Echilibrul muncă – viaţă personală, încă un capitol la care suntem în urmă cu 50 de ani

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Noi vs. ei | 0 comments

Continui să discut despre work-life balance, după cele începute ieri.

Din păcate, ca multe aspecte ale culturii şi civilizaţiei muncii, şi problema work – life balance-ului este doar pe cale să pătrundă la noi în ţară; în schimb, pe plaiurile mioritice, se lăfăie, încă destul de agresiv, o plină eră sclavagistă abil camuflată sub haina „construirii carierei profesionale” şi committment-ului faţă de organizaţie.

„Ajutaţi” de criză, sprijiniţi de un legiuitor care moţăie multe zile pe an şi apoi se trezeşte brusc adoptând tâmpenii prost copiate şi dezastruos adaptate, noi, angajaţii sau, pur şi simplu, cei activi din lumea profesională românească, părem să fim din ce în ce mai puţin capabili să alegem cât de mult vrem să sacrificăm din timpul dedicat propriei vieţi în favoarea Măriei Sale angajatorului, care ne dă cât să plătim factura de mâine.

Inspirat din experienţa personală plusez: avem o Românie iarăşi în urma curentului, în care foarte probabil, noul Cod al Muncii va adânci şi mai mult dezechilibrul în defavoarea vieţii noastre personale, mai mult decât practicile manageriale tributare comunismului şi erei sclavagiste, şi politicile de HR la fel de antiumane o fac deja. Există clar, şi pe la noi, angajatori cu o cultură şi o viziune moderne, cu atenţie acordată valorilor umane şi dezvoltării capitalului uman. Dar nu sunt mulţi deloc. În rest…

În plină eră a pachetelor de beneficii ce includ flexible hours, noi avem angajatori şi şefi luminaţi (parcă era ceva cu despoţi…) care zic: „indiferent de ce treabă ai, programul începe la  7 / 8 / 9, nu la şi 3 minute… şi se termină la 16/ 17/ 18. Dacă interesele companiei o cer, poţi să stai până mai târziu, şi compania va fi recunoscătoare”. Cu mâna pe inimă, nu vorbesc din vreo comedie neagră!! Dacă eşti suficient de necopt şi naiv, ajungi să munceşti ca un apucat până în creierii nopţii şi aştepţi recunoştinţa companiei. La unii vine, e pe bune, dar e bine să ştii din capul locului că nu va fi veşnică şi că nu vei putea să ţii în ritmul acesta prea mult timp. La alţii (majoritari) .. he heeeee… copiii moşului, mai repede îi scrieţi lu’ Moş Crăciun şi poate vă răspunde, decât să vedeţi materializată recunoştinţa despotului, doar totul i se cuvine de drept, nu??! Unele animăluţe de companie, bine adaptate, o lălăie pe la birou înainte şi după ora de închidere, iar pe 9 – 10 seara dau un email în care rezolvă o grămadă de probleme „globale” ale firmei, cu CC la toţi decidenţii de bonusuri şi măriri salariale, să vadă unde îşi petrec ei nopţile (ar trebui să li se permită să îşi pună familiile în CC, ca să scape de o grămadă de discuţii ulterioare). Apoi se aşează cuminţi la coada bonusurilor sau aşteaptă cu ochii umezi un gest gentil al şefului, care le permite, cu supremă afecţiune şi neţărmurită recompensă, să îl pupe tandru în fund, printre primii.

Ca orice fiinţă inteligentă, omul se adaptează la ceea ce mediul îi solicită, dar, în mediul corporatist românesc, adaptările iau adesea forme groteşti şi nu înseamnă deloc un pas în sus pe calea evoluţiei.

