Echilibrul muncă – viaţă personală, încă un capitol la care suntem în urmă cu 50 de ani

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Noi vs. ei | 0 comments

Continui să discut despre work-life balance, după cele începute ieri.

Din păcate, ca multe aspecte ale culturii şi civilizaţiei muncii, şi problema work – life balance-ului este doar pe cale să pătrundă la noi în ţară; în schimb, pe plaiurile mioritice, se lăfăie, încă destul de agresiv, o plină eră sclavagistă abil camuflată sub haina „construirii carierei profesionale” şi committment-ului faţă de organizaţie.

„Ajutaţi” de criză, sprijiniţi de un legiuitor care moţăie multe zile pe an şi apoi se trezeşte brusc adoptând tâmpenii prost copiate şi dezastruos adaptate, noi, angajaţii sau, pur şi simplu, cei activi din lumea profesională românească, părem să fim din ce în ce mai puţin capabili să alegem cât de mult vrem să sacrificăm din timpul dedicat propriei vieţi în favoarea Măriei Sale angajatorului, care ne dă cât să plătim factura de mâine.

Inspirat din experienţa personală plusez: avem o Românie iarăşi în urma curentului, în care foarte probabil, noul Cod al Muncii va adânci şi mai mult dezechilibrul în defavoarea vieţii noastre personale, mai mult decât practicile manageriale tributare comunismului şi erei sclavagiste, şi politicile de HR la fel de antiumane o fac deja. Există clar, şi pe la noi, angajatori cu o cultură şi o viziune moderne, cu atenţie acordată valorilor umane şi dezvoltării capitalului uman. Dar nu sunt mulţi deloc. În rest…

În plină eră a pachetelor de beneficii ce includ flexible hours, noi avem angajatori şi şefi luminaţi (parcă era ceva cu despoţi…) care zic: „indiferent de ce treabă ai, programul începe la  7 / 8 / 9, nu la şi 3 minute… şi se termină la 16/ 17/ 18. Dacă interesele companiei o cer, poţi să stai până mai târziu, şi compania va fi recunoscătoare”. Cu mâna pe inimă, nu vorbesc din vreo comedie neagră!! Dacă eşti suficient de necopt şi naiv, ajungi să munceşti ca un apucat până în creierii nopţii şi aştepţi recunoştinţa companiei. La unii vine, e pe bune, dar e bine să ştii din capul locului că nu va fi veşnică şi că nu vei putea să ţii în ritmul acesta prea mult timp. La alţii (majoritari) .. he heeeee… copiii moşului, mai repede îi scrieţi lu’ Moş Crăciun şi poate vă răspunde, decât să vedeţi materializată recunoştinţa despotului, doar totul i se cuvine de drept, nu??! Unele animăluţe de companie, bine adaptate, o lălăie pe la birou înainte şi după ora de închidere, iar pe 9 – 10 seara dau un email în care rezolvă o grămadă de probleme „globale” ale firmei, cu CC la toţi decidenţii de bonusuri şi măriri salariale, să vadă unde îşi petrec ei nopţile (ar trebui să li se permită să îşi pună familiile în CC, ca să scape de o grămadă de discuţii ulterioare). Apoi se aşează cuminţi la coada bonusurilor sau aşteaptă cu ochii umezi un gest gentil al şefului, care le permite, cu supremă afecţiune şi neţărmurită recompensă, să îl pupe tandru în fund, printre primii.

Ca orice fiinţă inteligentă, omul se adaptează la ceea ce mediul îi solicită, dar, în mediul corporatist românesc, adaptările iau adesea forme groteşti şi nu înseamnă deloc un pas în sus pe calea evoluţiei.

