Din oamenii înclinaţi spre sentimentul de vinovăţie se fac lideri extraordinari

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management, Psihologie aplicata | 1 comment

Titlul englezesc (ce nu poate suna decât ciudat în română) dintr-un număr al Harvard Business Review – Guilt-Ridden People Make Great Leaders – m-a intrigat şi pe mine şi mi-a deschis portiţa unui subiect extrem de interesant: studierea sentimentelor de ruşine şi de vinovăţie, a modului de formare şi a influenţelor pe care le au în diferitele aspecte ale vieţii oamenilor. După cum veţi vedea, deşi termeni aparent banali, trimiţând mai degrabă spre morală şi religiozitate, ruşinea şi vinovăţia sunt două stări / sentimente fundamentale ale omului pentru dezvoltarea sa armonioasă ca individ şi ca membru al societăţii. Tema este cu atât mai actuală cu cât, dacă dăm ochii roată în extraordinara noastră cultură de Dâmboviţa, nu prea observăm mulţi oameni care să se mai încurce de asemenea detalii, începând cu clasa politică şi terminând cu micii sau mai marii antreprenori ori manageri ce ne fac zilele mai negre.

Voi începe seria de câteva episoade prin a prezenta pe diagonală principalele idei cuprinse în foarte incitantul articol al lui Francis J. Flynn, profesor de Comportament Organizaţional la Stanford University.

Rezultatele la care a ajuns profesorul Flynn în urma mai multor cercetări în domeniul organizaţional, în rezumat, arată cam aşa:

1. Angajaţii care s-au dovedit mai înclinaţi să resimtă vinovăţie (more prone to guilt), evaluaţi cu un test specific – TOSCA (Test of Self-Conscious Affect, de care o să discutăm pe larg altădată) – au primit evaluări de performanţă profesională mai bune de la şefii lor!! Ei s-au dovedit a fi mai ataşaţi de organizaţie (committed) şi mai activi în promovarea intereselor ei; aceasta chiar în situaţia delicată de a accepta ideea de disponibilizări colective şi de a o pune chiar în practică. Profesorul Flynn face aici un mic raţionament uşor incorect, mai degrabă bun de impact mediatic: oamenii care resimt mai uşor sentimentul de vinovăţie sunt mai sensibili la obiectivele generale ale companiei (sunt de acord cu disponibilizările, pentru că ele fac bine firmei), deci ei „văd imaginea de ansamblu”, deci sunt lideri. Raţionamentul e incomplet, pentru că leadershipul e mai complex decât a vedea imaginea de ansamblu, dar de combătut ne ocupăm altădată, acum doar prezint ideile
2. Sentimentul de vinovăţie activează simţul responsabilităţii; de aceea, de exemplu, dintr-un grup de 200 de studenţi MBA, cei care au obţinut scoruri mai mari la TOSCA (mai înclinaţi să resimtă vinovăţie) au fost evaluaţi de colegii lor ca fiind lideri mai buni decât ceilalţi.
3. Este clară nevoia de a acorda mai multă atenţie sentimentului de vinovăţie în mediul organizaţional; pe de-o parte, există o seamă de aspecte pozitive ce pot fi prezise pe baza evaluării făcute asupra tendinţei unei persoane de a resimţi vinovăţie. De exemplu, absenteismul mai scăzut (sentimentul de vinovăţie pare să inducă „prezenteismul” în rândul angajaţilor, chiar în condiţii de boală, să zicem). Alte aspecte pozitive asociate par să fie: altruismul crescut (şi înclinaţia spre comportament social pro-organizaţional), un nivel mai scăzut de stres ocupaţional sau o satisfacţie la locul de muncă mai mare.
4. S-a vehiculat ideea că organizaţiile ar putea să inducă sentimentul de vinovăţie în rândul angajaţilor pentru a putea obţine astfel, din partea acestora, mai sus descrisele avantaje si comportamente pozitive. Ideea este nu doar îndrăzneaţă şi uşor revoltătoare, pentru că oferă încă o pârghie de manipulare la îndemâna angajatorului, însă pot să spun din experienţă proprie că e deja pusă în practică, conştient sau nu, de diverşi manageri. Am întâlnit pe cineva care reuşea să provoace o grămadă de sentimente de vinovăţie în sufletul angajaţilor printr-o strategie aparent simplă dar eficientă, aparent: pur şi simplu, pe baza unei empatii activate doar pentru acel scop (altfel lemn Tănase, imun total la alte feelinguri), simţea că se apropie momentul ca angajaţii să vrea să ceară anumite drepturi sau plusuri (materiale sau nu); atunci, managerul respectiv venea în întâmpinare cu un asemenea cor de lamentări şi tânguieli abile despre cât de puţin primeşte el faţă de cum se aştepta de la angajaţii în care a investit atâta, pe lângă mereu nasoala situaţie a business-ului etc. etc., încât ţi s-ar fi rupt şi sufletul dacă nu-l cunoşteai. În plus, te apuca aşa un sentiment de vinovăţie că în nemernicia ta ai cutezat să gândeşti că ai putea să primeşti mai mult, încât renunţai la idee şi te puneai mai al dracului pe treabă, să te ridici la înălţimea încrederii care ţi se acordase, of of.. vai vai…ce nemernic nerecunoscător puteam să fiu…oooff!!

