Din oamenii înclinaţi spre sentimentul de vinovăţie se fac lideri extraordinari

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management, Psihologie aplicata | 1 comment

Titlul englezesc (ce nu poate suna decât ciudat în română) dintr-un număr al Harvard Business Review – Guilt-Ridden People Make Great Leaders – m-a intrigat şi pe mine şi mi-a deschis portiţa unui subiect extrem de interesant: studierea sentimentelor de ruşine şi de vinovăţie, a modului de formare şi a influenţelor pe care le au în diferitele aspecte ale vieţii oamenilor. După cum veţi vedea, deşi termeni aparent banali, trimiţând mai degrabă spre morală şi religiozitate, ruşinea şi vinovăţia sunt două stări / sentimente fundamentale ale omului pentru dezvoltarea sa armonioasă ca individ şi ca membru al societăţii. Tema este cu atât mai actuală cu cât, dacă dăm ochii roată în extraordinara noastră cultură de Dâmboviţa, nu prea observăm mulţi oameni care să se mai încurce de asemenea detalii, începând cu clasa politică şi terminând cu micii sau mai marii antreprenori ori manageri ce ne fac zilele mai negre.

Voi începe seria de câteva episoade prin a prezenta pe diagonală principalele idei cuprinse în foarte incitantul articol al lui Francis J. Flynn, profesor de Comportament Organizaţional la Stanford University.

Rezultatele la care a ajuns profesorul Flynn în urma mai multor cercetări în domeniul organizaţional, în rezumat, arată cam aşa:

1. Angajaţii care s-au dovedit mai înclinaţi să resimtă vinovăţie (more prone to guilt), evaluaţi cu un test specific – TOSCA (Test of Self-Conscious Affect, de care o să discutăm pe larg altădată) – au primit evaluări de performanţă profesională mai bune de la şefii lor!! Ei s-au dovedit a fi mai ataşaţi de organizaţie (committed) şi mai activi în promovarea intereselor ei; aceasta chiar în situaţia delicată de a accepta ideea de disponibilizări colective şi de a o pune chiar în practică. Profesorul Flynn face aici un mic raţionament uşor incorect, mai degrabă bun de impact mediatic: oamenii care resimt mai uşor sentimentul de vinovăţie sunt mai sensibili la obiectivele generale ale companiei (sunt de acord cu disponibilizările, pentru că ele fac bine firmei), deci ei „văd imaginea de ansamblu”, deci sunt lideri. Raţionamentul e incomplet, pentru că leadershipul e mai complex decât a vedea imaginea de ansamblu, dar de combătut ne ocupăm altădată, acum doar prezint ideile
2. Sentimentul de vinovăţie activează simţul responsabilităţii; de aceea, de exemplu, dintr-un grup de 200 de studenţi MBA, cei care au obţinut scoruri mai mari la TOSCA (mai înclinaţi să resimtă vinovăţie) au fost evaluaţi de colegii lor ca fiind lideri mai buni decât ceilalţi.
3. Este clară nevoia de a acorda mai multă atenţie sentimentului de vinovăţie în mediul organizaţional; pe de-o parte, există o seamă de aspecte pozitive ce pot fi prezise pe baza evaluării făcute asupra tendinţei unei persoane de a resimţi vinovăţie. De exemplu, absenteismul mai scăzut (sentimentul de vinovăţie pare să inducă „prezenteismul” în rândul angajaţilor, chiar în condiţii de boală, să zicem). Alte aspecte pozitive asociate par să fie: altruismul crescut (şi înclinaţia spre comportament social pro-organizaţional), un nivel mai scăzut de stres ocupaţional sau o satisfacţie la locul de muncă mai mare.
4. S-a vehiculat ideea că organizaţiile ar putea să inducă sentimentul de vinovăţie în rândul angajaţilor pentru a putea obţine astfel, din partea acestora, mai sus descrisele avantaje si comportamente pozitive. Ideea este nu doar îndrăzneaţă şi uşor revoltătoare, pentru că oferă încă o pârghie de manipulare la îndemâna angajatorului, însă pot să spun din experienţă proprie că e deja pusă în practică, conştient sau nu, de diverşi manageri. Am întâlnit pe cineva care reuşea să provoace o grămadă de sentimente de vinovăţie în sufletul angajaţilor printr-o strategie aparent simplă dar eficientă, aparent: pur şi simplu, pe baza unei empatii activate doar pentru acel scop (altfel lemn Tănase, imun total la alte feelinguri), simţea că se apropie momentul ca angajaţii să vrea să ceară anumite drepturi sau plusuri (materiale sau nu); atunci, managerul respectiv venea în întâmpinare cu un asemenea cor de lamentări şi tânguieli abile despre cât de puţin primeşte el faţă de cum se aştepta de la angajaţii în care a investit atâta, pe lângă mereu nasoala situaţie a business-ului etc. etc., încât ţi s-ar fi rupt şi sufletul dacă nu-l cunoşteai. În plus, te apuca aşa un sentiment de vinovăţie că în nemernicia ta ai cutezat să gândeşti că ai putea să primeşti mai mult, încât renunţai la idee şi te puneai mai al dracului pe treabă, să te ridici la înălţimea încrederii care ţi se acordase, of of.. vai vai…ce nemernic nerecunoscător puteam să fiu…oooff!!

