Am încredere în management, deci … sunt mai motivat să produc mai mult!!

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Unul dintre mecanismele strategice ale oricărei companii care are pretenţii este capacitatea sa de a evolua corect efortul angajaţilor săi şi de a răsplăti echitabil această contribuţie la obiectivele organizaţionale; când acest lucru se întâmplă bine, produce satisfacţie la locul de muncă, motivaţie şi angajament – commitment.

Se consumă resurse importante pentru dezvoltarea unor sisteme sofisticate de evaluare a performanţei, iar acesta e un lucru foarte bun; în final însă, tot oamenii (managerii, supervizorii) vor fi cei care vor folosi aceste sisteme complexe, iar angajaţii sunt cu ochii în patru pe cei care le apreciază şi le răsplătesc efortul. Încrederea în capacitatea lor şi în bunele intenţii este esenţială, oricât de sofisticată este metodologia folosită.

Există numeroase cercetări care au dovedit că angajaţii care nu aveau încredere în sistemul de evaluare a performanţei lor profesionale au desconsiderat feedbackul oferit de supervizorii lor. În plus, cei evaluaţi pot găsi modalităţi de a submina acel sistem de evaluare dacă ei îl consideră ca fiind nedrept.

Unul dintre factorii care afectează reacţiile angajaţilor faţă de sistemul de evaluare a performanţei este măsura în care ei consideră că sunt evaluaţi prin dimensiunile relevante pentru postul pe care îl deţin. Mayer & Davis, din 1999, folosesc conceptul de acurateţe percepută, definită ca fiind măsura în care sistemul de evaluare este perceput ca surprinzând cu exactitate acele comportamente relevante, pe care angajaţii le văd ca şi contribuţii valoroase la mersul organizaţiei.

În plus de aceasta, Mayer & Davis se referă la o altă dimensiune relevantă: instrumentalitatea rezultatelor, sau funcţionalitatea sistemului de evaluare. Este o caracteristică a sistemului de evaluare şi de recompensare a performanţei care asigură faptul că, cine munceşte mai mult şi este mai important pentru organizaţie, va fi recompensat mai mult, pe măsură.

A fost dovedit clar că este necesar un nivel crescut al încrederii în supervizori şi în managerii de top pentru ca procesul de evaluare să fie acceptat ca legitim de către subordonaţi, şi pentru ca planul de compensaţii bazate pe performanţă să aibă efectul scontat de motivare şi creştere a performanţei în muncă. Mai întâi, încrederea în supervizori este importantă în procesul formal de evaluare a performanţei. Angajaţii simt nevoia imperioasă de a crede că cei care sunt puşi să le evalueze munca au competenţa de a înţelege care sunt dimensiunile relevante ale rolului şi ce face diferenţa între un input fundamental şi unul periferic pentru atingerea obiectivelor  acelui job. În al doilea rând, încrederea este importantă în procesul de alocare a recompenselor crescute; de obicei, top managementul companiei este văzut ca fiind responsabil pentru modul în care se taie roata de caşcaval: angajaţii trebuie să aibă încredere că top managementul va aloca un buget suficient sau va implementa politici în care creşterile salariale se bazează pe performanţă.

Fără încrederea în management, susţinută printr-o prestanţă consistentă calitativ şi în timp, orice sistem de evaluare, oricât de performant, va eşua în atingerea obiectivelor de motivare a angajaţilor. Este clară reacţia unui angajat ce simte că efortul lui nu este răsplătit corect: disonanţa cognitivă îl va împinge spre o reacţie de echilibrare a aşteptărilor cu rezultatele obţinute.

Modificarea nivelului de încredere este una dintre strategiile pe care indivizii le folosesc pentru a restabili o inechitate legată de evaluarea lor, odată percepută. Ajustându-şi nivelul de încredere, angajatul scade cantitatea de resurse cu care contribuie în relaţia de muncă, ceea ce se potriveşte mai bine, în percepţia sa, cu cantitatea de beneficii (sub nivelul aşteptat) pe care le primeşte. Descreşterea încrederii indică, de asemenea, insatisfacţie faţă de relaţia cu o persoană din organizaţie sau faţă de o anumită procedură (politică) organizaţională, şi este o strategie de prevenire a unei posibile viitoare „exploatări” a celui implicat într-o astfel de relaţie nedreaptă. Toate aceste acţiuni sau schimbări atitudinale au rolul de a micşora distresul angajatului şi de a creşte sentimentul său că s-a restaurat caracterul echitabil al relaţiei.

