CSR in România: începem să ne civilizăm

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital | 0 comments

Mărturisesc că am scris despre CSR (corporate social responsibility) doar tangenţial şi fără a-mi propune special acest lucru. Preocuparea mea pentru subiect se datorează faptului că sunt prieten cu Kami (aveţi blogul ei aici) pe care sper sa nu o perii prea tare dacă o numesc unul dintre pricepuţii adevăraţi în CSR din peisajul mioritic. Acum câteva zile o iniţiativă foarte interesantă, de care nu ştiam, a venit spre mine pe online prin mesajul lui Dragos Dehelean, care m-a invitat pe primul portal românesc dedicat Responsabilităţii Sociale a companiilor. Aici se întâmplă, din 2006, o monitorizare a activităţilor de CSR făcute pe teritoriul României şi tot aici este a treia ediţie din Bilanţul Responsabilităţii Sociale (acum pe 2010). Cu acest prilej, cei care au blog şi sunt interesaţi de subiect au fost invitaţi să răspundă la o serie de 4 întrebări care să ajute la formularea Bilanţului. Bucuros de invitaţia primită, m-am dat pe portal şi chiar mi-a plăcut ce am găsit. Spun cu mâna pe inimă că este primul loc unde văd centralizate astfel de iniţiative ale companiilor din România, iar informaţia găsit acolo şi parcursă pe diagonală îmi creează impresia unui peisaj mai animat decât credeam, ceea ce mă bucură şi mai mult.

Nu sunt un om cu temele făcute în zona de CSR, adică nu sunt prea informat în legătură cu ce au făcut unii şi alţii. Cu siguranţă m-am întâlnit cu activităţi specifice însă nu am acordat mare atenţie, fie din lipsă de timp, fie din indolenţă, fie datorită unui scepticism care mă face să mă uit foarte rece la mişcările făcute de corporaţii în folosul comunităţilor, dar şi (deseori mai intens) în folosul promovării imaginii proprii – CSR-ul strategic. Scepticismul meu vine din faptul că am o concepţie mai largă despre ce înseamnă CSR: văd că o companie acţionează cu responsabilitate socială dacă o face în spiritul larg propus de Caroll, ca implicând grija şi preocuparea activă faţă de: 1. macro mediul economic şi social; 2.  micro mediul companiei (parteneri, clienţi, competitori, comunitatea financiară – deţinătorii de acţiuni etc. ) – pe care îi tratează într-o manieră etică atunci când face afaceri; 3. faţă de ea însăşi, însemnând angajaţi, manageri, sindicalişti etc. şi 4. faţă de toţi ceilalţi actori sociali afectaţi într-un fel sau altul de existenţa şi de activitatea companiei (prietenii, familiile angajaţilor etc. etc.).

În aceste condiţii, din mica mea experienţă nu am întâlnit (nu spun că nu există) compania care activând în România să bifeze toate cele 4 dimensiuni ale CSR. Mi-ar fi plăcut să o întâlnesc mai ales din trei ipostaze care îmi sunt foarte importante: ca angajat, ca membru al unei comunităţi ce se zbate într-un mediu din ce în ce mai puţin sănătos de trăit în el,  şi în calitate de client / consumator de produse şi servicii diverse.

Din păcate, nu prea. Aşa încât, în condiţiile în care am auzit şi trăit pe propria piele faptul că o companie nu îşi respectă angajaţii şi nu îi tratează ca pe fiinţe demne, în condiţiile în care am cumpărat cu bani strânşi greu servicii sau produse de proastă calitate sau am fost înşelat cu bună ştiinţă şi tratat absolut inadmisibil de instituţii foarte respectabile, precum o Bancă (începe cu B şi se termina cu Ancpost, dar nu e singura), am lăsat-o mai moale cu monitorizarea implicării corporaţiilor în diverse activităţi verzi sau mai ştiu eu cum, care sunt denumite clasic „iniţiativele CSR ale companiei”. Ba chiar, unele dintre aceste iniţiative, nesusţinute de preocupări concrete în TOATE cele 4 planuri, îmi apar într-o lumină tare falsă şi ipocrită, menită doar să mai toace buget în contul promovării imaginii proprii.