Treabă cu inducerea sentimentului de vinovăţie e mult mai complexă decât a vrut să o prezinte profesorul Flynn. Inducerea asta nu merge pe orice teren, ci trebuie să pice pe un fond moral valoros al omului (exploatat în mod neruşinat, din păcate, cu această ocazie), care nu se formează pur şi simplu prin politici organizaţionale, ci este rodul unui întreg proces de socializare.

Cred că prezentând cele de mai sus, unde există câteva idei pe care tare mi-e poftă să le contest sau sî le nuanţez (şi o voi face…ooooh… yeeeahhh…you will see…) am toate motivele să iniţiez o discuţie mai largă despre sentimentul de vinovăţie. Veţi vedea, subiectul e absolut suculent, iar materialul didactic creşte pe toate drumurile din greu încercata cultură organizaţională a ţărişoarei noastre. Pe larg în episoadele viitoare, când voi începe prin a vă prezenta pe cele două surori aparent gemene dar atât de diferite: sentimentul de vinovăţie şi sentimentul de ruşine.

Nu fiţi ruşinoşi, rămâneţi pe aproape.

Tinereţea, starea de spirit a inovaţiei şi pamantul bun pentru sămânţa de leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital | 0 comments

Continui să prezint ideile prof. Kobayashi, începute în episodul precedent, presărate cu profundele mele comentarii . Stilul e acelaşi, perspectiva din nou nonconformistă; lipseşte, din păcate, savoarea discursului live.

Mergând în sfera pregătirii profesionale şi a cunoaşterii, câteva idei merită menţionate:

1. Ierarhia cunoaşterii arată astfel, în opinia prof. Kobayashi: pe locul I ca importanţă – Politica şi Filosofia. Urmează, pe rând, Strategia şi Conceptele, nivelul Operaţional – Tactic, Informaţiile şi Tehnologia, şi, pe ultimul loc, cunoştinţele despre Fapte şi Date. Cei care nu sunt capabili decât să discute despre acest ultim nivel (toţi gargaragii pe care îi găsim în media, inclusiv pe online), par vrednici de tot dispreţul, în cultura japoneză a Honda, obişnuită, din raţiuni filozofice şi din bun simţ, să asculte mai mult şi să vorbească numai când are ceva autentic de spus.
2. MBA-ul omoară inovaţia celor din lumea de business, crede prof. Kobayashi. MBA este sinonim cu „rece şi bine organizat”, te ajută să devii expert dar îţi poate ucide atitudinea necesară pentru inovaţie. „Pasiunea şi haosul”, două atribute ale culturii corporatiste Honda, sunt exact opusul atitudinii MBA, şi stimulează gândirea inovativă şi punerea în centrul atenţie a valorilor, nu a „profitului pentru profit”.