Efectele în planul concret pot fi de genul scăderea ataşamentului faţă de organizaţie, insatisfacţie faţă de postul ocupat, scăderea performanţei profesionale şi creşterea intenţiilor de a pleca.

Căţărare în Cheile Râşnoavei şi la stâncile Sfânta Ana

Posted by Florin Glinta in Loisiruri, Munti | 1 comment

Ei da, am făcut-o şi pe asta; şi mai vreau!!

Am petrecut 1 mai muncitoresc cum nu se poate mai grozav: am avut o bucată de practică adevărată din programul şcolii Flo Adeventure: tehnicile de căţărare. Am fost în două locuri: Cheile Râşnoavei, lângă Pârâul Rece, şi stâncile Sf. Ana, lângă Sinaia. Ce să zic, cuvintele sunt puţine, o să las mai mult imaginile să vorbească. Cu ce m-am ales: a.) pot să spun că cei care erau doar „colegi de şcoală” mi-au devenit prieteni, şi sunt oameni foarte faini. Şi b.) am aflat că pot să fac lucruri care să mă împingă mai departe spre propriile limite. Ah, şi c.) e foarte grozav să poţi să faci mai mult decât să asculţi manele şi să bagi grătare plus băutură…fără să îţi strângi apoi gunoiul produs…

Cum e pe coarda? În sus e greu, singurul ajutor (dar unul de bază) e să ştii că eşti asigurat de cineva de la sol; încrederea în capacitatea lui de a te susţine şi de a-ţi simţi ori anticipa mişcările e esenţială. Te caţeri, eşti concentrat la maxim (eu ajungeam sus cu gura uscată, de emoţie şi concentrare), până ajungi să ştii cum să îţi dozezi efortul. Praful de magneziu e al naibii de util, nu e un moft, acolo unde prizele sunt dificile. Înveţi pipăind diferenţele între tipuri de prize şi tipuri de stâncă: de la calcarul moale, dar mai instabil, până la şisturile cristaline tăioase şi dure, de care te agăţi ca de nişe lame de cuţit preistoric.

În jos e mult mai uşor, după ce ajungi să îţi învingi teama. Sunt trasee multe pe care ai urca şi fără asigurare, dar nu vei putea coborî dacă nu simţi mâna care te susţine de la sol. În coborârea “la manţă” am avut o dificultate prima oară în a accepta să nu mă ţin de nimic, să mă las în voia „corzii” şi la mâna coechipierului. Excelent exerciţiu de încredere şi de abandonare a controlului, de învingere a fricii;  şi colosală senzaţia de alunecare în jos. La rapel (fără filare de jos, cu propriul opt) ştii că tu deţii controlul, dar asta te face cu atât mai concentrat…

Gata cu vorbăria, dau cuvântul pozelor

Punem corturile şi facem ceva teorie plus practică de exerciţiu

tabăra de bază	Hannah – locuinţa mea de vara	nod 8 cu urmărire şi nod semicabestan

Pregătim traseul

Numai pentru profesionişti	capul de coarda in Rasnoave	capul de coarda la Sf. Ana	plasarea buclelor echipate

Cristi la filat	Dorin la Filat

Urcuşul…

hopa sus cu mine	Catalin se pune cu Stamate	urca si “fetili”	…şi copiii

am ajuns, ce senzaţie!!	…îmi păreţi aşa micuţi de sus

…Şi coborâtul

…la manşă	abandonarea lejera

Face absolut toţi banii; nu e pentru toată lumea, dar merită încercat!

Încrederea în manager şi capacitatea de concentrare a atenţiei asupra muncii

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

În ultimul post pe tema încrederii, am menţionat trei mecanisme prin care încrederea în manager mediază (acesta este terenul statistic) între stilul de conducere şi performanţa reală a angajaţilor. În ordine inversă, vom discuta despre ultimul.

Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.

Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.

Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.

Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate).  Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…

read more

Încrederea în management – dincolo de limbajul simţului comun

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Foarte multe relaţii interpersonale pun la baza succesului sau eşecului lor un fenomen aparent banal: încrederea (trust, în literatura de limbă engleză). Este bine de ştiut că, termenul pe care îl folosim zilnic în conversaţiile noastre, reprezintă un fenomen de care psihologia se ocupă serios şi sistematic, atât prin dimensiunea terapiei / consilierii individuale, cât şi prin cea organizaţională, la locul de muncă.