Pe de altă parte, departamentul de HR, dând măsura întreagă a antiumanismului, între două lupte politice, la care se pricepe de minune, aşteaptă cu rânjet rece să apară perioade de criză, în care angajatul are putere de negociere minima. Şi îl jupoaie fără mila, fără respect pentru valoare reală a omului: lasă că îi dau mai puţin, n-are încotro, oricum sunt atâţia la poartă ce acceptă şi mai puţin. Mulţi, da’ nu toţi buni, ca să fiu eufemistic. Lipsă crasă de viziune în perspectiva business-ului, însă adaptare perfectă la un criteriu de performanţă aberant promovat, iarăşi, de un manager la fel de neinspirat: dacă mă ajuţi să tai costuri cu orice preţ, ai un bonus de la mine, eşti un HR eficient. Hmmmm… si unde e misiunea ta de HR de a susţine business-ul prin capitalul uman potrivit? La dracu cu ea, zic în timp ce îl văd pe nefericitul supravieţuitor al unui lung şir de downsizing-uri cum îşi toarnă la ora 18.00 a n’şpea cafea, să reziste încă vreo 2-3 ore, pentru că are de dus în cârcă, pe aceeaşi bani, fără beneficiile de altă dată, muncă celorlalţi 2-3 ex-colegi care au fost puşi pe liber.

Trăiască criza, ne-a învăţat să fim „eficienţi”, dar şi mai mult ne-a învăţat să fim cinici, şi ne prinde aşa de bine, că e comod. Ceilalţi, să fie sănătoşi, să le ducă pe toate în spinare, în timp ce eu gândesc strategic!! Work-life balance? Să zică mersi că au ce mânca…

Ce ne facem? Căutam soluţii cât se poate de personale pentru a gestiona stresul prin strategii cât se poate de particularizate şi pentru a ne găsi echilibrul pe care parcă tot mai mulţi factori se străduiesc să îl răstoarne. Dacă trăiam într-o ţară cu vocaţie revoluţionară şi cunoscută solidaritate socială, aş fi zis: ne adunăm, protestăm, facem front comun să schimbăm ceva prin atitudine. Dar… nu e cazul, să fim serioşi, suntem pe pământul Mioriţei, şi scapă cine poate…!!

Succes şi ţie, ai grijă de tine şi nu pica în capcană! Anii pierduţi nu se întorc niciodată. Ai grijă mare cui îi pui la dispoziţie, pe urmă e cam târziu să îndrepţi lucrurile definitiv…

Tinereţea, starea de spirit a inovaţiei şi pamantul bun pentru sămânţa de leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital | 0 comments

Continui să prezint ideile prof. Kobayashi, începute în episodul precedent, presărate cu profundele mele comentarii . Stilul e acelaşi, perspectiva din nou nonconformistă; lipseşte, din păcate, savoarea discursului live.

Mergând în sfera pregătirii profesionale şi a cunoaşterii, câteva idei merită menţionate:

1. Ierarhia cunoaşterii arată astfel, în opinia prof. Kobayashi: pe locul I ca importanţă – Politica şi Filosofia. Urmează, pe rând, Strategia şi Conceptele, nivelul Operaţional – Tactic, Informaţiile şi Tehnologia, şi, pe ultimul loc, cunoştinţele despre Fapte şi Date. Cei care nu sunt capabili decât să discute despre acest ultim nivel (toţi gargaragii pe care îi găsim în media, inclusiv pe online), par vrednici de tot dispreţul, în cultura japoneză a Honda, obişnuită, din raţiuni filozofice şi din bun simţ, să asculte mai mult şi să vorbească numai când are ceva autentic de spus.
2. MBA-ul omoară inovaţia celor din lumea de business, crede prof. Kobayashi. MBA este sinonim cu „rece şi bine organizat”, te ajută să devii expert dar îţi poate ucide atitudinea necesară pentru inovaţie. „Pasiunea şi haosul”, două atribute ale culturii corporatiste Honda, sunt exact opusul atitudinii MBA, şi stimulează gândirea inovativă şi punerea în centrul atenţie a valorilor, nu a „profitului pentru profit”.

