Pentru ce am nevoie de încredere în managerul meu, oricât ar fi el de carismatic şi transformaţional!?

Posted by Florin Glinta in Executive Search, Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Ne întoarcem la încredere şi stil de conducere. Am definit într-un alt post ce înseamnă un lider transformaţional şi că acest stil de leadership are cele mai mari şanse să câştige încrederea subordonaţilor de o manieră autentică, bazată pe un solid suport emoţional. Miza finală însă, în orice relaţie studiată în interiorul organizaţiei, este creşterea gradului de confort şi de satisfacţie  a angajaţilor care să conducă la o performanţă profesională îmbunătăţită. Când în ecuaţie intră nevoia de performanţă superioară, lucrurile se complică: încrederea în lider nu mai este un scop în sine, ci vine să susţină acţiunile managerului spre creşterea performanţei profesionale a echipei sale şi a lui însuşi.

În practica şi în literatura de specialitate s-a formulat o întrebare legitimă: de ce ar fi nevoie de o variabilă precum încrederea care să medieze între comportamentele asociate cu stil şi efectele sale în organizaţie (performanţa subordonaţilor, de exemplu)? Aceasta în condiţiile în care stilul transformaţional singur a fost teoretizat, şi chiar demonstrat empiric, ca având prin el însuşi efecte benefice la nivel de organizaţie sau individual.

Raţionamentul explicativ are în centru conceptul de risc: se pare că majoritatea comportamentelor care definesc liderul transformaţional implică, din partea angajaţilor, acceptarea unei doze importante de risc, cu anxietatea implicită asociată. Astfel, liderul transformaţional înseamnă:

-          Formularea unei noi viziuni pentru echipă: se leagă de o preconizată schimbare. Oamenii vor fi nevoiţi să înveţe să facă altfel lucrurile şi vor avea astfel o sursă de disconfort. Este implicat riscul de a nu te descurca în noile situaţii dar şi un efort adaptativ mai mare. Încrederea în manager şi în modul deschis în care el ar trebui să comunice această nouă viziune vor sprijini creşterea sau menţinerea nivelului de satisfacţie în rândul angajaţilor.

-          Oferirea unui model personal pentru subordonaţi, seducător prin carismă: implică riscul de a urma un model greşit sau care nu poate fi adaptat pe propria structură de valori.

-          Accentul pe atingerea obiectivelor şi aşteptările legate de o performanţă crescută a echipei: pot fi percepute ca implicând un risc din cauză că individul va deveni mai dependent de performanţa colegului de echipă. În plus, el se va teme că nu se va putea ridica la nivelul aşteptărilor liderului, ceea ce duce la creşterea importanţei încrederii ca suport afectiv.

-          Stimularea intelectuală: punerea în discuţie a vechilor idei şi moduri de acţiune, precum şi cerinţa de a gândi independent şi de a produce propriile idei, pot să conducă la o stare de disconfort resimţită ca o ameninţare, mai ales în condiţiile unei lipse de informaţii. Încrederea vine să acopere acest gol şi să-l asigure pe omul pus să se bazeze pe el însuşi că 1. ideile sale, oricât ar fi de stupide, nu vor se vor întoarce împotriva sa sub formă de critică şi sancţiune şi 2. ideile şi soluţiile sale contribuie la un obiectiv al echipei, deci au o importanţă suficient de mare pentru a merita să fie spuse.

Spus totul mult mai simplu, apariţia şi comportamentele unui lider transformaţional, mai ales într-o cultură de organizaţie neobişnuită cu asemenea stil, produc o mică revoluţie faţă de modelul clasic, tranzacţional, în care şeful trasează direcţia iar oamenii trebuie să atingă obiectivele în schimbul unor recompense prestabilite. Pentru ca echipierii să reacţioneze pozitiv faţă de o asemenea situaţie inedită, generatoare de anxietate, în care sunt puşi să gândească, ei trebuie să aibă încredere în liderul transformaţional. Principalul mecanism prin care ei îşi construiesc şi „verifică” încrederea în lider este observarea integrităţii lui: a coerenţei dintre vorbe şi fapte, a faptului că acel om face ceea ce spune că va face, şi duce echipa spre acel bine comun pe care îl descrie în creionarea viziunii sale manageriale.

Odată cu integritatea reintrăm, de data aceasta cu scopul de a zăbovi mult mai mult, pe terenul caracterului unui lider, o zonă foarte sensibilă şi mişcătoare. Stay close

Am încredere în management, deci … sunt mai motivat să produc mai mult!!