Treabă cu inducerea sentimentului de vinovăţie e mult mai complexă decât a vrut să o prezinte profesorul Flynn. Inducerea asta nu merge pe orice teren, ci trebuie să pice pe un fond moral valoros al omului (exploatat în mod neruşinat, din păcate, cu această ocazie), care nu se formează pur şi simplu prin politici organizaţionale, ci este rodul unui întreg proces de socializare.

Cred că prezentând cele de mai sus, unde există câteva idei pe care tare mi-e poftă să le contest sau sî le nuanţez (şi o voi face…ooooh… yeeeahhh…you will see…) am toate motivele să iniţiez o discuţie mai largă despre sentimentul de vinovăţie. Veţi vedea, subiectul e absolut suculent, iar materialul didactic creşte pe toate drumurile din greu încercata cultură organizaţională a ţărişoarei noastre. Pe larg în episoadele viitoare, când voi începe prin a vă prezenta pe cele două surori aparent gemene dar atât de diferite: sentimentul de vinovăţie şi sentimentul de ruşine.

Nu fiţi ruşinoşi, rămâneţi pe aproape.

Efectele sentimentului de insecuritate a locului de muncă: când realitatea românească bate imaginaţia cercetătorilor

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Management | 1 comment

Că trăim o perioadă extrem de nasoală, nu cred că mai trebuie să conving pe nimeni. Chestiunea e valabilă la nivel macroeconomic, însă noi, românaşii, ne întrecem pe noi înşine, ca de fiecare dată, în a face rahatul să fie mai puturos. Pentru că suntem o naţie cu emoţii, mai ceva ca alţii. Explicaţie:

Există numeroase cercetări (la „ei”, nu la noi, staţi calmi) care studiază sentimentul de insecuritate a locului de muncă – job insecurity; vorbesc de senzaţia, difuză sau de-a dreptul evidentă, că, mai devreme sau mai târziu, dar mai repede decât ţi-ai plănuit, o să-ţi pierzi jobul. E un sentiment parşiv, pentru că nu ai fost anunţat că o să fii dat afară, sau că eşti incompetent, sau că se alege praful de firmă; pur şi simplu e ceva în aer, pentru că înţelegi nişte semnale, dar încă nu ai ceva clar conturat într-un orizont de timp bine delimitat. Şi asta te macină al dracului.