Nu pot nici să fiu de acord, nici să dezaprob total; e greu de digerat, şi eu aş vrea vreodată să fac un MBA, 90% din tinerii foarte talentaţi cu care am discutat în ultima lună vor la fel, şi iată ce răsturnare de perspectivă. „MBA is Stupid for innovation”, tună micuţul japonez de la tribună! Nu aş fi aşa de tranşant şi aş milita pentru a face un MBA, dar a încerca să îţi menţii mintea proaspătă şi deschisă la nou. Probabil că aici e pericolul, pentru că văd prin preajmă atitudinile legate de MBA: cine nu l-a făcut, şi-l doreşte ca pe un bun de mare preţ, obiectivele lor se opresc acolo, „MBA să fie, pe urmă mai vedem, sigur va fi mai bine”; cine l-a făcut, pare să creadă că a atins cunoaşterea supremă, şi că ceea ce crede el, bazat pe ce a învăţat acolo, e musai adevărat, ba chiar lumea toată (în speţă compania) ar trebui să se rotească aşa încât să se potrivească cu învăţăturile MBA. Am întâlnit, totuşi, şi oameni care au trecut prin faza post MBA de „cred că sunt atoateştiutor”, însă au înţeles, printr-un exerciţiu simplu, dar extrem de greu, de bun simţ şi modestie, că lumea e mult mai complexă şi există valori adevărate şi dincolo de MBA, adesea spuse simplu şi firesc.

În sfârşit, las la urmă o idee pe care unii ar putea să o vadă foarte incitantă, alţii de-a dreptul brutală şi falsă, dar, oricum, care trebuie luată cu multe nuanţe şi precauţii: tinerii, şi nu bătrânii, sunt pământul fertil pe care încolţeşte inovaţia (Kobayashi înţelegea prin bătrâni pe cei deja trecuţi de 40 de ani, eu aş prefera o limită mai flexibilă, mai degrabă dată de un stil de gândire şi nu de vârstă). Cei bătrâni devin experţi, pun la îndoială ideile inovative care sparg tiparul, fac judecăţi de valoare şi pot spune neeee…n’o să meargă!! făcând să moară lucruri pe care ei nu le pot înţelege şi care, uneori, pot chiar salva vieţi. „Bătrânii sunt periculoşi pentru inovaţie”, strigă sus şi tare prof. Kobayashi, şi, într-o companie, ei trebuie să stabilească doar direcţiile şi să „nu se atingă” de punerea în practică a ideilor, care este apanajul celor cu mintea tânără.

Toţi ar trebui să fim capabili, măcar ca atitudine, să ne exprimăm opinia, părerea personală, singura care ne face să fim „originali, unici, şi să ne căpătăm sensul existenţei noastre”. Profund şi logic: dacă nu eşti capabil decât să reproduci, „ca un papagal”, ce scrie prin cărţi şi ce au zis alţii, atunci nu ai propria identitate, şi în nici un caz „nu poţi să fii un lider”. Kobayashi pune ideea de leadership în legătură cu capacitatea de a crea ceva distinct, care să îţi reprezinte unicitatea; mai mult, leadership-ul înseamnă să înţelegi esenţa lucrurilor şi să poţi să explici şi celorlalţi atât de simplu, încât diferenţele de expertiză să nu fie o piedică în calea înţelegerii. Nu studentul este „prost” când nu înţelege ceea ce îi explică profesorul, ci acesta din urmă nu este suficient de bun pentru a pătrunde la esenţa simplă lucrurilor şi a o transmite mai departe.

Ideile proprii, când crezi şi simţi că au valoare, se apără şi se spun sus şi tare, chiar dacă experţii îţi vor spune că eşti un tâmpit care spune aberaţii. Evident, în limitele bunului simţ, care este un simţ de mare preţ. Când eşti mic şi „tânăr” într-o companie, când ai ceva de spus şi nimeni nu te ascultă, hit the table, spune prof. Kobayashi, fă-ţi auzită vocea „dând cu pumnul în masă”. Treaba e bine şi sănătos să fie luată la figurat, şi înseamnă să îţi arăţi convingerea în ceea ce spui, şi să fii dispus să îţi atragi chiar şi dezaprobarea celor influenţi.

The price of being a sheep is boredom. The price of being a wolf is loneliness. Este o parte a unui citat devenit celebru pe online, al lui Hugh Macleod, care îi place mult lui Kobayashi.

„Fii lup”, pare a fi îndemnul, şi „plăteşte preţul, acela de a fi singur”, însă nu ezita să susţii ceea ce gândeşti şi te defineşte.