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Unul dintre mecanismele strategice ale oricărei companii care are pretenţii este capacitatea sa de a evolua corect efortul angajaţilor săi şi de a răsplăti echitabil această contribuţie la obiectivele organizaţionale; când acest lucru se întâmplă bine, produce satisfacţie la locul de muncă, motivaţie şi angajament – commitment.

Se consumă resurse importante pentru dezvoltarea unor sisteme sofisticate de evaluare a performanţei, iar acesta e un lucru foarte bun; în final însă, tot oamenii (managerii, supervizorii) vor fi cei care vor folosi aceste sisteme complexe, iar angajaţii sunt cu ochii în patru pe cei care le apreciază şi le răsplătesc efortul. Încrederea în capacitatea lor şi în bunele intenţii este esenţială, oricât de sofisticată este metodologia folosită.

Există numeroase cercetări care au dovedit că angajaţii care nu aveau încredere în sistemul de evaluare a performanţei lor profesionale au desconsiderat feedbackul oferit de supervizorii lor. În plus, cei evaluaţi pot găsi modalităţi de a submina acel sistem de evaluare dacă ei îl consideră ca fiind nedrept.

Unul dintre factorii care afectează reacţiile angajaţilor faţă de sistemul de evaluare a performanţei este măsura în care ei consideră că sunt evaluaţi prin dimensiunile relevante pentru postul pe care îl deţin. Mayer & Davis, din 1999, folosesc conceptul de acurateţe percepută, definită ca fiind măsura în care sistemul de evaluare este perceput ca surprinzând cu exactitate acele comportamente relevante, pe care angajaţii le văd ca şi contribuţii valoroase la mersul organizaţiei.

În plus de aceasta, Mayer & Davis se referă la o altă dimensiune relevantă: instrumentalitatea rezultatelor, sau funcţionalitatea sistemului de evaluare. Este o caracteristică a sistemului de evaluare şi de recompensare a performanţei care asigură faptul că, cine munceşte mai mult şi este mai important pentru organizaţie, va fi recompensat mai mult, pe măsură.

A fost dovedit clar că este necesar un nivel crescut al încrederii în supervizori şi în managerii de top pentru ca procesul de evaluare să fie acceptat ca legitim de către subordonaţi, şi pentru ca planul de compensaţii bazate pe performanţă să aibă efectul scontat de motivare şi creştere a performanţei în muncă. Mai întâi, încrederea în supervizori este importantă în procesul formal de evaluare a performanţei. Angajaţii simt nevoia imperioasă de a crede că cei care sunt puşi să le evalueze munca au competenţa de a înţelege care sunt dimensiunile relevante ale rolului şi ce face diferenţa între un input fundamental şi unul periferic pentru atingerea obiectivelor  acelui job. În al doilea rând, încrederea este importantă în procesul de alocare a recompenselor crescute; de obicei, top managementul companiei este văzut ca fiind responsabil pentru modul în care se taie roata de caşcaval: angajaţii trebuie să aibă încredere că top managementul va aloca un buget suficient sau va implementa politici în care creşterile salariale se bazează pe performanţă.

Fără încrederea în management, susţinută printr-o prestanţă consistentă calitativ şi în timp, orice sistem de evaluare, oricât de performant, va eşua în atingerea obiectivelor de motivare a angajaţilor. Este clară reacţia unui angajat ce simte că efortul lui nu este răsplătit corect: disonanţa cognitivă îl va împinge spre o reacţie de echilibrare a aşteptărilor cu rezultatele obţinute.

Modificarea nivelului de încredere este una dintre strategiile pe care indivizii le folosesc pentru a restabili o inechitate legată de evaluarea lor, odată percepută. Ajustându-şi nivelul de încredere, angajatul scade cantitatea de resurse cu care contribuie în relaţia de muncă, ceea ce se potriveşte mai bine, în percepţia sa, cu cantitatea de beneficii (sub nivelul aşteptat) pe care le primeşte. Descreşterea încrederii indică, de asemenea, insatisfacţie faţă de relaţia cu o persoană din organizaţie sau faţă de o anumită procedură (politică) organizaţională, şi este o strategie de prevenire a unei posibile viitoare „exploatări” a celui implicat într-o astfel de relaţie nedreaptă. Toate aceste acţiuni sau schimbări atitudinale au rolul de a micşora distresul angajatului şi de a creşte sentimentul său că s-a restaurat caracterul echitabil al relaţiei.

Efectele în planul concret pot fi de genul scăderea ataşamentului faţă de organizaţie, insatisfacţie faţă de postul ocupat, scăderea performanţei profesionale şi creşterea intenţiilor de a pleca.