Nu pot nici să fiu de acord, nici să dezaprob total; e greu de digerat, şi eu aş vrea vreodată să fac un MBA, 90% din tinerii foarte talentaţi cu care am discutat în ultima lună vor la fel, şi iată ce răsturnare de perspectivă. „MBA is Stupid for innovation”, tună micuţul japonez de la tribună! Nu aş fi aşa de tranşant şi aş milita pentru a face un MBA, dar a încerca să îţi menţii mintea proaspătă şi deschisă la nou. Probabil că aici e pericolul, pentru că văd prin preajmă atitudinile legate de MBA: cine nu l-a făcut, şi-l doreşte ca pe un bun de mare preţ, obiectivele lor se opresc acolo, „MBA să fie, pe urmă mai vedem, sigur va fi mai bine”; cine l-a făcut, pare să creadă că a atins cunoaşterea supremă, şi că ceea ce crede el, bazat pe ce a învăţat acolo, e musai adevărat, ba chiar lumea toată (în speţă compania) ar trebui să se rotească aşa încât să se potrivească cu învăţăturile MBA. Am întâlnit, totuşi, şi oameni care au trecut prin faza post MBA de „cred că sunt atoateştiutor”, însă au înţeles, printr-un exerciţiu simplu, dar extrem de greu, de bun simţ şi modestie, că lumea e mult mai complexă şi există valori adevărate şi dincolo de MBA, adesea spuse simplu şi firesc.

În sfârşit, las la urmă o idee pe care unii ar putea să o vadă foarte incitantă, alţii de-a dreptul brutală şi falsă, dar, oricum, care trebuie luată cu multe nuanţe şi precauţii: tinerii, şi nu bătrânii, sunt pământul fertil pe care încolţeşte inovaţia (Kobayashi înţelegea prin bătrâni pe cei deja trecuţi de 40 de ani, eu aş prefera o limită mai flexibilă, mai degrabă dată de un stil de gândire şi nu de vârstă). Cei bătrâni devin experţi, pun la îndoială ideile inovative care sparg tiparul, fac judecăţi de valoare şi pot spune neeee…n’o să meargă!! făcând să moară lucruri pe care ei nu le pot înţelege şi care, uneori, pot chiar salva vieţi. „Bătrânii sunt periculoşi pentru inovaţie”, strigă sus şi tare prof. Kobayashi, şi, într-o companie, ei trebuie să stabilească doar direcţiile şi să „nu se atingă” de punerea în practică a ideilor, care este apanajul celor cu mintea tânără.

Toţi ar trebui să fim capabili, măcar ca atitudine, să ne exprimăm opinia, părerea personală, singura care ne face să fim „originali, unici, şi să ne căpătăm sensul existenţei noastre”. Profund şi logic: dacă nu eşti capabil decât să reproduci, „ca un papagal”, ce scrie prin cărţi şi ce au zis alţii, atunci nu ai propria identitate, şi în nici un caz „nu poţi să fii un lider”. Kobayashi pune ideea de leadership în legătură cu capacitatea de a crea ceva distinct, care să îţi reprezinte unicitatea; mai mult, leadership-ul înseamnă să înţelegi esenţa lucrurilor şi să poţi să explici şi celorlalţi atât de simplu, încât diferenţele de expertiză să nu fie o piedică în calea înţelegerii. Nu studentul este „prost” când nu înţelege ceea ce îi explică profesorul, ci acesta din urmă nu este suficient de bun pentru a pătrunde la esenţa simplă lucrurilor şi a o transmite mai departe.

Ideile proprii, când crezi şi simţi că au valoare, se apără şi se spun sus şi tare, chiar dacă experţii îţi vor spune că eşti un tâmpit care spune aberaţii. Evident, în limitele bunului simţ, care este un simţ de mare preţ. Când eşti mic şi „tânăr” într-o companie, când ai ceva de spus şi nimeni nu te ascultă, hit the table, spune prof. Kobayashi, fă-ţi auzită vocea „dând cu pumnul în masă”. Treaba e bine şi sănătos să fie luată la figurat, şi înseamnă să îţi arăţi convingerea în ceea ce spui, şi să fii dispus să îţi atragi chiar şi dezaprobarea celor influenţi.

The price of being a sheep is boredom. The price of being a wolf is loneliness. Este o parte a unui citat devenit celebru pe online, al lui Hugh Macleod, care îi place mult lui Kobayashi.

„Fii lup”, pare a fi îndemnul, şi „plăteşte preţul, acela de a fi singur”, însă nu ezita să susţii ceea ce gândeşti şi te defineşte.

Chief Executive Officer-ul provenit dintr-un fost militar. Reţetă de succes sau simplă coincidenţă?