Angajaţii ce încearcă acest sentiment tind să depună mai puţin efort în muncă, nu mai respectă regulile interne, inclusiv pe cele de securitate şi sănătate, deci se supun accidentelor, nu mai au chef să depună extra efort ajutându-i pe ceilalţi (organizational citizensip behavior la pământ), au o sănătate şi o calitate a vieţii precare, şi încep să aibă comportamente deviante la locul de muncă (de la absenteism la furt şi sabotaj). Toate acestea duc evident la insatisfacţie faţă de locul de muncă – job insatisfaction; dar fenomenul nu se opreşte la nivelul individual. Nemulţumirile se unesc şi, la nivelul organizaţional, apare inevitabil o scădere dramatică a performanţei. Organizaţia se duce în jos şi se lansează pe un cer vicios: dacă, în loc de manager care să analizeze fapte şi să decidă obiectiv cu privire la soluţii, ai un şef isteric şi emoţional, căruia îi lipseşte empatia în mod organic sau i se rupe de tine, el va începe să se isterizeze, evident, că firma nu mai merge etc. etc. În loc de asta, o atitudine mai suportivă, atentă la nevoile tale de om, şi transmiterea unei viziuni ar putea să mai îndrepte lucrurile, de vreme ce, obiectiv vorbind, tot în rahat te afli, ca organizaţie. Dar nu se întâmplă şi, evident, se înmulţesc insecuritatea, frustrările, iar performanţa tot scade…

În mod clar, cercetătorii zic: ar fi bine să nu îi aduci pe angajaţi la insatisfacţie faţă de locul de muncă, pentru că asta duce la o scădere de performanţă a companiei. Dar… parcă poţi??! Tabloul e sumbru: presiunile din business, nevoia să fii mai performant, concurenţa, nevoia de eficacitate, toate acestea conduc adesea la disponibilizări. Ele sunt explicabile, deşi rele în esenţa lor, însă daca tu ca angajat vezi că ţi se explică, vezi ceva compasiune reală pentru faptul că o să fii dat afară,  dacă există comunicare clară şi ceva sprijin la plecare, accepţi altfel situaţia.

Treaba extrem de urâtă vine când eşti pe nisipurile mişcătoare: adică deciziile cu privire la soarta job-ului tău vin: pe fond de stres plus, eventual, alcool, că i-a murit lu’ şefu’ pisica, sau canaru’, sau i-a căzu pianu’ pe scări, sau nevasta (ori soţu’) nu se mai achită de treburile conjugale, ori a mâncat ceva nasol şi are chef de disponibilizări, ori că e „megavizionar” şi întrevede o „criză” în China, şi atunci disponibilizează el repede (ăsta e vizionarul pe invers, care se va trezi cu business dar fără echipă, pentru că a fost mai catolic decât Papa şi mai fricos ca iepurele etc. etc.).

Mai mult, la noi, în mod tradiţional, nu se comunică, ci se alimentează isteria zvonurilor şi agresivitatea pasivă: nu ţi-o spune dintr-o dată că vei zbura. Nuuuuuu… e mult mai pervers când te tot ameninţă, că pleci luna asta, că pleci luna viitoare, că mai ai 6 luni şi mai vedem, că poate firma se duce dracului în 5 luni, odată cu ţărişoara întreagă…

Ei bine, în acest caz, te poţi înscrie liniştit la balamuc. Mai vrei ceva pentru tine? Să zici mersi dacă apuci doar cu unul singur în pat… oricum bani de Austria nu îţi dă nimeni să te tratezi pe acolo (am auzit că au clinici foarte bune pentru ăştia duşi cu capu’ pe stres, iar vecinătatea Alpilor face minuni).

Succes în tranziţie, să ne vedem cât de sănătoşi la cap mai putem!!

Încrederea în manager şi capacitatea de concentrare a atenţiei asupra muncii

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

În ultimul post pe tema încrederii, am menţionat trei mecanisme prin care încrederea în manager mediază (acesta este terenul statistic) între stilul de conducere şi performanţa reală a angajaţilor. În ordine inversă, vom discuta despre ultimul.

