Încrederea în manager şi capacitatea de concentrare a atenţiei asupra muncii
În ultimul post pe tema încrederii, am menţionat trei mecanisme prin care încrederea în manager mediază (acesta este terenul statistic) între stilul de conducere şi performanţa reală a angajaţilor. În ordine inversă, vom discuta despre ultimul.
Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.
Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.
Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.
Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.
Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate). Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…
Atitudine corectă versus cunoştinţe: dilemă adevărată sau ipocrizie?
Aptitudinile sunt însuşiri individuale (ce îmbină zestrea ereditară cu achiziţiile cultural-educaţionale) care mijlocesc, potenţial, atingerea unor performanţe supramedii în diverse activităţi; ele reprezintă un subiect foarte sensibil în literatura şi practica testărilor psihologice şi recrutării. Iată de ce: un om acceptă relativ uşor să i se spună că atitudinea lui faţă de ceva e pozitivă sau negativă; pur şi simplu e o chestiune de alegere, uneori poziţiile contrare dau un sentiment de „a fi diferit / original”. Acelaşi om acceptă ceva mai dificil să i se spună că are nişte trăsături de personalitate contraindicate pentru anumite ocupaţii, pentru că i-ar îngreuna atingerea performanţei (acel om va gândi: cu siguranţă există alte ocupaţii pentru care sunt foarte recomandat / potrivit, şi nu va greşi prea mult). Mai dificil va accepta ideea că nu are aptitudini pentru a face anumite lucruri, adică există ceva din el care nu îi favorizează învăţarea şi executarea unor activităţi, ba mai mult, îi poate fi o frână în calea performanţei (cât de performant poate fi un poliţist anxios sau foarte vulnerabil la stres?) ; cel mai dificil va fi să accepte ideea că stă mai slab la o aptitudine generală – Inteligenţa. Aici l-am pierdut, i se pune pata şi nu mai aude, sau neagă, fie realitatea, fie procedura, fie competenţa psihologului etc.
Dar, ghiciţi ce: tocmai aptitudinile i-ar facilita învăţarea şi atingerea performanţei, rapid şi cu eficienţă mai mare; rapid şi eficient constituie cheia recrutării şi deciziei de selecţie: nici o organizaţie din lume, mai ales din business, nu are timp să aştepte suficient timp astfel încât orice candidat slab să ajungă la un nivel acceptabil de performanţă. Toate acestea sunt lucruri demonstrate în practică şi susţinute cu date culese pe mai bine de 50 de ani de cercetare în situaţii reale.
Ei bine, în acest context, vin tot felul de „experţi” şi zic: atitudinea contează, pentru că avem nevoie de oameni dispuşi să înveţe. E corect, dar să nu absolutizăm: avem nevoie de oameni care să nu fie refractari la ideea de a învăţa, însă simpla dispoziţie nu le asigură performanţa, mai au nevoie şi de aptitudinea de a învăţa în diverse domenii, rapid şi uşor. Exemple: să zicem că sunt refractar la ideea de a face marketing online (asta e o atitudine), însă vine unul priceput şi credibil, şi mă convinge într-o după amiază – am schimbat atitudinea, sunt dispus să fac promovare online. Dar nu pot încă, mai am nevoie de lecturi de specialitate, de experienţa altora, de practică, pentru a face marketing online bine şi eficient, iar asta ia mult mai mult timp. Şi dacă nu am empatie, înţelegerea nevoilor consumatorului, pricepere la lucrul cu numerele, abilităţi de comunicare (toate astea sunt sau au la bază aptitudini), degeaba am acceptat ideea, că tot nu sunt capabil, trebuie să plătesc pe cineva priceput.
Cea mai mare ipocrizie este referitoare la atotdorita atitudine numită disponibilitatea de a învăţa, cerută fără discernământ în toate situaţiile şi în loc de orice. De ce şi-o doreşte aşa de mult un angajator? Pentru ca viitorul angajat să ajungă, la un moment dat, să deţină cunoştinţele necesare. Deci ajungem din nou la cunoştinţe; putem să o facem pe o cale dreaptă şi scurtă (mijlocită de aptitudini) sau pe una lungă şi întortocheată, ori fără perspectivă, dată doar de trecerea timpului şi de disponibilitatea de a învăţa.
Atitudinile se pot schimba mult mai uşor decât se poate îmbunătăţi o aptitudine; uneori ne lovim pur şi simplu de o barieră naturală, şi asta a fost, ne frustrăm degeaba dacă nu ne admitem oneşti limitele.
Aşa încât, la afirmaţia uşuratică atitudinea e mai importantă decât cunoştinţele aş zice un scurt „hai lasă-mă!! Pe bune? Ai tu, angajatorule, răbdarea ca omul acesta să crească numai datorită atitudinii sale corecte şi dispuse să înveţe?” În paranteză fie spus, există corelaţii mici spre moderate între factorul de personalitate Deschidere (Openness) – deci atitudinea generală de a afla lucruri noi – şi Inteligenţă, care este prin definiţie aptitudinea de a învăţa rapid lucruri noi şi complexe. Deci între dorinţă şi putirinţă nu prea e egal întotdeauna.