Pe de altă parte, departamentul de HR, dând măsura întreagă a antiumanismului, între două lupte politice, la care se pricepe de minune, aşteaptă cu rânjet rece să apară perioade de criză, în care angajatul are putere de negociere minima. Şi îl jupoaie fără mila, fără respect pentru valoare reală a omului: lasă că îi dau mai puţin, n-are încotro, oricum sunt atâţia la poartă ce acceptă şi mai puţin. Mulţi, da’ nu toţi buni, ca să fiu eufemistic. Lipsă crasă de viziune în perspectiva business-ului, însă adaptare perfectă la un criteriu de performanţă aberant promovat, iarăşi, de un manager la fel de neinspirat: dacă mă ajuţi să tai costuri cu orice preţ, ai un bonus de la mine, eşti un HR eficient. Hmmmm… si unde e misiunea ta de HR de a susţine business-ul prin capitalul uman potrivit? La dracu cu ea, zic în timp ce îl văd pe nefericitul supravieţuitor al unui lung şir de downsizing-uri cum îşi toarnă la ora 18.00 a n’şpea cafea, să reziste încă vreo 2-3 ore, pentru că are de dus în cârcă, pe aceeaşi bani, fără beneficiile de altă dată, muncă celorlalţi 2-3 ex-colegi care au fost puşi pe liber.

Trăiască criza, ne-a învăţat să fim „eficienţi”, dar şi mai mult ne-a învăţat să fim cinici, şi ne prinde aşa de bine, că e comod. Ceilalţi, să fie sănătoşi, să le ducă pe toate în spinare, în timp ce eu gândesc strategic!! Work-life balance? Să zică mersi că au ce mânca…

Ce ne facem? Căutam soluţii cât se poate de personale pentru a gestiona stresul prin strategii cât se poate de particularizate şi pentru a ne găsi echilibrul pe care parcă tot mai mulţi factori se străduiesc să îl răstoarne. Dacă trăiam într-o ţară cu vocaţie revoluţionară şi cunoscută solidaritate socială, aş fi zis: ne adunăm, protestăm, facem front comun să schimbăm ceva prin atitudine. Dar… nu e cazul, să fim serioşi, suntem pe pământul Mioriţei, şi scapă cine poate…!!

Succes şi ţie, ai grijă de tine şi nu pica în capcană! Anii pierduţi nu se întorc niciodată. Ai grijă mare cui îi pui la dispoziţie, pe urmă e cam târziu să îndrepţi lucrurile definitiv…

Work-life balance, sănătatea mentală a angajatului şi beneficiile angajatorului

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Noi vs. ei | 0 comments

Îmi propusese de multă vreme să abordez acest subiect, îmi făcusem temele, dar m-am luat cu altele. Un post de blog al lui Cami, prietena mea cea specializată, printre alte, în training şi CSR, m-a stârnit şi m-a pus pe treabă să scriu despre „work – life balance”, sau, pe româneşte, echilibrul dintre muncă şi viaţa personală. Îmbătată pozitiv de aerul sănătos de munte, Cami îşi dă seamă ca o viaţă dezechilibrată în favoarea muncii este un mare pas spre lipsa de realizare şi spre insatisfacţie, dar reflectă destul de amar la realitatea din jurul nostru: suntem departe de a avea o cultură a muncii şi a organizaţiei care să ne echilibreze.