Conferinta Nationala de Psihologie Industriala si Organizationala “Al. Rosca”, Bucuresti 22-24 Aprilie 2010: mai sunt două săptămâni

Posted by Florin Glinta in D'ale mele, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Organizată de câţiva ani buni la Cluj, Conferinţa APIO se mută de anul acesta la Bucureşti; decizia fusese luată înainte ca Horia Pitariu să plece dintre noi, iar acum se transformă într-o adevărată provocare pentru echipa de organizatori, care trebuie să se îngrijească de acest eveniment ca de o adevărată moştenire profesională lăsată de Profesor. Bănuiesc, hâtru cum îl ştiu, că acum se uită cu interes şi îşi râde în barbă din vreun hamac de nori: lasă-i, să se agite şi ei de-acum…

Merg la Conferinţa de psihologie industriala şi organizaţională cam de vreo 4-5 ani; a fost prilejul cu care m-am împrietenit temeinic cu oraşul Cluj. Conferinţa a avut aproape în fiecare an invitaţi de marcă, profesori din străinătate, precum Thomas Oakland sau Remi Kouabenan. Acestia au reprezentat pentru mine un fel de modele pentru maniera în care specialişti ai unei discipline, care predau la catedra unor universităţi celebre, se pot „amesteca” în lumea reală, concretă, ajutând decisiv în dezvoltarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă.

Din păcate realitatea de la noi nu e atât de optimistă, iar din 25 martie suntem încă şi mai săraci: există foarte puţini oameni în psihologia organizaţională românească la care să vedem o îmbinare între ţinuta academică reală şi experienţa practică de consultant,  cercetător sau pur şi simplu „lucrător” în mediul ocupaţional real. Excepţiile sunt puţine, din fericire de calitate. Mă gândesc prima dată la mâna de oameni din jurul D&D Research sau TestCentral (D&D Consultants) care fac o treabă grozavă; mai sunt şi alţii, prin Cluj, Brasov, Timişoara sau Iaşi, sper să nu se supere că nu îi numesc aici, însă, în continuare, fenomenul românesc nu a luat amploare la nivel de masă: cei care sunt adevăraţi profesionişti, cu ţinută academică şi experienţă practică, încă stau la coada şi aşteaptă să ajungă suficient de bătrâni pentru a putea fi primiţi ca formatori în sistemul de învăţământ românesc, mult prea „bine” organizat ca o castă.

Ca să nu mă abat prea mult, sper să pot ajunge şi anul acesta la Conferinţa APIO; ar fi stupid să nu, nici nu mai e nevoie de drumul până la Cluj… Realitatea ultimelor zile însă mă face mai sceptic, nevoile business-ului antreprenorial fiind nu doar urgente ci de-a dreptul prioritare. Nu pot să pierd ocazia pentru a gândi cu voce tare: asemenea evenimente ar fi un prilej minunat în care:

- studenţii să întâlnească profesionişti din afara ariei geografice care le este de obicei accesibilă

- profesorii şi vorbitorii să ofere modele autentice, de ţinută, ori chiar soluţii şi  idei care să convingă mediul organizaţional de valoarea concretă a aportului ştiinţific în îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă şi în creşterea performanţei profesionale

- oameni din mediul organizaţional, decidenţi ai lumii de business, să vină şi să înţeleagă că acei sclavi mititei pe care abia îi tolerează pe plantaţie (psihologi sau alţi specialişti de prin departamentul de Resurse Umane) pot furniza valoare adăugată dacă li se acordă mai multă încredere si mai mult sprijin, şi că psihologia organizaţională înseamnă mult mai mult decât recrutare.

read more

Vânătoarea de top manageri si evaluarea psihologică: de ce nu sunt poftiţi psihologii la masa deciziei în Executive Search?

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Hello! Sunt psiholog (cel puţin aşa mă dau drept) şi lucrez într-o companie de Executive Search. Nu ştiţi ce este? Este (foarte simplist spus) o companie care găseşte şi plasează manageri de top pentru corporaţii. Am o experienţă de aproape 10 ani în recrutare şi în testările psihologice, şi ştiţi ceva? … când e vorba de decizii privind diverse persoane care vor fi sau nu incluse pe lista scurtă pentru beneficiarii noştri,  nu prea sunt întrebat. De altfel, nici nu prea e in fişa postului meu treaba asta. Dar ştiţi de ce?… pentru că sunt psiholog, un tip „de factură tehnică” deci (concluzia aproape că se trage ca un reflex) şi „nu pot să am înţelegerea de business specifică” pentru a putea fi băgat în seamă în astfel de decizii. Ştiţi ceva?…60% e adevărat raţionamentul (eu chiar am ceva experienţă în lumea de business, există însă psihologi care sunt total aerieni dacă îi scoţi din paradigmele disciplinei lor); 30% ar trebui să fiu învăţat, dar asta în mod sistematic, nu cu furatul din zbor, pentru că mi-ar lua câţiva ani buni, şi nu am timp; restul de 10 % ar trebui să demonstrez eu că pot. Şi nu cred că aş avea o problemă.