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management | 2 comments

Am găsit de curând, prin intermediul reţelei LinkedIn, un material extrem de interesant realizat de cei de la Korn/Ferry International, liderul mondial în industria de executive search, în colaborare cu Economist Intelligence Unite. Subiectul materialului este legătura dintre pregătirea şi experienţa liderilor militari şi capacitatea de a funcţiona eficient ca Chief Executive Officer (CEO) al unei corporaţii. Cercetarea a inclus toţi CEO ai companiilor din Standard & Poor’s 500. Puteţi parcurge în linişte studiul AICI.

Voi reproduce aproximativ doar ideile principale, iar data viitoare câteva comentarii foarte deştepte, evident.

Astfel: liderii (foşti) militari sunt supra reprezentaţi în rândurile acelor CEO care au format populaţia cercetării: 8.4 %, faţă de 3 % în populaţia Statelor Unite de adulţi bărbaţi care au servit în armată ca ofiţeri. Alt detaliu foarte interesant: dintre cei 500 de CEO, 491 sunt bărbaţi. Nu mai suflu o vorbă…misoginii naibii…

Persoanele CEO cu pregătire militară conduc companiile spre o performanţă superioară, faţă de companiile conduse de CEO fără trecut militar (în eşantionul cercetat). Acest lucru s-a evaluat prin considerarea performanţei companiilor conduse de aceşti oameni, la intervale de timp de 1, 3, 5 şi 10 ani.

Persoanele CEO care au lucrat în armată tind să reziste mai mult timp pe un loc de muncă, probabil, printre altele, şi pentru că performanţa lor este una superioară.

Foştii ofiţeri ajunşi CEO se regăsesc mai frecvent în sectoarele de utilităţi şi de consum „non ciclic” şi mult mai rar în zona de tehnologie sau de consum „ciclic” (în mod tipic, cererile pentru produse de tip maşini şi utilaje grele, produse durabile etc. sunt afectate periodic de condiţiile macroeconomice, şi de aceea se numeşte că fac parte din industria „ciclică”; non ciclice sunt produsele de consum curent, precum medicamentele, produsele de îngrijire corporală sau alimentele).

Competenţele şi abilităţile învăţate în cursul antrenamentelor şi pregătirii militare contribuie substanţial la succesul obţinut pe rolul de CEO al unei corporaţii. Se pare că acesta este aspectul în care s-a găsit cea mai ridicată corelaţie pozitivă între serviciul militar şi performanţa ca executiv de companie. Interviurile aprofundate purtate cu 4 dintre aceşti CEO foşti ofiţeri au pus în evidenţă 6 caracteristici de leadership deprinse în armată, care le-au fost de mare folos în board-ul companiei:

• Spiritul de grup, sau cum să lucrezi în interiorul unei echipe
• Planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor
• Abilităţile de comunicare
• Stabilirea obiectivelor pentru ceilalţi şi motivarea lor pentru a le atinge
• Un simt etic dezvoltat
• Capacitatea de a rămâne calm în condiţii de stres şi presiune

Dar…NU tot ce zboară se mănâncă, şi nu e musai ca armata să te pregătească pentru a fi un bun CEO; despre toate acestea, cu referinţe la realitatea mioritică, vorbim în episodul următor.

Vânătoarea de top manageri si evaluarea psihologică: de ce nu sunt poftiţi psihologii la masa deciziei în Executive Search?

Posted by Florin Glinta in Business, Executive Search, Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Hello! Sunt psiholog (cel puţin aşa mă dau drept) şi lucrez într-o companie de Executive Search. Nu ştiţi ce este? Este (foarte simplist spus) o companie care găseşte şi plasează manageri de top pentru corporaţii. Am o experienţă de aproape 10 ani în recrutare şi în testările psihologice, şi ştiţi ceva? … când e vorba de decizii privind diverse persoane care vor fi sau nu incluse pe lista scurtă pentru beneficiarii noştri,  nu prea sunt întrebat. De altfel, nici nu prea e in fişa postului meu treaba asta. Dar ştiţi de ce?… pentru că sunt psiholog, un tip „de factură tehnică” deci (concluzia aproape că se trage ca un reflex) şi „nu pot să am înţelegerea de business specifică” pentru a putea fi băgat în seamă în astfel de decizii. Ştiţi ceva?…60% e adevărat raţionamentul (eu chiar am ceva experienţă în lumea de business, există însă psihologi care sunt total aerieni dacă îi scoţi din paradigmele disciplinei lor); 30% ar trebui să fiu învăţat, dar asta în mod sistematic, nu cu furatul din zbor, pentru că mi-ar lua câţiva ani buni, şi nu am timp; restul de 10 % ar trebui să demonstrez eu că pot. Şi nu cred că aş avea o problemă.