Dar ce e cu acest work-life balance? Termenul a fost „inventat” acum mai bine de 20 de ani, ca o reacţie la tendinţa anilor 70’ – 80’, aceea de a acorda prioritate muncii şi obiectivelor de carieră, în defavoarea petrecerii timpului cu familia, prietenii sau în diverse „distracţii”. De atunci s-a scris o cantitate imensă de literatură pe această temă. Companiile din lumea civilizată şi avansată au început să îşi introducă în practicile şi politicile lor (de HR sau organizaţionale, pur şi simplu), diverse strategii pentru a îi face pe angajaţi mai  echilibraţi şi mai mulţumiţi de modul în care se scurge viaţa lor. În companii normale la cap, moderne şi atente cu capitalul lor uman, politicele de resurse umane trebuie să ţină cont de solicitările angajaţilor, din ce în ce mai intense, pentru un stil de viaţă echilibrat. Receptive sa solicitările angajaţilor (se aude domnilor manageri români sau care activaţi în România de parcă aţi fi pe o plantaţie de bumbac plină de negri?), organizaţiile normale la cap îşi adaptează politicile de promovare şi de dezvoltare în carieră, de succession planning, de evaluare şi recompensare a performanţei, chiar structurile, pentru a răspunde dorinţelor de zile de concediu, de a lucra de acasă, sau de a lucra cu program parţial etc. Problema a devenit o provocare internaţională, nu doar un moft al vreunui angajat mai ne-committed sau a lvreunei companii locale. Este un aspect care reprezintă un drept constituţional în majoritatea statelor moderne (se pare că şi la noi, dar a rămas in Constituţie, pierind din cultura managerială a majorităţii angajatorilor): este vorba de dreptul la o viaţă sănătoasă şi demnă. Nu sunt vorbe mari şi goale. Mii de pagini de cercetări empirice arată că sănătatea mentală şi fizică a oamenilor, dar şi bunul mers al organizaţiilor, sunt afectate de conflictul dintre muncă şi viaţa personală. Angajaţii care sunt supraîncărcaţi de muncă resimt mult mai puţină satisfacţie în relaţiile cu familia, cu prietenii sau cu copiii; mai mult, resimt un stress intens, dorm prost sau insuficient, înregistrează scăderi de randament şi de performanţă şi, în general, au senzaţia că duc o viaţă mentală şi fizică mai nesănătoasă. În 2000, Organizaţia Mondială a Sănătăţii estima că problemele de sănătate datorate presiunii suportate la locul de muncă (stresul ocupaţional) se aşteaptă să devină a doua cauză majoră de infirmitate şi deces până spre anul 2020.

Deşi aparent companiile ar putea avea de suferit dacă se îngrijesc prea mult de echilibrarea angajaţilor lor (mai puţine ore lucrate de angajat, concedii mai multe, lipsa de control asupra oamenilor când nu se află la birou etc.), totuşi, la o privire mai atentă, ele obţin o serie de beneficii consistente de pe urma faptului că îşi menţin angajaţii într-o stare de satisfacţie psihologică mai mare: retenţie crescută, productivitate mai bună, greşeli şi accidente mai puţine, motivaţie şi implicare mai intense. Vorbind de acel committment atât de mult invocat de diverşi manageri, ca cerinţă pentru angajaţii lor, e interesat de amintit punctul de vedere al lui Eugene O’Kelley, fost Preşedinte şi CEO la KPMG: „…prea adesea, în lumea de business în special, committmentul unui angajat a început să fie sinonim cu timpul şi a fost evaluat prin numărul de ore pe care un individ este dispus să le petreacă la locul de muncă; adică prin numărul de ore pe care e dispus să le ia din cele destinate familiei şi vieţii sale personale. Dacă nu stai cât mai mult pe la serviciu, comittmentul tău devine suspect”… ca şi nivelul sau calitatea motivaţiei tale, aş adăuga eu. Sărman raţionament iscat din minţi bolnave de manageri prea mult crescuţi în stil comunist sau pur tiranic.

Şi alte voci autorizate din domeniu deplâng dezechilibrarea vieţii personale datorită timpului şi implicării prea mari în dimensiunea profesională. Cele doua aspecte nu pot fi separate, una o poate dezechilibra sau, dimpotrivă, armoniza pe cealaltă, cu condiţia să găseşti proporţia potrivită, aşa cum anticii căutau numărul perfect.