Nu vreau să comunic doar o experienţă personală. Am citit mult în ultima vreme despre faptul că în practica de executive search nu prea este loc de psihologi, şi tot mai multe voci autoritare deplâng această realitate deloc măgulitoare pentru branşă. Treaba nu trebuie să devină emoţională: adică dacă psihologii nu sunt folosiţi în deciziile privind selecţia de top manageri, există argumente serioase pentru care acest lucru se întâmplă, şi nu e vorba de rea voinţa sau de ignoranţa celor care îşi spun executive search specialists (deşi această ignoranţă chiar există, de multe ori).

Problema adevărată este că eliminarea psihologilor din proces nu a dus la rezultate mai bune în domeniu. Tabloul, la nivel internaţional, recunoscut cu gravitate şi modestie de cei mai buni practicieni, este unul destul de gri: încă de prin anii 80’, Drucker arăta că organizaţiile reuşesc numai în proporţie de o treime în demersurile de găsire a top managerilor potriviţi şi performanţi. Mai aproape de zilele noastre, în 2003, Hogan afirma că „probabil două treimi dintre cei care deţin, în prezent, poziţii de leadership în lumea occidentală vor eşua; ei vor fi concediaţi, retrogradaţi în funcţie sau pur şi simplu daţi pe uşă afară”. După părerea lui Hollenbeck, bazată pe ani de experienţă consistentă în domeniu, eşecul acestor top manageri reflectă un eşec al demersurilor de selecţie, iar în spatele  multor prăbuşiri ale unor businessuri s-ar afla eşecuri predictibile ale unor top manageri.

Care este explicaţia pentru care psihologii organizaţionali nu fac parte din tabloul ce descrie una dintre zonele critice ale succesului organizaţional? Să trasăm un cadru mai larg pentru a explica cum se cuvine.

Jim Collins, autorul unei cărţi de mare succes – Good to Great – pare să sublinieze ideea că, strategia prin care companiile mari au trecut de la good la great (de la a fi bune la a fi extraordinare) a fost aceea de a angaja, la vârf, oamenii buni, mai înainte chiar de a se îngriji de strategia de business. În acest demers, accentul a fost pus pe atributele caracteriale mai mult decât pe un anumit gen de educaţie, de competenţe sau expertiză. Nu e vorba că acestea din urmă nu ar fi importante, să nu ne amăgim; însă, se pare că liderii de Level V au recunoscut importanţa cheie a plasării caracterului pe primul loc atunci când vine vorba de selecţia la nivel de top. Pare o afirmaţie banală, am auzit-o de mai multe ori în jurul meu şi, recunosc (o fi defect sau scepticism profesional), mi s-a părut simplistă şi utopic de realizat, la noi în ţară cel puţin.

Când un personaj important din industria de executive search din România spunea că, în definitiv, ceea ce contează cel mai mult la un top executive este fondul caracterial, educaţia primită în primii 7 ani de-acasă şi valorile sale morale, m-am uitat un pic neîncrezător: ca om, nu putea să nu îmi placă ideea, dar ca practician căruia i s-a turnat în cap de atâtea ori modelul „evaluează competenţe şi deprinderi etc.”, mi se pare al naibii de paradoxal ca, după o viaţă în care ţi s-au evaluat „core competencies” să ajungi, la top, să ţi se ia în considerare mai mult caracterul. Nici acum nu am o atitudine clară în această privinţă, mai ales că, pe la noi e bine să ai o atitudine gen „fă ce zice popa, şi nu ce face el”.