Există totuşi multă speranţă, deoarece pe piaţa românească au intrat corporaţii cu o cultură solidă inclusiv în zona de CSR (sper să se altereze cât mai puţin în contact cu cultura mioritică). Mă bucură existenţa unui asemenea portal pentru că mă ajută să fiu mai informat, în primul rând, iar ce aflu citind acolo chiar îmi dă speranţe. Apoi, cred că popularizarea şi încurajarea celor merituoşi nu poate fi decât stimulatoare pentru ceilalţi, care ar putea să se străduiască mai mult. Să nu o mai lungesc mai mult decât am făcu-o, schiţez un mic răspuns la cele 4 întrebări:

1. Care sunt primele 3 companii pe care le apreciezi cel mai mult pentru cum s-au implicat in societate in 2010 si de ce? R: Nu pot să am o părere clară. Ştiu doar că la capitolul implicare în societate, în România noastră cea atât de sistematic prostită, apreciez cel mai mult acele iniţiative care vizează creşterea nivelului de educaţie, de cultură de orice fel şi de pregătire pentru viaţa reală a oamenilor, cu atât mai mult a celor tineri; consider acest gen de iniţiativă nu doar generoasă ci de-a dreptul strategic şi vitală pentru noi toţi, ca naţie. Aşa încât aş nominaliza, în această ordine, Start Business  – BCR, RBS Money Sense in România şi Săptămâna solidarităţii a BRD.
2. In ce masura marile companii au raspuns in 2010 asteptarilor tale in privinta implicarii in societate? R: sunt un exigent aici, iar răspunsul meu e că în mică măsură. De vreme ce companiile mari setează standardul în exploatarea angajatului de către angajator şi în ignorarea vieţii personale a amploaiatului, nu pot să fiu mulţumit. Majoritar la noi se munceşte mult al naibii, se plăteşte relativ prost, se încurajează (dar nu se răsplăteşte) overtime-ul. Iar nevoile angajatului sunt satisfăcute dacă pot să producă ceva şi companiei. Sunt excepţii notabile, dar visez o lume în care excepţiile astea să constituie majoritatea.
3. Ce asteptari ai de la companii in privinta responsabilitatii sociale pentru 2011? R: Să le văd mai active în programe cu bătaie lungă şi preocupare pentru dezvoltare durabilă. Nu doar să planteze pomi şi să pună la dispoziţie câteva duzini de biciclete, ci să îşi construiască sisteme de evaluare a performanţei corecte care să stimuleze şi să recompenseze valoarea autentică şi nu jocul politic abil, din culise. Nu doar să colecteze selectiv, ci să iniţieze demersuri cu autorităţile prin care să transforme educaţia din România într-una cu sens şi finalitate practică. Nu doar să îşi trimită angajaţii la traininguri stupide şi inutile, ci să se intereseze cu adevărat de nevoile lor de dezvoltare şi de carieră etc.
4. Ce esti dispus sa faci pentru a le stimula pe companii sa fie mai responsabile in 2011? R: să scriu mi-ar fi cel mai la îndemână; să stimulez pozitiv prin laudă şi să sancţionez relele practici, dacă aflu despre ele. Să discut de câte ori am ocazia şi cu oricine e dispus să mă asculte, în măsura în care voi avea ceva pertinent de spus, pentru că nu sunt expert in CSR. Să promovez iniţiativele care îmi sună bine, după criteriile mele, să mă implic concret dacă vreodată voi fi solicitat.

Felicitări Dragos, ţie şi echipei, pentru ceea ce faceţi. Sper ca această platformă să aibă şi ea o contribuţie la o cultură corporatistă cât mai sănătoasă în România, aşa încât CSR să nu ajungă să însemne Cruel Social Reality, cum spunea cineva.

Tinereţea, starea de spirit a inovaţiei şi pamantul bun pentru sămânţa de leadership

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital | 0 comments

Continui să prezint ideile prof. Kobayashi, începute în episodul precedent, presărate cu profundele mele comentarii . Stilul e acelaşi, perspectiva din nou nonconformistă; lipseşte, din păcate, savoarea discursului live.

