
2. Sau prefer sa plec de la un grup numeros de 1000 de candidaţi, din care rămân, în urma unui screening cu un cut-off foarte sus, cu 20 care au deja multe trăsături si calităţi relevante, pe care ii trec apoi prin evaluări complexe, pentru ca am destul timp la dispoziţie…de exemplu, le aplic WAIS la top 5 candidaţi din lista…etc., cu costuri mai reduse. Evident ca am şanse mult mai mari sa găsesc oameni buni in a doua varianta, măcar pentru că plec de la 1000, nu de la 50. Si mă bazez pe un screener ca să  îmi trieze în câteva zile tot grupul, nu în câteva luni, iar apoi completez  cu metode mai aprofundate, calitative etc.
Evident, nu am pierdut ocazia să mă laud cu Talent Gate, care face aproximativ o treabă asemănătoare: foloseşte o baterie de teste în care unele criterii devin praguri de screening iar altele sunt metode de evaluare aprofundată; în final, NU ne bazam niciodată DOAR pe nişte teste completate online. Ar fi naiv şi incomplet.
În discuţii a venit vorba despre testarea competenţelor, confundate, grav, cu aptitudinile. Competenţa cuprinde o grămada de elemente ce ţin de un anumit context organizaţional si presupune cunoştinţe relevante, demonstrate în comportamentul trecut. Ca sa faci un test de competente e deja scump si iţi trebuie un expert bun in instrumente de tipul asta; se pleacă de la analiza muncii, de la experţi relevanţi in domeniul competenţei respective etc. Pe urma, după ce obţii un test de competenţe, îl validezi si nu eşti deloc sigur ca e replicabil in alte contexte si organizaţii. Spre deosebire de aptitudini, pe care de obicei se bazează o metoda de screening, competentele sunt mult mai volatile şi contextuale, se schimba rapid, sau se perimează, si e nevoie să tot repeţi muncile de analiza periodic, pentru a îngloba noile elemente, cum ar fi, de exemplu, progresul tehnologic.
Eu unul, aş fi mult mai rezervat in testarea de competente pe online; sunt numeroase motive: nu poţi să controlezi riguros timpul, nu poţi să fii sigur dacă cel ce răspunde e chiar persoana în cauză, trebuie să pui întrebări cu răspunsuri limitate, la alegere, ori, pe competenţe, treaba e mult mai flexibilă şi creativă etc. Competentele trebuie evaluate in condiţii de siguranţa, care sa împiedice frauda. Din păcate, din experienţele noastre, sportul de “pretind că sunt ceea ce nu sunt” e foarte activ in Romania pe segmentul de middle – management şi nu numai, unde putem să vorbim deja de competenţe.
Soluţia rămâne: folosirea unui screener rapid pe aptitudini relevante, care să te elibereze de balast, iar apoi intervenţia cu metode aprofundate, derulate faţă către faţă, cu interviuri comportamentale bazate pe competenţele care sunt critice pentru un job, sau măcar cu teste de competenţe aplicate în condiţii bine controlate şi standardizate pentru toată lumea.
Grea misie, coane Fănică. Va urez „succesuri” în vânătoarea de competenţi.