Probabil că nu am deţinut (încă) vreo funcţie de top pentru a înţelege cum stă treaba. Încerc un mic exerciţiu de empatie şi imaginaţie. E foarte probabil ca, acolo la vârf, principalele probleme cu care se confruntă un manager ţin de alegerea alternativelor strategice, de rezistenţă la presiune şi la tentaţia pe care ţi-o dă puterea, de exemplul oferit şi capacitatea de a-i face pe ceilalţi să te urmeze, de responsabilitatea faţă de grupuri mari, inclusiv, adesea, de grupuri sociale mari etc. Pentru toate acestea, caracterul are o importanţă fundamentală, evident, dar, se presupune deja că toate celelalte cerinţe „tehnice”, de competenţă, pe care un rol managerial de top le mai implică, sunt deja îndeplinite.

Aşadar, ca să reiau şi să rezum: de ce psihologii organizaţionali nu prea sunt băgaţi în seamă când este vorba de deciziile în selecţia top managerilor? Raţionamentul este: pentru că tentaţia lor este să folosească aceeaşi metodologie ca pentru nivelele manageriale inferioare: 1. Competenţe … comportamente; 2. Competenţă … rezultate; 3. Caracter şi caracteristici. Iar metoda de lucru e una statistică, de găsire a unor potriviri cu diverse competenţe şi profiluri de job-uri, de identificare a comportamentelor trecute care ajută în predicţii asupra comportamentelor viitoare şi a criteriilor pe eşantioane statistice cât mai mari etc. Lucrurile sunt foarte corecte la nivele inferioare, spun unii experţi, pentru că acolo există multe prescripţii, care chiar funcţionează, despre „cum să te comporţi pentru ca să îţi faci treaba bine”. Dar situaţia stă foarte diferit la nivelul executivilor, unde există, conform, specialiştilor, o foarte slabă legătură între comportamentele „potrivite” şi rezultate: acelaşi rezultat poate fi atins printr-o diversitate de comportamente, care ţin în proporţie zdrobitoare de caracterul top managerului, acesta având o mare libertate în a-şi alege modul în care îşi va îndeplini obiectivele. Joburile executive sunt foarte individualizate, şi la fel trebuie să fie şi decizia într-o selecţie de top management, care nu pare să se supună modelelor psihometrice standardizate.

Aici avem de-a face cu un cerc vicios care trebuie rupt: psihologii şi-au spus părerea la masa deciziilor în executive search; se pare că, blocaţi în paradigmele lor, nu au fost capabili să furnizeze suport decizional autentic, ci numai date statistice semnificative, dar încâlcite; aşa încât nu au mai fost poftiţi, pentru că, oricum, lungeau deliberarea şi nu aduceau mare lucru în plus; şi, de vreme ce au fost excluşi de la masa deciziilor în selecţia de top manageri, nici nu au mai înţeles cum se iau aceste decizii (evident există excepţii de psihologi care îmbină cu succes cunoaştere ştiinţei lor cu cea de business, însă, se pare, sunt puţini şi nu au reuşit să creeze un curent consistent de la care să se inspire şi alţii).

Conform lui Hollenbeck, caracterul pare sa fie ultima grijă a testărilor clasice de psihologie; şi tocmai aici, se sugerează, că ar fi secretul pentru a obţine mai mult succes în selecţia de executivi. Deciziile, în acest caz, foarte individualizate, sunt făcute pe baza unei profunde înţelegeri a nucleului de valori, atitudini şi competenţe care îi definesc pe aceştia. Evident, nu toate organizaţiile selectează, la nivel de executive, manageri după caracterul lor în primul rând, ci sunt diferite stadii de dezvoltare organizaţională şi diferite contexte care solicită acelaşi model clasic de selecţie după competenţe; dar aceste organizaţii nu vor face, foarte probabil, trecerea de la good la great.

Cea mai de bun simţ idee este că, în executive search, abordarea trebuie să fie flexibilă şi să pună accentul pe „cum sunt luate deciziile” şi pe „ce trebuie să furnizez unui executiv pentru a lua o astfel de decizie”. Psihologii de organizaţie dispun de instrumente utile pentru a furniza suport decizional într-un proces de executive search, prin evaluarea consistentă a componentelor de bază ale caracterului; aceste instrumente trebuie recalibrate şi puse într-un cadru în care conceptele şi finalitatea de business să nu lipsească. Despre cât de greu este acest lucru, voi vorbi în episodul următor. Rămâneţi aproape!