Mergând în sfera pregătirii profesionale şi a cunoaşterii, câteva idei merită menţionate:

1. Ierarhia cunoaşterii arată astfel, în opinia prof. Kobayashi: pe locul I ca importanţă – Politica şi Filosofia. Urmează, pe rând, Strategia şi Conceptele, nivelul Operaţional – Tactic, Informaţiile şi Tehnologia, şi, pe ultimul loc, cunoştinţele despre Fapte şi Date. Cei care nu sunt capabili decât să discute despre acest ultim nivel (toţi gargaragii pe care îi găsim în media, inclusiv pe online), par vrednici de tot dispreţul, în cultura japoneză a Honda, obişnuită, din raţiuni filozofice şi din bun simţ, să asculte mai mult şi să vorbească numai când are ceva autentic de spus.
2. MBA-ul omoară inovaţia celor din lumea de business, crede prof. Kobayashi. MBA este sinonim cu „rece şi bine organizat”, te ajută să devii expert dar îţi poate ucide atitudinea necesară pentru inovaţie. „Pasiunea şi haosul”, două atribute ale culturii corporatiste Honda, sunt exact opusul atitudinii MBA, şi stimulează gândirea inovativă şi punerea în centrul atenţie a valorilor, nu a „profitului pentru profit”.

Nu pot nici să fiu de acord, nici să dezaprob total; e greu de digerat, şi eu aş vrea vreodată să fac un MBA, 90% din tinerii foarte talentaţi cu care am discutat în ultima lună vor la fel, şi iată ce răsturnare de perspectivă. „MBA is Stupid for innovation”, tună micuţul japonez de la tribună! Nu aş fi aşa de tranşant şi aş milita pentru a face un MBA, dar a încerca să îţi menţii mintea proaspătă şi deschisă la nou. Probabil că aici e pericolul, pentru că văd prin preajmă atitudinile legate de MBA: cine nu l-a făcut, şi-l doreşte ca pe un bun de mare preţ, obiectivele lor se opresc acolo, „MBA să fie, pe urmă mai vedem, sigur va fi mai bine”; cine l-a făcut, pare să creadă că a atins cunoaşterea supremă, şi că ceea ce crede el, bazat pe ce a învăţat acolo, e musai adevărat, ba chiar lumea toată (în speţă compania) ar trebui să se rotească aşa încât să se potrivească cu învăţăturile MBA. Am întâlnit, totuşi, şi oameni care au trecut prin faza post MBA de „cred că sunt atoateştiutor”, însă au înţeles, printr-un exerciţiu simplu, dar extrem de greu, de bun simţ şi modestie, că lumea e mult mai complexă şi există valori adevărate şi dincolo de MBA, adesea spuse simplu şi firesc.

În sfârşit, las la urmă o idee pe care unii ar putea să o vadă foarte incitantă, alţii de-a dreptul brutală şi falsă, dar, oricum, care trebuie luată cu multe nuanţe şi precauţii: tinerii, şi nu bătrânii, sunt pământul fertil pe care încolţeşte inovaţia (Kobayashi înţelegea prin bătrâni pe cei deja trecuţi de 40 de ani, eu aş prefera o limită mai flexibilă, mai degrabă dată de un stil de gândire şi nu de vârstă). Cei bătrâni devin experţi, pun la îndoială ideile inovative care sparg tiparul, fac judecăţi de valoare şi pot spune neeee…n’o să meargă!! făcând să moară lucruri pe care ei nu le pot înţelege şi care, uneori, pot chiar salva vieţi. „Bătrânii sunt periculoşi pentru inovaţie”, strigă sus şi tare prof. Kobayashi, şi, într-o companie, ei trebuie să stabilească doar direcţiile şi să „nu se atingă” de punerea în practică a ideilor, care este apanajul celor cu mintea tânără.

Toţi ar trebui să fim capabili, măcar ca atitudine, să ne exprimăm opinia, părerea personală, singura care ne face să fim „originali, unici, şi să ne căpătăm sensul existenţei noastre”. Profund şi logic: dacă nu eşti capabil decât să reproduci, „ca un papagal”, ce scrie prin cărţi şi ce au zis alţii, atunci nu ai propria identitate, şi în nici un caz „nu poţi să fii un lider”. Kobayashi pune ideea de leadership în legătură cu capacitatea de a crea ceva distinct, care să îţi reprezinte unicitatea; mai mult, leadership-ul înseamnă să înţelegi esenţa lucrurilor şi să poţi să explici şi celorlalţi atât de simplu, încât diferenţele de expertiză să nu fie o piedică în calea înţelegerii. Nu studentul este „prost” când nu înţelege ceea ce îi explică profesorul, ci acesta din urmă nu este suficient de bun pentru a pătrunde la esenţa simplă lucrurilor şi a o transmite mai departe.