Nu vreau să comunic doar o experienţă personală. Am citit mult în ultima vreme despre faptul că în practica de executive search nu prea este loc de psihologi, şi tot mai multe voci autoritare deplâng această realitate deloc măgulitoare pentru branşă. Treaba nu trebuie să devină emoţională: adică dacă psihologii nu sunt folosiţi în deciziile privind selecţia de top manageri, există argumente serioase pentru care acest lucru se întâmplă, şi nu e vorba de rea voinţa sau de ignoranţa celor care îşi spun executive search specialists (deşi această ignoranţă chiar există, de multe ori).

Problema adevărată este că eliminarea psihologilor din proces nu a dus la rezultate mai bune în domeniu. Tabloul, la nivel internaţional, recunoscut cu gravitate şi modestie de cei mai buni practicieni, este unul destul de gri: încă de prin anii 80’, Drucker arăta că organizaţiile reuşesc numai în proporţie de o treime în demersurile de găsire a top managerilor potriviţi şi performanţi. Mai aproape de zilele noastre, în 2003, Hogan afirma că „probabil două treimi dintre cei care deţin, în prezent, poziţii de leadership în lumea occidentală vor eşua; ei vor fi concediaţi, retrogradaţi în funcţie sau pur şi simplu daţi pe uşă afară”. După părerea lui Hollenbeck, bazată pe ani de experienţă consistentă în domeniu, eşecul acestor top manageri reflectă un eşec al demersurilor de selecţie, iar în spatele  multor prăbuşiri ale unor businessuri s-ar afla eşecuri predictibile ale unor top manageri.

Care este explicaţia pentru care psihologii organizaţionali nu fac parte din tabloul ce descrie una dintre zonele critice ale succesului organizaţional? Să trasăm un cadru mai larg pentru a explica cum se cuvine.

Jim Collins, autorul unei cărţi de mare succes – Good to Great – pare să sublinieze ideea că, strategia prin care companiile mari au trecut de la good la great (de la a fi bune la a fi extraordinare) a fost aceea de a angaja, la vârf, oamenii buni, mai înainte chiar de a se îngriji de strategia de business. În acest demers, accentul a fost pus pe atributele caracteriale mai mult decât pe un anumit gen de educaţie, de competenţe sau expertiză. Nu e vorba că acestea din urmă nu ar fi importante, să nu ne amăgim; însă, se pare că liderii de Level V au recunoscut importanţa cheie a plasării caracterului pe primul loc atunci când vine vorba de selecţia la nivel de top. Pare o afirmaţie banală, am auzit-o de mai multe ori în jurul meu şi, recunosc (o fi defect sau scepticism profesional), mi s-a părut simplistă şi utopic de realizat, la noi în ţară cel puţin.

Când un personaj important din industria de executive search din România spunea că, în definitiv, ceea ce contează cel mai mult la un top executive este fondul caracterial, educaţia primită în primii 7 ani de-acasă şi valorile sale morale, m-am uitat un pic neîncrezător: ca om, nu putea să nu îmi placă ideea, dar ca practician căruia i s-a turnat în cap de atâtea ori modelul „evaluează competenţe şi deprinderi etc.”, mi se pare al naibii de paradoxal ca, după o viaţă în care ţi s-au evaluat „core competencies” să ajungi, la top, să ţi se ia în considerare mai mult caracterul. Nici acum nu am o atitudine clară în această privinţă, mai ales că, pe la noi e bine să ai o atitudine gen „fă ce zice popa, şi nu ce face el”.