Aşa încât, atunci când avem dileme de experţi în recrutare, mai decent ar fi să zicem: în condiţiile unui nivel asemănător de cunoştinţe şi aptitudini, atitudinea e cea care face diferenţa.
read moreAtitudini, Aptitudini, Cunoştinţe, Trăsături de Personalitate: care sunt mai utile?
Aud destul de frecvent, printre recruiteri şi alţi specialişti de HR, tot felul de discuţii contradictorii care arată doua chestii: prima – cât de mare e confuzia terminologică (asta e expresia ştiinţifică pentru „sunt mulţi care lucrează în recrutare şi habar nu au de treaba asta”); a doua – începe sa fie promovată tot mai insistent, cu metode şi scuze ştiinţifice, o idee periculoasă, un fel de justificare a incompetenţei: ideea că atitudinea poate depăşi ca importantă deţinerea cunoştinţelor necesare deţinerii unui job. Un fel de lasă măh, că e băiat bun, are atitudine corectă, chiar dacă e cam prostănac sau nu deţine cunoştinţele necesare, e dispus să înveţe, aşa a reieşit la teste sau la interviu”!!
Aud destul de des vehiculată această idee, sub diverse forme: de la un practician de mare renume în domeniul executive search-ului; atunci când am participat activ la the hottest topic in recruitment for January, purtat pe un grup de LinkedIn, şi iniţiat de întrebarea Which of the two holds more importance in Recruitment? Skills or Behavior? Răsfoind ultimul HR Manager, unde e un articol intitulat „Atitudinea atârnă mai greu decât cunoştinţele” (articolul e mult mai nuanţat şi mai corect în interior, dar titlul rămâne titlu, mare, vizibil).
Confuzia provine din două surse: din confuzia de termeni şi din neprecizarea clară a contextului la care se raportează afirmaţia, şi a nuanţelor. Nu îmi propun să fac pe dicţionarul, nu e loc şi nu e cazul: promovez doar ideea „fraţilor care deschideţi gura sau scrieţi, verificaţi dacă vorbiţi despre ce credeţi că vorbiţi, recursul la dicţionar nu e semn de prostie, ci de înţelepciune, însă mândria e sport naţional”.
În schimb, despre context şi nuanţe trebuie să spun, pentru că de aici vine pericolul. Când deschizi o discuţie despre ce e mai important în selecţie greşeşti fundamental dacă nu precizezi câteva lucruri: despre ce fel de rol e vorba (tehnic, managerial etc.) , la ce nivel de carieră ne situăm (entry, middle, top), care sunt cerinţele de performanţă pentru job şi persoană (să “producă” din day one, sau după o perioadă de învăţare etc.), de ce fel de instrumente de evaluare dispui (teste psihologice, intervievatori săpecializaţi în interviu comportamental etc.).
Când spui tranşant că atitudinea e mai importantă, înseamnă că vorbeşti despre o organizaţie care NU se aşteaptă ca omul pe care îl recrutează să facă performanţă din ziua 1; şi că e dispusă să îl „crească”. Altfel e prostie crasă sau ipocrizie: în secunda doi, un angajat nu poate să performeze decât dacă are competenţa tehnică să o facă, oricât de binevoitor şi motivat ar fi, iar acest lucru e cu atât mai valabil cu cât rolul este mai tehnic.
Un pericol şi mai mare vine din promovarea nenuanţată a ideii că atitudinea e mai importantă: la nivel de entry, iată ce mesaj transmite: nu contează inteligenţa, nu contează cunoştinţele, dacă ai o atitudine bună, vei fi poftit la bord. Cruntă amăgire pentru ambele părţi: candidatul începe să creadă că se poate aranja cu un job fără mare efort (în fond mimarea unei atitudini e mult mai uşoară decât demonstrarea unei competenţe); compania pleacă de la nişte premise greu de verificat şi riscă să îşi piardă vremea cu false talente.
Să nu o lungesc inutil; pentru ce pledez: pentru selecţia pe bază de competenţe dovedite (unde se poate, adică mai sus de entry level, acolo unde există deja un trecut verificabil) sau pe bază de aptitudini; evident, atitudinile sunt esenţiale, dar ele trebuie să facă diferenţa în situaţia în care există nivele asemănătoare de cunoştinţe şi aptitudini. Mai multe detalii, imediat după reclama „foloseşte-ţi banii cu caaap 
”. O să vedeţi, se potriveşte al naibii la recrutare…
read more
Networking
Life After Work
Vorbim romaneste
Let’s do it Romania