Ideile proprii, când crezi şi simţi că au valoare, se apără şi se spun sus şi tare, chiar dacă experţii îţi vor spune că eşti un tâmpit care spune aberaţii. Evident, în limitele bunului simţ, care este un simţ de mare preţ. Când eşti mic şi „tânăr” într-o companie, când ai ceva de spus şi nimeni nu te ascultă, hit the table, spune prof. Kobayashi, fă-ţi auzită vocea „dând cu pumnul în masă”. Treaba e bine şi sănătos să fie luată la figurat, şi înseamnă să îţi arăţi convingerea în ceea ce spui, şi să fii dispus să îţi atragi chiar şi dezaprobarea celor influenţi.

The price of being a sheep is boredom. The price of being a wolf is loneliness. Este o parte a unui citat devenit celebru pe online, al lui Hugh Macleod, care îi place mult lui Kobayashi.

„Fii lup”, pare a fi îndemnul, şi „plăteşte preţul, acela de a fi singur”, însă nu ezita să susţii ceea ce gândeşti şi te defineşte.

Despre spiritul de inventator şi cultura inovaţiei de la Honda

Posted by Florin Glinta in Business, Management | 0 comments

Acum câteva  zile am asistat la unul dintre cele mai „altfel” discursuri despre lumea de business pe care le-am auzit în ultimii ani. Autor – prof. Saburo Kobayashi, vorbind despre Cultura Corporatistă a companiei Honda, într-o conferinţă organizată la Universitatea Româno-Americană. Profesorul a arătat un stil energic dar şi un umor neaşteptat pentru un japonez venind dintr-o corporaţie; pe măsură ce povestea despre Honda, am înţeles de ce era aşa şi nu se suprapunea cu modelul de „animal” de corporaţie care circulă prin stereotipurile noastre.

Prof. Kobayashi a vorbit despre inovaţie şi este unul dintre inventatorii de seamă ai secolului trecut, pentru că de numele lui se leagă apariţia airbag-ului; cei care au scăpat cu viaţă datorită acestei simple „găselniţe” pot să îi aducă un gând de mulţumire. O să încerc să prezint câteva din ideile sale, aşa cum le-am înţeles, evident fără să am savoarea micuţului japonez, plin de prestanţă de altfel.

Într-o companie, procesele şi activităţile pot fi grupate în două mari categorii: Operation şi Innovation. Ca să ştii dacă ceea ce faci aparţine uneia sau alteia dintre cele două categorii, trebuie să evaluezi relaţia dintre timp şi rezultate: in operations, relaţia e una lineară, în innovation, este vorba de o ruptură de nivel, tradusă prin rezultate mult îmbunătăţite, cu totul altfel…Inovaţia ţine mai puţin de logică şi de raţionalitate, şi „creşte” într-un climat special, în care ideile se nasc din minţile tinere, atunci când se apleacă pe latura filozofiei şi pun în centru valorile oamenilor.

O companie trebuie să meargă în direcţia atingerii obiectivelor sale, iar acestea trebuie să fie întotdeauna bazate pe valori care să pună în centrul atenţiei Oamenii. Profitul nu este niciodată un obiectiv, sau nu ar trebui să fie. Diviziile de R&D (de cercetare şi dezvoltare) ar trebui să se preocupe, spune profesorul japonez, de identificarea valorilor viitoare ale oamenilor, iar progresul tehnologic ar trebui să meargă în direcţia atingerii acelor valori; profitul ar fi numai o consecinţă!!

Kobayashi răstoarnă, într-un fel, perspectivele asupra sensului de a fi al unei corporaţii, şi habar nu am dacă e un crez cu adevărat pus în practică la Honda, sau un mesaj de marketing abil camuflat, sau, mai rău, de-a dreptul o utopie. Cu siguranţă NU e ceea ce se întâmplă în lumea de business românească, şi cu siguranţă, este una dintre cele mai generoase şi profund umane idei pe care le-am auzit.

Mai departe, a făcut o adevărată pledoarie pentru stimularea inovaţiei printr-un gen de brainstorming numit Y-GAYA, o sesiune de 3 zile de discuţii de la egal la egal între angajaţii de la toate nivelele companiei, în care se trece de la o luptă îndârjită a argumentelor, la înţelegerea celuilalt şi la a deveni creativi şi conceptuali, pentru că oamenii au obosit de atâta logică.