Ceea ce aş vrea să subliniez, şi o spun şi alţii, este că echilibrul dintre muncă şi viaţa personală ar trebui să fie o problemă de alegere liberă: eu să pot decide cât vreau să dedic fiecărei părţi şi de mine să depindă dacă fac o alegere proastă sau nu, în condiţiile în care, ca un animal social bine informat, aud din mai multe surse că e bine şi sănătos la cap să acorzi atenţie ambelor dimensiuni. Mai mult decât o face angajatorul nostru, într-o lume normală, noi ar trebui să fim capabili să ne decidem gradul de implicare în muncă şi măsura în care putem acorda atenţie vieţii extraprofesionale. Există o grămadă de reţete, consilierii personali pot să o spună, de cum să îţi echilibrezi viaţa şi să te scapi de obsesia truditului pe plantaţie ore nelimitate. Iar daca dorinţa ta nu se întâlneşte cu cea a companiei, care te-ar vrea să dormi acolo, să poţi să pleci pur şi simplu fără să fii nevoit să înduri şi ziua de mâine doar pentru că eşti prea sărac şi nu mai poţi să îţi mai hrăneşti copiii luna viitoare…E o atitudine care multora le “omoară” nu doar personalitatea, ci şi speranţa, şi asta e trist tare…

Resursele Umane la masa bogaţilor!! HR strategic, de la utopie la necesitate stringentă.

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Am reuşit sa ajung la ediţia a VI-a a conferinţei internaţionale pe care Profiles International o organizează anual la început de octombrie. Am devenit „unul de-al casei”, aşa cum drăguţ s-a exprimat Melinda, unul dintre cei câţiva alergători neobosiţi ce reuşesc să facă acest eveniment sa meargă strună.

Acum 5 ani, când am luat prima data contact cu Profiles, impresia a fost de companie care are un marketing excelent pus la punct, mai degrabă decât de furnizor de servicii de o calitate deosebită. Odată cu trecerea timpului, impresia de produse foarte bine promovate nu s-a schimbat. Am început, însă, să am o părere mai bună despre serviciile Profiles, chiar dacă profesionistul statistician si psiholog din mine are multe lucruri de cârcotit în acea direcţie.

Ceea ce este însă fără îndoială valoros, în ceea ce priveşte Profiles, este curentul care se formează în jurul acestei organizaţii, şi ideile care se vehiculează cu prilejul fiecărei conferinţe de octombrie.

Doar din punctul meu de vedere, când merg la conferinţa Profiles, nu pot să spun că aflu lucruri extraordinare (niciodată însă nu am plecat cu mâna goală de acolo). Dar eu nu sunt foarte relevant, pentru că nu sunt un începător în domeniu. Pot să confirm, din experienţa mea, că nu se spun deloc prostii la Profiles; dimpotrivă, contactul cu profesionişti din Europa şi America precum şi cu invitaţii de la Babes Bloyai (hai să zicem şi creditele acordate de Consiliul Psihologilor), toate acestea au un aport esenţial de idei valoroase care pot fi auzite în sălile de conferinţă de la Aro Palace. Iar mie îmi este de folos să fiu acolo pentru a afla care e noul curent în resursele umane din Romania, sau să îmi confirm că unele lucruri pe care le aflu din alte surse (de peste ocean, sau de pe „lumea cealaltă” cum zice Dragos) sunt reale, aplicabile şi pătrund şi la noi.

Valoarea deosebită a Profiles pleacă de la modul în care profesioniştii firmei înţeleg să furnizeze servicii: părerea mea, cunoscând atât produsele cât şi ceea ce se discută la Conferinţă, din octombrie în octombrie, este că Profiles vinde şi are succes pentru că promovează şi pune în practică o idee aparent simplă, dar extrem de complexă: Resursele Umane trebuie să se facă înţelese uşor de către Management. Să detaliem puţin.