V-aţi întrebat vreodată „ce este încrederea”? Foarte probabil că nu, pentru că termenul e aproape banal; ei bine, după mai mult de 50 de ani de cercetări, acest cuvânt banal suscită încă unele controverse în încercarea de a-l defini clar şi complet. Pentru că aşa e frumos, să ştim despre ce vorbim în propoziţie, iată, foarte sintetic, ce este încrederea:

- disponibilitatea cuiva (X1) de a fi vulnerabil la acţiunile altcuiva (X2), în condiţiile în care X1 aşteaptă ca X2 să facă ceva important pentru X1, iar X1 nu are capacitatea sau abilitatea de a controla ceea ce face X2; deci mă aştept ca celălalt să facă ceva important pentru mine, şi mă supun riscului ca celălalt să nu facă acest lucru, de aici situaţia mea de incertitudine şi vulnerabilitate, pentru că nu pot să îl constrâng să facă acel ceva important pentru mine.

Încrederea are atât o dimensiune cognitivă (părţile implicate în relaţie se evaluează reciproc pentru a identifica elementele de comportament, caracter, valori etc. care îl fac pe celălalt demn de încredere) cât şi una emoţională (la care se ajunge după ce relaţia s-a permanentizat şi demonstrat de-a lungul timpului; practic, în această fază, părţile implicate trec peste partea de căutarea a indiciilor sau dovezilor de încredere şi presupun automat şi emoţional că celălalt nu va acţiona de o manieră negativă).

Putem vorbi de încredere stabilită între diverse tipuri de parteneri: între doi oameni, pur şi simplu, între un om şi o organizaţie, între organizaţii sau chiar între state etc. De cel mai mare interes, prin efectele nebănuit de profunde pe care le are în mediul organizaţional, este încrederea între subordonaţi şi managerii lor.

În formarea încrederii în relaţiile dintre manageri si subordonaţi, un ingredient suplimentar vine să aducă şi mai multe condimente: perceperea competenţei managerului (sau subordonatului), care indică în ce măsură el este capabil să îşi îndeplinească atribuţiunile legate de rolul / jobul deţinut. Fiind mai slabi şi mai vulnerabili decât managerul lor, subordonaţii sunt extrem de atenţi la tot ce acesta face, este şi spune, pentru a-şi da seama dacă pot să aibă încredere şi dacă nu se expun la vreun risc. Ei construiesc astfel, prin frânturi de informaţii adunate permanent, caracterul demn de încredere al managerului lor – trustworthiness. Ceea ce este foarte interesant este că, pe baza acestor concluzii privind cât de demn de încredere este managementul (cel direct sau cel superior, al companiei), angajaţii se lansează într-o serie de  comportamente care îi conduc spre creşterea sau scăderea randamentului lor general în organizaţie.

Despre toate acestea, în episodul următor. Până atunci, fiţi vigilenţi şi realişti în observaţiile voastre faţă de manageri: s-ar putea să vă salveze pielea…

Total Quality Leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Management | 2 comments

Într-un post mai vechi iniţiam un subiect asupra căruia am promis să revin: caracterul ca ingredient de bază al unui leadership valoros, dar şi criteriu fundamental de selecţie la nivel de top executive. Între timp, documentându-mă, am înţeles cât este de vast subiectul şi ce implicaţii multiple are, dar şi ideea că la noi, în România, atât în mediul ocupaţional cât şi printre temele psihologilor organizaţionali, caracterul liderilor este ceva destul de trecut cu vederea. Mi-am propus să dezvolt această temă pe mai multe episoade; tocmai când lâncezea un pic motivaţia mea, am participat la o conferinţă care mi-a dat apă la moară: leadershipul chiar e un subiect important!

Conferinţa, organizată de Programul Executive MBA City-University of Sheffield, a constat dintr-o prezentare susţinută de Dr. Alexandros Psychogios, unul dintre profesorii acestui program. Mi-a plăcut raţionamentul său, a fost o pledoarie corectă pentru leadership, şi vi-l redau în rezumat.

Plecăm de la două premise importante:

1. Există o tendinţă „naturală” a omului de a se teme de viitorul imprevizibil  şi, în consecinţă, de a se strădui să îl determine sau controleze. Acest lucru se întâmplă şi la nivel organizaţional, unde una dintre funcţiile esenţiale ale managementului este să planifice pentru a determina o cale previzibilă întregii organizaţii.