Global Management Challenge

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Management, Orientare in Cariera | 0 comments

Global Management Challenge este cea mai importantă competiţie de management strategic din lume, care se adresează atât managerilor cat si studenţilor; iniţiată acum 27 de ani un grup de cercetători în management de la Universitatea Strathclyde din Scotia, această competiţie  se bazează pe un simulator interactiv de business. La noi în ţară, acest fenomen a pătruns din 2005, la iniţiativa societăţilor Dima Consulting Group, Profiles International şi Saptamana Financiara.

Din cât mă pricep să îmi dau cu părerea, CMG poate fi considerată una dintre cele mai avansate metode de evaluare a competenţelor de business si management, dar şi de training în acest domeniu; practic este structurată ca un „test situaţional” deosebit de complex, care, spre deosebire de celelalte, are potenţialul de a creşte prin interacţiunea dintre competitori. În acelaşi timp, beneficiază de un istoric bogat, de expertiză serioasă şi de validare pe piaţa reală, pentru că multe dintre soluţiile virtuale au ieşit de pe www pentru a ajunge soluţii pentru companii reale.

Derularea acestei competiţii presupune un fel de Liga Campionilor in business: se constituie grupe, pe criterii geografice, apoi, pe măsură ce „cad capete” în urma eliminării, se ajunge la finala naţională şi la competiţia internaţionala propriu-zisă, care are loc în Siberia – Rusia, în mai – 2010. Nu râdeţi, ultima ediţie a fost câştigată de echipa din Rusia, pe locul 2 clasându-se Polonia, iar noi pe 7 (locul 2 printre ţările UE!). E un pic tragi-comic faptul că Europa de Est şi fostul lagăr comunist domină o competiţie (chiar şi virtuală) de management strategic de cea mai pură esenţă capitalistă. Cât mi-aş dori să mai avem locuri 7 în cât mai multe domenii economice !!

Foarte simplist descrisă, competiţia Global Management Challenge se derulează cam aşa: fiecare echipă va conduce o companie virtuală, care are un istoric şi anumiţi parametri de business. Trebuie să stabilească o strategie a companiei, pe o piaţă virtuală, să ia decizii de management strategic şi operaţional şi să le încarce în simulator, pe internet. Simulatorul analizează deciziile, generează rapoarte de management şi hotărăşte ce „companie” merită să meargă mai departe. Câştigă echipa a cărei companie are cel mai crescut preţ per acţiune, ceea ce înseamnă multiple influenţe de luat în calcul.

Adresându-se deopotrivă managerilor dar şi tinerilor studenţi şi masteranzi, competiţia nu putea să nu atragă atenţia Talent Gate, din care, vă reamintesc, face parte şi subsemnatul, moi.  Ne-am decis să susţinem o echipă de studenţi, în care o vom infiltra-o pe Alina, colega noastră la fel de studentă şi talentată aşa cum ne place să credem că sunt majoritatea celor aflaţi pe platforma online a Talent Gate.

Nu mă pot abţine să nu îi invidiez, din nou, pe studenţii de azi: câte posibilităţi, câte prilejuri de a face lucruri interesante şi de a întâlni oameni deosebiţi. Unde văd potenţial şi zestre genetică, aproape că nu le mai găsesc nici o scuză celor care nu dau rezultate: probabil că nu vor, trebuie să umble la motivaţie şi să găsească adevăratul sens în care ar fi bine să îşi direcţioneze efortul.

În acelaşi timp nu mă pot abţine să nu gândesc că, aceeaşi societate contemporană care, iată, oferă atâtea oportunităţi de dezvoltare şi informare, nu prea e capabilă să ofere modele de oameni adevăraţi, care să fie adoptate de tinerii noştri pentru a-şi putea dori ceea ce e mai bun pentru ei. Problema urâtă nu e că aceşti oameni ce pot fi modele valoroase nu există, problema e că sunt scoase în faţă şi mediatizate non valorile, de parcă marketingul nostru social s-ar fi sclerozat total. Păcat, dar sper încă într-o redresare, sau în dezvoltarea unor insule mai mari de adevărată valoare într-un ocean imens de subcultură şi neamprostie.