Instrumentele Profiles. Foarte valoros la aceste instrumente este uşurinţa cu care pot fi înţelese (este vorba de modalitatea de prezentare a rezultatelor): chiar şi oamenii fără o experienţă deosebită în testele psihometrice (mă refer la managerii beneficiari) pot înţelege destul de clar despre ce este vorba şi pot lua decizii pe baza indiciilor oferite. Evident, tot „procesul tehnologic” din spate este unul extrem de complex. Este partea cu care eu sunt cel mai puţin de acord (partea de validitate îndeosebi), şi am discutat aceste lucruri cu Doru Dima, şeful Profiles pe Europa de Est şi actorul principal al ascensiunii acestui brand în România.

Cum se vede relaţia Resurse Umane  – Managementul companiei. Ideea principală, vehiculată încă de pe acum un an, a fost aceea că Resursele Umane trebuie să depăşească statutul de prestator de servicii administrative în organizaţie, şi să devină partener strategic. Nu e o ideea de tip „rocket science”, e o practică intensă „afară”, o stare de normalitate, care începe să fie prezentă şi la noi în unele companii multinaţionale.

Ceea ce este interesant la conferinţa Profiles este că, la acelaşi evenimentse întâlnesc deopotrivă managerii de companii cu oamenii de Resurse Umane, fie că e vorba de specialişti, fie chiar de manageri. Deiric McCann, preşedintele Profiles pe Europa, un irlandez cu o minte brici şi cu un discurs absolut seducător, este unul dintre practicienii care militează pentru întâlnirea dintre resursele umane (RU sau HR) si management pentru a discuta un limbaj comun: al cifrelor prin care se vehiculează bugete şi decizii strategice.

Există două mişcări deştepte pe care cei din HR ar trebui să le facă pentru a fi băgaţi în seamă şi consideraţi factor de decizie strategică: să înveţe limbajul cifrelor (în care să îşi prezinte realizările) şi să înveţe să îşi demonstreze utilitatea pentru organizaţie prin calculul rentabilităţii sau, al englezescului, ROI (Return of Investment).

Praftica ne omoară. Ca în orice idee genială prin simplitatea ei, dificultatea vine din faptul că, odată emisă, ea trebui şi pusă în practică. Aici, cei care o lansează şi vehiculează mi se par un pic şmecheri sau trişori: îşi iau exemplele din vânzări, în proporţie de 99%. E relativ uşor să cuantifici în bani diferenţa de productivitate dintre un om bun şi unul slab ce activează în vânzări. Ce ne facem însă când e vorba de un alt tip de produse sau servicii: în IT, sau în marketing, ori chiar de-a dreptul în HR? Mult mai greu de transformat în bani. Iar aici e nevoie de un efort comun, HR + management de linie + management de top, pentru a se evita situaţii de genul HR fugind după manageri prin companie pentru a binevoi să le faciliteze informaţia la munca lor şi pentru a le calcula câţi bani valorează oamenii lor.

În loc de concluzie pesimistă. Una dintre intervenţiile de la conferinţă, aparţinând unui CEO al unei companii prestigioase de pe piaţa noastră, m-a adus un pic cu picioarele pe pământ . Am văzut un exemplu de cum gândeşte un CEO procesul complex şi de importanţă strategică al creării echipei manageriale într-o companie. Am auzit extrem de rar vorbindu-se de Resursele Umane pe acolo; am văzut mari diferenţe între practicile clasice de HR şi strategia acelei persoane. Există probleme organizaţionale în care HR-ul şi top managementul par din jocuri diferite sau dau impresia că se află la distanţe mari. Cu cât mai strategică problema, cu atât mai mare distanţa; eu cred că, pentru a construi punţi peste aceste distanţe, şi top managementul ar trebui să fie măcar disponibil pentru un cap de pod al HR-ului în biroul managerial.

În loc de concluzie optimistă. Îmi lungesc gâtul peste gardurile companiilor „avansate” şi, culmea girafei, chiar peste ocean. Vad că la unii se poate, deci mă aştept ca şi la noi să meargă. Chiar peste mai puţin de 20 de ani; fără argumente deosebite…pur şi simplu!