Concentrarea atenţiei asupra muncii: oricât ne-am crede de tari, noi, oamenii, avem o capacitate limitată de procesare a informaţiei, pentru că resursele noastre cognitive şi de atenţie sunt limitate. Job-urile din prezent sunt din ce în ce mai complexe din punctul de vedere al necesarului de resurse cognitive implicate, pentru a procesa eficient noianul mare de informaţii implicate. De aceea este nevoie de oameni inteligenţi (una dintre definiţiile de lucru ale inteligenţei este „capacitatea de a face faţă complexităţii”); dar şi în condiţiile în care avem doi angajaţi la fel de inteligenţi, mai eficient şi mai productiv va fi cel care are toată mintea acolo, la locul de muncă, fără alte griji şi preocupări.

Ca fiinţă nedisciplinată, omul este adesea „bântuit” de gânduri diverse care îi distrag atenţia de la muncă; nimic nou şi nimic spectaculos, e firesc oarecum. Ele alterează în mică măsură randamentul în sarcini simple, pentru care s-au format deja automatisme, dar pot fi un sabotor redutabil în activităţile complexe intelectual. Cu alte cuvinte, domnilor manageri, nu îi puteţi cere unui creativ să fie prolific dacă lui îi stă mintea în altă parte, nici unui angajat care răspunde de o activitate complexă să fie eficient, în condiţiile în care mintea lor umblă spre altceva. Altceva nu înseamnă aici femei, bărbaţi, meciul de diseară ori capra vecinului; astea sunt oricum în mintea unora şi altora. Dar e foarte nasol când la toate cele specifice naturii umane „perverse” se adaugă încă o sursă mare de griji: lipsa de încredere tocmai în cei care deţin cea mai mare putere de influenţă asupra viitorului tău profesional – managementul.

Studii serioase, susţinute empiric, au arătat că, atunci când angajatului îi lipseşte încrederea în manager, adică nu este dispus să accepte poziţia sa de vulnerabilitate, resursele sale cognitive se vor orienta spre aspecte nonproductive, centrate pe autoprotecţie: jocurile de putere şi influenţă într-o organizaţie, precum şi o atentă monitorizare a unui manager care are un impact semnificativ asupra rezultatelor în muncă ale angajatului. „A-şi acoperi spatele” reprezintă o atitudine proactivă a angajatului care nu este dispus să-şi accepte vulnerabilitatea faţă de un manager în care nu are încredere; printre acţiunile acestei strategii se poate număra strânsul de informaţie şi de documentaţie care să demonstreze (autentic sau fals) performanţa pe lângă alte persoane influente din organizaţie.

Încrederea însemnă lipsa angajării în astfel de acţiuni protective sau de monitorizare a managerului, ceea ce oferă mai mult timp şi mai multe resurse pentru muncă. Aceasta nu garantează performanţa, însă timpul câştigat poate oferi prilej de îmbunătăţire a acestei performanţe. Cu cât un angajat cheltuieşte mai mult timp şi energie îngrijorându-se despre ceea ce managerul său ar putea să facă împotriva intereselor sale, cu atât acel angajat va avea mai puţine resurse cognitive pentru a depune eforturi productive.

Aşadar dragilor manageri care nu puteţi oferi un climat stabil angajaţilor voştri, nu vă mai lamentaţi că aceştia nu produc suficient, sau că îşi caută scăpare spre medii mai predictibile şi mai sigure (este în natura noastră de oameni să vrem predictibilitate).  Fiţi doar avertizaţi: sunteţi atent monitorizaţi, iar lucrurile pe care le faceţi şi spuneţi au impact major asupra celor cărora le influenţaţi viitorul profesional; în fond, asta e principala chestiune cu managementul: pur şi simplu are responsabilitate asupra altora, nu are doar avantaje. Evident, nu este totul să fii conştient, mai trebuie şi să vrei şi să deţii competenţa suficientă. Pe larg, în episoadele viitoare…

read more