Cum încrederea în managerul meu mă face mai util şi mai devotat organizaţiei din care fac parte…

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Am „definit” oarecum încrederea şi am văzut că există un stil de leadership, transformaţional, cel mai mult asociat cu încrederea pe care o poate câştiga din partea subordonaţilor.

Există cel puţin 3 motive esenţiale pentru care un manager ar trebui să se străduiască să câştige şi să menţină un nivel ridicat de încredere din partea subordonaţilor săi, chiar atunci când face parte din gama „transformaţionalilor”.

Motivul 1: liderul transformaţional înseamnă multă provocare, schimbare şi noutate; toate acestea induc teamă, precauţie şi incertitudine din partea subordonaţilor, pentru că status quo-ul (starea de lucruri) se schimbă, şi nu ei deţin controlul. Încrederea în manager devine baza ce susţine întregul edificiu. Prezenţa ei înseamnă performanţă, absenţa înseamnă război intern, politic, şi scepticism faţă de toate iniţiativele liderului. Şi ştiţi ce? Nici un lider nu reuşeşte fără susţinerea echipei…

Motivul 2: ţine de percepţia pe care angajaţii (subordonaţii) o au asupra modalităţii în care le este evaluat şi răsplătit efortul în organizaţie. Dacă ei nu au încredere în competenţa supervizorului direct de a îi evalua corect, dar şi în bunele intenţii ale managementului superior de a aloca în mod corect şi echitabil recompensele / pedepsele, se pierde tot efectul motivator.

Motivul 3: lipsa de încredere în management îi face pe subordonaţi să îşi concentreze atenţia şi energia spre comportamente care nu mai au legătura cu munca, ci au ca scop să „îşi acopere spatele” de eventuale acţiuni ale liderului care i-ar putea afecta negativ, sau găsirea de breşe în sistem, pentru a părăsi corabia înainte de a se scufunda. În definitiv, nimeni pe lumea asta nu e inconştient la infinit să se expună în calea trenului şi să închidă ochii, doar doar n-o veni nimic să îl lovească

Imediat după reclame, le luăm pe rând, pe aceste motive…

Stilul de leadership care câştigă încrederea subordonaţilor

Posted by Florin Glinta in Management, Psihologie aplicata | 0 comments

Am scris, într-un prim episod din serialul dedicat Încrederii, că angajaţii stau cu ochii larg căscaţi pe comportamentul liderilor lor, pentru a găsi acele elemente din care să înţeleagă dacă cei care îi conduc sunt demni de încredere sau nu; adică dacă merită să se supună riscului de a fi subordonaţii lor.

Competenţa liderului este unul dintre ingredientele fundamentale ale încrederii: un manager competent este capabil să ia decizii bune şi eficiente, să înţeleagă munca subordonaţilor şi să o răsplătească echitabil, să iasă din situaţiile dificile împreună cu echipa, să gestioneze situaţiile de stres şi să conducă organizaţia spre a deveni mai competitivă pe piaţă.

Evident, să poţi e esenţial, dar la fel de important este să şi vrei, să fii motivat să îţi pui competenţa ta de manager în slujba obiectivelor organizaţionale şi, cireaşa de pe tort, în direcţia dezvoltării oamenilor de care eşti responsabil. Ho ho hoooooo… dragii moşului, aici treaba e mult mai complicată.

Cercetări serioase mai recente, pionierate prin anii 80’ de Burns, apoi Bass şi Avolio,  au arătat că marea diversitate a felurilor în care un lider înţelege să îşi conducă echipa polarizează spre câteva stiluri importante şi bine delimitate: într-un crescendo, liderul poate să îşi abordeze echipa de la un stil pasiv (laissez-faire), trecând printr-unul tranzacţional (dacă faci cutare lucru, primeşti cutare recompensă), până la stilul cel mai implicat în „viaţa” şi acţiunile subordonaţilor  – stilul transformaţional.

Evident că nu voi insista pe stilul pasiv, există prea multe exemple în lumea în care trăim: sunt liderii care nu sunt capabili să recunoască anticipativ o problemă, iar dacă li se arată că există, nu sunt capabili să se mişte pentru a o rezolva.

Liderul tranzacţional se concentrează pe a se asigura că subordonaţii sunt recompensaţi corect şi că relaţia va decurge în termenii prestabiliţi. El reuşeşte să dezvolte o încredere mai ales pe baze cognitive, de percepere a competenţei, care nu este atât de puternică şi durează atâta timp cât obligaţiile părţilor sunt respectate.