Dincolo de evidentele diferenţe culturale care, foarte probabil, fac imposibilă replicarea unei idei asemănătoare în companiile occidentale, cred că trebuie să rămânem cu esenţa: când se caută soluţiile creative, tinereţea are avantajul prospeţimii şi al lipsei de prejudecăţi; diferenţele de statut nu ar trebui să fie o frână în disputa de idei (se aude domnilor manageri şi experţi?).

Mai multe din ideile profesorului Kobayashi, în episodul următor; staţi aproape, că se merită tare!!

VIP şi technical succession planning

Posted by Florin Glinta in Business, Human Capital, Orientare in Cariera | 0 comments

Un mic Appendix la postul precedent.

Există şi speranţă în mediul nostru organizaţional, chiar dacă exemplul pe care vi-l dau vine dinspre zona non profit: tinerii învaţă de la cei mai experimentaţi şi adoptă modele de organizare moderne.

În calitate de echipier Talent Gate, am fost invitat la o Adunare specială a VIP (Voluntari pentru Idei şi Proiecte), în care noilor membri li s-au prezentat viziunea, structura şi oamenii de bază, alumni, care susţin efortul acestei merituoase organizaţii studenţeşti. Mi-a plăcut felul în care aceşti alumni sunt preocupaţi pentru a insufla viziune şi motivaţie noilor membri, discursurile lor (sper că sunt dublate şi de practică) sunând foarte a lideri transformaţionali. Şi mi-a plăcut în mod deosebit ideea lor de a transmite din generaţie în generaţie cunoştinţe utile pentru proiectele pe care le derulează această organizaţie studenţească extrem de vie şi plină de idei. Conştienţi de volatilitatea acestor cunoştinţe, dublată de volatilitatea membrilor VIP pur şi simplu, şi-au propus să activeze din postura unui Board of Advisors care să menţină coerenţa strategică a organizaţiei să nu permită derapaje necontrolate date de avântul lesne de înţeles al vreunui „Executiv” în scurtul său mandat.

Îmi doresc foarte mult ca bunele intenţii ale lor să fie puse în practică în mod coerent şi eficient. Apreciez în mod deosebit oportunitatea pe care o au aceşti tineri de a lua contact de foarte timpuriu cu principii şi mecanisme organizaţionale moderne, care, multe dintre ele, nu cred că sunt cunoscute în mare parte din companiile din România, darămite să fie puse în practică. Şi sper ca bunele idei să nu se stingă brusc la intrarea în mediul corporatist concurenţial, orientat agresiv spre profit şi spre valorificarea la maxim a timpului.

Am fost la Târgul de cariere de la Cluj

Posted by Florin Glinta in Human Capital, Orientare in Cariera | 6 comments

În virtutea cauzei nobile pe care o „servesc” în calitate de echipier al Talent Gate, prezenţa mea (a noastră) la Târgul de Cariere găzduit de oraşul de sub Dealul Feleacului era de-a dreptul o necesitate. Clujul m-a întâmpinat cu prima zăpadă din noua iarnă. Plus viscol cu nişte fulgi ca acu un an, de Revelion, să fie tacâmu’ complet.

Am stat la Hotel Onix, „aripa de 3 stele”; un hotel destul de fain, curat, cu căldură şi apă caldă aproape instant (lucru bun, pe la Romanika noastră), cu un mic dejun destul de consistent (am păpat pâine prăjită în ou, aşa cum numai mama îmi făcea când eram copil). Mi-am facut cadou o cină absolut bestială la restaurantul Ciuleandra, la subsolul hotelului vecin, Western Topaz: după o primă zi de târg, în care aveam absolut febră la mandibulă de atâta vorbit, venind din plin viscol, am găsit o sală de mese care avea în mijloc o vatră ţărănească, unde se lăfăia un buştean arzând. Nebunie totală, mai tare nu se putea; la asta adăugaţi o ciorbă de fasole cu ciolan şi o ţuică de Zetea, şi puteţi obţine o zi de Târg perfectă.