Probabil că nu am deţinut (încă) vreo funcţie de top pentru a înţelege cum stă treaba. Încerc un mic exerciţiu de empatie şi imaginaţie. E foarte probabil ca, acolo la vârf, principalele probleme cu care se confruntă un manager ţin de alegerea alternativelor strategice, de rezistenţă la presiune şi la tentaţia pe care ţi-o dă puterea, de exemplul oferit şi capacitatea de a-i face pe ceilalţi să te urmeze, de responsabilitatea faţă de grupuri mari, inclusiv, adesea, de grupuri sociale mari etc. Pentru toate acestea, caracterul are o importanţă fundamentală, evident, dar, se presupune deja că toate celelalte cerinţe „tehnice”, de competenţă, pe care un rol managerial de top le mai implică, sunt deja îndeplinite.

Aşadar, ca să reiau şi să rezum: de ce psihologii organizaţionali nu prea sunt băgaţi în seamă când este vorba de deciziile în selecţia top managerilor? Raţionamentul este: pentru că tentaţia lor este să folosească aceeaşi metodologie ca pentru nivelele manageriale inferioare: 1. Competenţe … comportamente; 2. Competenţă … rezultate; 3. Caracter şi caracteristici. Iar metoda de lucru e una statistică, de găsire a unor potriviri cu diverse competenţe şi profiluri de job-uri, de identificare a comportamentelor trecute care ajută în predicţii asupra comportamentelor viitoare şi a criteriilor pe eşantioane statistice cât mai mari etc. Lucrurile sunt foarte corecte la nivele inferioare, spun unii experţi, pentru că acolo există multe prescripţii, care chiar funcţionează, despre „cum să te comporţi pentru ca să îţi faci treaba bine”. Dar situaţia stă foarte diferit la nivelul executivilor, unde există, conform, specialiştilor, o foarte slabă legătură între comportamentele „potrivite” şi rezultate: acelaşi rezultat poate fi atins printr-o diversitate de comportamente, care ţin în proporţie zdrobitoare de caracterul top managerului, acesta având o mare libertate în a-şi alege modul în care îşi va îndeplini obiectivele. Joburile executive sunt foarte individualizate, şi la fel trebuie să fie şi decizia într-o selecţie de top management, care nu pare să se supună modelelor psihometrice standardizate.

Aici avem de-a face cu un cerc vicios care trebuie rupt: psihologii şi-au spus părerea la masa deciziilor în executive search; se pare că, blocaţi în paradigmele lor, nu au fost capabili să furnizeze suport decizional autentic, ci numai date statistice semnificative, dar încâlcite; aşa încât nu au mai fost poftiţi, pentru că, oricum, lungeau deliberarea şi nu aduceau mare lucru în plus; şi, de vreme ce au fost excluşi de la masa deciziilor în selecţia de top manageri, nici nu au mai înţeles cum se iau aceste decizii (evident există excepţii de psihologi care îmbină cu succes cunoaştere ştiinţei lor cu cea de business, însă, se pare, sunt puţini şi nu au reuşit să creeze un curent consistent de la care să se inspire şi alţii).

Conform lui Hollenbeck, caracterul pare sa fie ultima grijă a testărilor clasice de psihologie; şi tocmai aici, se sugerează, că ar fi secretul pentru a obţine mai mult succes în selecţia de executivi. Deciziile, în acest caz, foarte individualizate, sunt făcute pe baza unei profunde înţelegeri a nucleului de valori, atitudini şi competenţe care îi definesc pe aceştia. Evident, nu toate organizaţiile selectează, la nivel de executive, manageri după caracterul lor în primul rând, ci sunt diferite stadii de dezvoltare organizaţională şi diferite contexte care solicită acelaşi model clasic de selecţie după competenţe; dar aceste organizaţii nu vor face, foarte probabil, trecerea de la good la great.

Cea mai de bun simţ idee este că, în executive search, abordarea trebuie să fie flexibilă şi să pună accentul pe „cum sunt luate deciziile” şi pe „ce trebuie să furnizez unui executiv pentru a lua o astfel de decizie”. Psihologii de organizaţie dispun de instrumente utile pentru a furniza suport decizional într-un proces de executive search, prin evaluarea consistentă a componentelor de bază ale caracterului; aceste instrumente trebuie recalibrate şi puse într-un cadru în care conceptele şi finalitatea de business să nu lipsească. Despre cât de greu este acest lucru, voi vorbi în episodul următor. Rămâneţi aproape!