2. Trăim într-o lume caracterizată cel mai bine (deşi cel mai vag) prin termenul de complexitate (aş adăuga eu, aceasta e o lume care are nevoie din ce în ce mai mult de Inteligenţă, pentru că aceasta este aptitudinea umană cea mai potrivită care să gestioneze complexitatea). Ştiţi cine a creat şi alimentează permanent această complexitate? NU e tehnologia, ci sunt OAMENII. Prin cumulul de comportamente şi atribute pe care le au şi le manifestă: sunt imprevizibili, dar şi creativi, sunt inteligenţi, dar dau dovadă şi de o prostie cruntă uneori, sunt capabili să creeze incredibile maşinării deştepte, dar ei înşişi greşesc în cele mai simple chestiuni. Mi-a plăcut mult, la Dr. Psychogios, abordarea „umană” prin recunoaşterea deschisă a ideii că oamenii nu sunt infailibili, că greşeala e naturală, chiar şi în mediul organizaţional, chiar şi când managerul lor le dă o sarcină şi chiar daca există cele mai groaznice ameninţări în caz de greşeală; în ciuda acestora, oamenii continuă să producă greşeli, să decidă ciudat uneori, să creeze haos şi anomie. Şi o fac uneori sfidând managerii lor care spumegă, deoarece crezuseră că au de-a face cu maşinării simplu de programat…

În aceste condiţii, în mediul organizaţional, abordarea de total quality management, specifică erei industriale, nu mai este suficientă, pentru că pune accent pe perfecţionarea proceselor şi tehnologiei, crezând că oamenii pot face parte uşor dintr-un proiect care le trasează o serie de comportamente studiate şi planificate atent, iar ei le vor urma întocmai. Fals!! E nevoie de mai mult de atât, e nevoie de o „strategie” care să îi facă pe oameni să fie cât mai concentraţi şi implicaţi în obiectivele lor, pentru că numai astfel vor scădea şansele ca ei să greşească ori să se comporte aberant. Vor scădea, nu vor dispărea, asta e o nuanţă care trebuie bine subliniată. Reţeta pare să fie total quality leadership, stilul de conducere care poate în cea mai mare măsură să motiveze oamenii pentru ca ei să îşi implice toate resursele în direcţia scopurilor organizaţionale.

Până aici mi-a plăcut raţionamentul şi modul de expunere clar; pentru mine a fost ceva nou, ca modalitate şi claritate a discursului, pe care le-am apreciat mult. Deja salivam la aşteptarea descrierii a ceea ce înseamnă total quality leadership (TQL). Din păcate aici nu am auzit lucruri noi, însă doar o să le redau foarte scurt, pentru decenţa relatării.

TQL ar însemna abilitatea de a inspira oamenii să se angajeze total (to make a total commitment), în mod voluntar, la îndeplinirea sau depăşirea obiectivelor organizaţionale care le-au fost încredinţate. Un lider total este un lider inspiraţional, stimulator pentru cei care îl urmează (cât de incapabilă e limba română să traducă banalul follower astfel încât să redea sensul lui corect); are o orientare foarte centrată pe clientul organizaţiei sale, este obsedat de calitatea serviciilor pe care le livrează echipa sa; se preocupă pentru a detecta şi minimiza erorile şi pentru a-şi dezvolta oamenii; are o sumă de calităţi pe care o să le vedeţi expuse într-o manieră mai structurată într-un episod următor (în general are cunoştinţe, credibilitate, common sense, este loial, onest, rezistent, consistent în ceea ce face şi spune, creează încrederea subordonaţilor săi prin tot ceea ce face şi cum este);  este capabil să se automotiveze sau, măcar, să evite auto-demotivarea, prin opoziţia eficientă la „gândurile negative” (negative self talk) gen: nu poţi să faci asta.

Două lucruri o să remarc, în final; primul: acest portret seamănă foarte bine cu liderul transformaţional al lui Bass şi Avolio, pe care îl studiez de ceva timp în legătură cu Încrederea în interiorul organizaţiei; pe urmă, acest portret nu seamănă deloc cu ceea ce se petrece în organizaţiile din România, prin care am trecut sau de care am auzit (evident că ştiu şi exemple pozitive, dar foarte foarte puţine). Mai nuanţat, acest portret seamănă cu ceea ce mulţi manageri din România pretind că ar fi, dar se înşeală amarnic, doar ca să îşi amăgească mandria.

Hotărât lucru, e ceva de care trebuie să scriu!!