A propos de Târg. Mi-a plăcut contrastul între sala rece şi austeră pe care am găsit-o în prima dimineaţă, şi forfota caldă de pe la orele prânzului, când era traficul cel mai mare cu tineri veniţi să admire standurile decorate şi avide de CV-uri. Mi-a mai plăcut căldura şi disponibilitatea celorlalţi „colegi” expozanţi; probabil aerul de oraş mai mic, altul decât dezumanizantul Bucureşti, plus bunul simţ ardelenesc au dus la numeroasele schimburi de impresii şi cărţi de vizită.

Am avut circa 350 – 400 de vizitatori în fiecare zi. Dintre ei, am văzut luminiţa în vreo 15 – 20 de perechi de ochi; ei au părut nu doar că au înţeles mesajul Talent Gate, ci şi că au apreciat foarte mult iniţiativa şi i-au descoperit adevăratul rost. Au mai fost vreo 70 – 80 % care au părut că înţeleg ce e cu noi pe lumea asta, însă au sărit pe noi cu o abordare extrem de pragmatică: aveţi sau nu aveţi un job ACUM?! Nu aveam, nu in Cluj. Restul, au fost din alte categorii: oameni care nu au înţeles sau destul de mulţi disperaţi de vârste diverse, care îşi căutau de lucru (pentru acest aspect, un târg de job-uri te încarcă negativ destul de intens, e multă lume amărâtă şi disperată).

Mi-a mai plăcut de cei care au organizat: veseli, deşteptuţi, cu o echipă evident cu fete frumoase, destul de atipici (e de bine) şi decişi să îşi atingă scopul. Mi-a plăcut în mod deosebit clubul Janis Stuf, de lângă Capitolina, în care am încercat să sudăm relaţiile dintre expozanţi. Un loc extrem de plin, în mijlocul săptămânii, cu muzică bună şi o miniformaţie excelentă (solista, un nume pe care l-am uitat, în bunul meu obicei prost, dar o voce foarte aparte, dublată fericit de pian).

Nu mi-a plăcut, la Târgul de Cariere de la Cluj, modul în care mulţi dintre tineri au înţeles să abordeze un asemenea „eveniment”. Dăteau impresia că, dacă au făcut efortul să îşi printeze un CV, gata, angajatorii trebuie să fie la picioarele lor. Vin direct cu întrebarea (şi cu o faţă….) că „ce îmi oferi.. huh…hai ce mai stai, zi-mi ce job-uri ai, lasă vrăjeala”. Da, poate fi numită o abordare extrem, dar extrem, de pragmatică. Însă are multe hibe. Pe lângă că foarte vecină cu impoliteţea, abordarea lor pare una făcută spontan (în sensul rău, de lipsită de plan). Politeţea ar fi cerut un minim de informaţie despre tine, atunci când vii la un stand şi îl iei de guler pe expozant să îţi dea un job: dă-i la schimb măcar numele tău, într-o primă fază. Sau ai putea să începi cu o frază de genul: sunt X, am terminat facultatea Y, şi am specializarea Z. Ce ziceţi, aveţi ceva care mi s-ar putea potrivi?”. E un ice-breaker excelent, şi lasă loc de o grămadă de discuţii utile.

Ideal ar fi, ca student sau proaspăt absolvent, să vii de acasă pregătit cu o strategie de a-ţi căuta de lucru. Să te documentezi un pic despre cine va expune la târg, să înţelegi dacă un anumit angajator are sau nu ce să îţi ofere, mai întâi ca brand şi organizaţie, pe urmă ca posturi efective. Ai putea să îţi compui mai multe CV-uri, diferite ca stil şi conţinut, în funcţie de tipuri de angajatori către care vrei să aplici; şi ai putea chiar să compui ceva scrisori de intenţie: nu garantează deloc succesul, dar pot face diferenţa într-un noian de hârtii nepersonalizate.

Fără o minimă pregătire, chiar şi cel mai mic succes la un asemenea Târg nu poate fi decât rodul unei întâmplări (pe care, evident, trebuie să o utilizezi la maxim). Şi dacă tot ajungi acolo, decent şi înţelept e să asculţi ce au de zis expozanţii, şi să încerci să îi inciţi la discuţii „deştepte”, pentru a scoate maxim din timpul petrecut.

În altă ordine de idei, da, Clujul rămâne un oraş extrem de frumos şi viu, în care oamenii par a avea un aer mai de normalitate decât în mega-stresatul şi aglomeratul Bucureşti. Cu Blue Air sau alt zbor, poţi sa schimbi între cele două lumi în numai 45 de minute. A naibii tehnologia.