Saltul calitativ de la acest nivel îl reprezintă liderul transformaţional, care are capacitatea câştigă încrederea subordonaţilor stabilind o relaţie cu baze afective puternice. Un lider transformaţional este aşa de special deoarece:

1. Creează o viziune pentru colectiv sau ştie să le explice viziunea strategică a organizaţiei. De la managerii mai mici până la angajaţi foarte simpli, cu toţii reacţionează favorabil la o poveste bine articulată şi spusă cu autenticitate
2. Creşte gradul de acceptare a scopurilor şi obiectivelor grupului, ceea ce conferă multă coeziune şi ideea că toţi „trag” în aceeaşi direcţie.
3. Îşi oferă sprijinul pentru fiecare membru al grupului, ia în consideraţie  nevoile şi sentimentele fiecărui echipier
4. Îi stimulează intelectual pe subordonaţii săi, le ascultă soluţiile şi le oferă feedback constructiv, argumentat

Care este relaţia acestui stil de conducere cu încrederea şi, mai departe, cu performanţa şi starea de bine a echipei, evident că o să aflaţi în episoadele următoare

Conferinta Nationala de Psihologie Industriala si Organizationala “Al. Rosca”, Bucuresti 22-24 Aprilie 2010: mai sunt două săptămâni

Posted by Florin Glinta in D'ale mele, Human Capital, Psihologie aplicata | 0 comments

Organizată de câţiva ani buni la Cluj, Conferinţa APIO se mută de anul acesta la Bucureşti; decizia fusese luată înainte ca Horia Pitariu să plece dintre noi, iar acum se transformă într-o adevărată provocare pentru echipa de organizatori, care trebuie să se îngrijească de acest eveniment ca de o adevărată moştenire profesională lăsată de Profesor. Bănuiesc, hâtru cum îl ştiu, că acum se uită cu interes şi îşi râde în barbă din vreun hamac de nori: lasă-i, să se agite şi ei de-acum…

Merg la Conferinţa de psihologie industriala şi organizaţională cam de vreo 4-5 ani; a fost prilejul cu care m-am împrietenit temeinic cu oraşul Cluj. Conferinţa a avut aproape în fiecare an invitaţi de marcă, profesori din străinătate, precum Thomas Oakland sau Remi Kouabenan. Acestia au reprezentat pentru mine un fel de modele pentru maniera în care specialişti ai unei discipline, care predau la catedra unor universităţi celebre, se pot „amesteca” în lumea reală, concretă, ajutând decisiv în dezvoltarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă şi de muncă.

Din păcate realitatea de la noi nu e atât de optimistă, iar din 25 martie suntem încă şi mai săraci: există foarte puţini oameni în psihologia organizaţională românească la care să vedem o îmbinare între ţinuta academică reală şi experienţa practică de consultant,  cercetător sau pur şi simplu „lucrător” în mediul ocupaţional real. Excepţiile sunt puţine, din fericire de calitate. Mă gândesc prima dată la mâna de oameni din jurul D&D Research sau TestCentral (D&D Consultants) care fac o treabă grozavă; mai sunt şi alţii, prin Cluj, Brasov, Timişoara sau Iaşi, sper să nu se supere că nu îi numesc aici, însă, în continuare, fenomenul românesc nu a luat amploare la nivel de masă: cei care sunt adevăraţi profesionişti, cu ţinută academică şi experienţă practică, încă stau la coada şi aşteaptă să ajungă suficient de bătrâni pentru a putea fi primiţi ca formatori în sistemul de învăţământ românesc, mult prea „bine” organizat ca o castă.

Ca să nu mă abat prea mult, sper să pot ajunge şi anul acesta la Conferinţa APIO; ar fi stupid să nu, nici nu mai e nevoie de drumul până la Cluj… Realitatea ultimelor zile însă mă face mai sceptic, nevoile business-ului antreprenorial fiind nu doar urgente ci de-a dreptul prioritare. Nu pot să pierd ocazia pentru a gândi cu voce tare: asemenea evenimente ar fi un prilej minunat în care:

- studenţii să întâlnească profesionişti din afara ariei geografice care le este de obicei accesibilă

- profesorii şi vorbitorii să ofere modele autentice, de ţinută, ori chiar soluţii şi  idei care să convingă mediul organizaţional de valoarea concretă a aportului ştiinţific în îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă şi în creşterea performanţei profesionale

- oameni din mediul organizaţional, decidenţi ai lumii de business, să vină şi să înţeleagă că acei sclavi mititei pe care abia îi tolerează pe plantaţie (psihologi sau alţi specialişti de prin departamentul de Resurse Umane) pot furniza valoare adăugată dacă li se acordă mai multă încredere si mai mult sprijin, şi că psihologia organizaţională înseamnă mult mai mult decât recrutare.

read more